如何在輕資產模式下推進項目建設new2

1、如何在輕資產總包交鑰匙模式下推進項目建設 目 錄一、理清項目建設管理目標和界面31、輕資產項目管理目標32、項目管理界面和內容3二、梳理輕資產總包交鑰匙項目關鍵工作51、輕資產項目關鍵工作52、關注總包關鍵工作53、理清在項目各階段項目及總包成本相關工作6三、項目公司構建扁平化管理架構提升工作效率7四、提高總包主動管控意識，用好監(jiān)理單位81、提高總包主動管控意識，提升管理水平82、用好監(jiān)理單位8五、做好項目管理策劃與計劃91、項目簡介92、項目關鍵時間一覽表93、責任分工一覽表94、人員到崗及分流計劃95、證照辦理專項計劃106、施工組織方案107、設計專項計劃108、合約規(guī)劃109、現金流計

2、劃1010、分項工程專項計劃1011、驗收專項計劃1112、移交專項計劃1113、安全文明施工保障方案1114、政企關系溝通方案1115、項目計劃監(jiān)管方案1116、培訓工作計劃11六、在項目不同階段實施針對性管控121、摘牌前準備階段122、開工前準備123、施工階段134、工程驗收開業(yè)階段14七、注意項目風險管控，設置應急機制141、 重點關注質量安全風險：142、 成本超支風險153、 影響開業(yè)的關鍵進度節(jié)點延遲風險154、 影響項目進度的節(jié)假日、惡劣天氣風險15一、 理清項目建設管理目標和界面1、 輕資產項目管理目標1） 確保項目成本在目標回報率所要求的成本內：為達到13.5%的回報率目

3、標，在租金一定的情況下實現成本低于目標成本；2） 確保項目按期開業(yè)：按照集團下發(fā)的模塊化計劃完成各項工作，確保項目實現如期開業(yè)；3） 確保項目順利移交：實現項目順利移交商管，盡可能為商管后期經營創(chuàng)造有利條件，實現更高回報率。2、 項目管理界面和內容1） 協(xié)調溝通好項目外部相關事宜，梳理好與項目開發(fā)過程相關的政府、機構架構關系。與政府及相關部門建立聯(lián)系，保持溝通，對由政府或相關部門主導的工程提前溝通，使工程進度滿足項目需求；2） 充分利用XX內部資源，并重點關注各系統(tǒng)主要關注點，提前準備，及時溝通反饋，確保各項工作按集團制度和要求執(zhí)行；3） 監(jiān)督和檢查總包的管控過程，并做到事前提醒，事中預警，事

4、后總結反饋，提升總包建設過程的管理能力，確保總包各項工作及時、有序、順利的開展；4） 做好項目公司內部團隊建設，對項目目標進行計劃、組織、執(zhí)行、領導、控制、創(chuàng)新；同時對團隊進行正思維導入，將每個員工的目標與團隊、項目的目標結合，激勵團隊齊心合力推進項目順利進行。二、 梳理輕資產總包交鑰匙項目關鍵工作1、 輕資產項目關鍵工作2、 關注總包關鍵工作3、 理清在項目各階段項目及總包成本相關工作1) 總包交鑰匙模式下成本管理體系：注意在項目各階段涉及成本的相關工作，對總包進行分階段重點培訓，對影響項目進度的分包單位確定、分包合同價款確定、圖紙深化等關鍵步驟給予指導和提醒。項目公司成本部對采購數據庫的使

5、用對總分包進行專項培訓，同時對總包待簽合同計劃給予審核指導，確保工作計劃前置、分包隊伍不遺漏和成本可控。2) 總包的分包單位及價款確定時間注意成本管理系統(tǒng)中分包單位確定最早時間為施工圖紙完成前30天。合同中規(guī)定了總包對分包商及分包合同價款確定的最遲時間：即施工圖紙正式簽確移交14日歷天完成分包商的確定及分包合同價款的上報。項目公司成本部施工圖紙的計量開始時間為施工圖紙完成時間，并同時進行施工圖紙的成本審核。三、 項目公司構建扁平化管理架構提升工作效率在非總包交鑰匙的項目管理中，項目公司對總包、分包、模塊化填報等直接負責，而在輕資產總包交鑰匙項目中總包是項目建設主體、合同履約主體，是項目整體開發(fā)

6、建設的牽頭部門，所有分包的選定、組織、建設、管理、工程模塊化填報均由總包負責。同時輕資產項目人員少，工期緊需要我們提高工作效率，因此之前多層級管理架構的管理路徑過長，不利于項目快速推進，應采用專業(yè)小團隊扁平化的架構使信息及時傳遞，協(xié)調一致共同發(fā)力來適應輕資產項目的快速有序推進。如圖：總包項目部內部必須設置總經辦、設計、招采、計劃、財務、設備、勞務管理等10個部門，同時結合項目公司工程、成本等專業(yè)人員配置，共同組成扁平化管理架構，做到信息傳導溝通順暢、協(xié)同一致，以總包人員為主，項目公司人員為輔的扁平化架構迅速推進項目建設。四、 提高總包主動管控意識，用好監(jiān)理單位1、 提高總包主動管控意識，提升管

7、理水平在“總包交鑰匙”實施過程中要做好“傳、幫、帶、扶上馬送一程”的工作，要起到“幫助、輔導、培訓、牽頭”的作用；要對總包單位做好“總包交鑰匙”管理制度、項目模塊計劃管控辦法的培訓，幫助總包單位快速提高項目運作能力和管理水平。2、 用好監(jiān)理單位監(jiān)理應按照監(jiān)理合同的規(guī)定，從建設工程施工準備階段開始，施工階段實測實量，到各類業(yè)態(tài)竣工驗收、開業(yè)和移交及工程質量保修階段，對工程實施全過程監(jiān)理服務工作。將監(jiān)理作為項目管理的助手對其監(jiān)管內容（質量管控、進度管控、工地安全/文明施工管理、成本管理控制、質量問題的處理）進行計劃、組織、管理、考核，使其真正成為業(yè)主的好幫手。五、 做好項目管理策劃與計劃經營計劃書

8、書共16項內容，經過梳理我認為大致可以分為三部分：第一部分為團隊管理：由第1章項目簡介、第3章責任分工、第4章人員到崗及分流計劃、第16章培訓工作計劃組成；第二部分為項目推進計劃： 由第2章項目關鍵時間一覽表、第5章證照辦理專項計劃、第6章施工組織方案、第7章設計專項計劃、第8章合約規(guī)劃、第10章分項工程專項計劃、第11章驗收專項計劃、第12章移交專項計劃組成；第三部分為項目保障計劃：由第9章現金流計劃、第13章安全文明施工保障方案、第14章政企關系溝通方案、第15章項目計劃監(jiān)管方案組成；1、 項目簡介注意對規(guī)劃總圖指標的復核和更新，對項目四至的梳理，特別關注對項目推進有影響的現場條件；2、

9、項目關鍵時間一覽表結合模塊化節(jié)點要求與總包梳理項目實際內控節(jié)點，留有提前量；同時逐項復核模塊化節(jié)點注意現場實際施工時間與模塊化節(jié)點存在矛盾的地方；3、 責任分工一覽表注意總包、項目公司、商管的責任范圍劃分，做到所有事項均有責任單位、責任人、監(jiān)管單位及監(jiān)管責任人；4、 人員到崗及分流計劃按集團人力要求重帶輕編制為18人，純輕為21人，BIM實施后為11人；注意總包人員到崗情況須摘牌后到崗48人，關注總包團隊的人員素質，做好面試和考核，對不符合要求的人員堅決發(fā)函總包調換；5、 證照辦理專項計劃根據項目當地的政府機構設置及辦事程序編制專項證照辦理計劃，注意與模塊化節(jié)點相沖突的計劃提前安排和溝通；6、

10、 施工組織方案要求總包根據項目規(guī)劃總圖及平面圖結合項目現場實際情況合理安排組織施工方案，對項目重點、難點、現場條件等提出針對性解決方案和措施；重點關注總平布置、施工組織、塔吊位置、臨水臨電、施工資源配置以及施工進度搭接關系等，同時根據項目實際進展情況動態(tài)調整施工組織方案；7、 設計專項計劃注意與四證辦理節(jié)點匹配，加入政府對項目的相關要求同時注意須總包深化的圖紙計劃；8、 合約規(guī)劃注意與工程、設計、招商節(jié)點的匹配，以工程建設為軸線合理安排招采計劃同時關注本項目特殊要求的合約規(guī)劃；9、 現金流計劃注意成本與財務的核對以及對總包現金流計劃的復核，做到盡量準確，同時考慮到重大節(jié)假日節(jié)點的支付計劃；10

11、、 分項工程專項計劃須對照模塊化計劃逐項梳理，對可大幅提前的工程節(jié)點如結構封頂做好相應資金計劃的調整同時對梳理完的分項工程專項計劃與設計總包溝通，要求設計總包對其分項專業(yè)設計單位的確定、出圖、審圖、深化等工作做好細項計劃的進一步梳理并提報項目公司審核；11、 驗收專項計劃分為外部驗收和XX內部驗收，注意與模塊化節(jié)點的復核。做到不遺漏，對每一項驗收計劃提前與相關驗收部門溝通（可邀請驗收部門負責人來項目給團隊講解驗收注意事項）組成驗收專項小組定期梳理專項驗收計劃；12、 移交專項計劃要求總包須熟悉大商業(yè)移交標準：完成工程遺留問題整改、消防系統(tǒng)第三方檢測、機電系統(tǒng)驗收、主力店和次主力店驗收、特殊設備

12、人員培訓，各種證照、資料、備品備件移交，往來賬款清理等各項工作；合理安排移交各項工作計劃，提前溝通，定期組會梳理未完項目，確保移交工作順利按期完成；13、 安全文明施工保障方案建立項目公司和總包安全文明施工保障體系，確定保障方案的組織架構；根據項目安全和質量管理責任書的要求，達到：安全管理目標、質量管理目標、文明施工管理目標；14、 政企關系溝通方案建立項目公司、總包與政府領導及相關部門的溝通機制和維護方案，加快辦事效率；定期邀請政府領導到項目地檢查工作，及時了解當地法規(guī)、政策，及早和相關職能部門對接，保證項目工作提前。和政府各部門具體責任人，建立定期交流的有效機制。15、 項目計劃監(jiān)管方案主

13、要解決項目計劃的合理性和項目計劃落地的執(zhí)行偏差，包括計劃編制與報審、計劃執(zhí)行與監(jiān)督、計劃變更及爭議的解決和計劃考核辦法；注重對總包計劃性思維的建立同時事前及時提醒、過程做好監(jiān)督和校正；16、 培訓工作計劃對項目團隊及總包人員組成和專業(yè)不同，對項目公司內部和總包人員進行分項目階段、針對性培訓；同時要求所有進場的總包和分包在進場前對項目公司關注的要點（實施范圍、進度計劃、涉及的模塊化節(jié)點、完成的標準、需要協(xié)調配合的事項）進行逐個匯報，匯報不合格須重新學習再次匯報，若再次不合格則要求更換相關人員。六、 在項目不同階段實施針對性管控1、 摘牌前準備階段重點關注：1) 規(guī)劃指標：綠地率、人防、停車位、地

14、質條件、場地平整度等，將問題在摘牌前排除。2) 土地協(xié)議：在與政府的所有合作協(xié)議中落實“未來股權可轉讓”條款。3) 啟動會議：要求總包單位共同參與、確定模塊計劃的關鍵節(jié)點，例如四證節(jié)點、總圖及單體圖紙簽批節(jié)點、總包進場、開工、商家落位等重要節(jié)點，同時啟動項目經營策劃書編制工作。2、 開工前準備重點關注：1) 總包人員：總包人員在交地后10日內必須全部到崗，總包項目部內部必須設置總經辦、設計、招采、計劃、財務、設備、勞務管理等10個部門，部門內要包括土建、結構、強電、弱電等各類專業(yè)人員，架構合理、專業(yè)齊全。2) 技術支持：總包單位對計劃工作缺乏預見性，項目公司相應部門協(xié)助總包單位，共同制定資金計

15、劃、招采計劃、施工組織計劃等總包專項計劃。3) 設計前置：總包單位對于方案設計意圖的把控能力較弱，對設計與成本的關系處理不當。項目公司組織總包單位的設計部、成本部提前介入方案中間成果論證會，提前熟悉甲方設計意圖及成本管控要求。4) 成本招標：鑒于合格供方庫開放時間短、招采庫內的材料沒有在項目當地備案等問題，幫助總包單位提前與當地政府溝通，盡快辦理準入許可證。5) 臨時施工證：項目所在地無臨時施工證的，需盡量協(xié)調取得分段開工許可證明。3、 施工階段重點關注：1) 消防建審：高度重視15版消防新規(guī)與設計施工的差異，要充分考慮消防專家和建審科的意見，要盡量滿足規(guī)范要求。建審意見要明確，切記出現可產生

16、異議的表述。（例如采光頂排煙窗面積要明確具體的開啟方式和面積）；建審意見取得后，要組織商管、總包等相關單位召開消防建審意見交底會，闡明意見強條。2) 施工質量：項目公司輔助總包單位建立、健全工程質量隱患銷項體系，每天督辦總包進行隱患銷項，同時形成考核機制，與其員工績效掛鉤。3) 安全文明：簽訂安全生產責任書，監(jiān)督總包單位獲得“市級安全文明標化示范工地”、國家“AAA級安全文明標準化工地。4) 計劃排查：從專項計劃制定開始，項目公司與總包單位各部門間應建立“計劃排查周例會”制度。項目公司每周定期與總包單位一起梳理專項計劃、排除因計劃差異造成的問題。會議紀要存檔備查。5) 圖紙排查：要充分考慮總包

17、單位圖紙深化能力與水平，結合分階段出圖計劃，每周組織“設計溝通周例會”，每周組織召開設計專題會議，對出現的設計問題及時討論、解決。會議紀要存檔備查。4、 工程驗收開業(yè)階段1) 成立驗收小組2) 梳理各項驗收計劃3) 做好充分準備：ü 收集當地驗收備案相關要求，及時更新，及時溝通。ü 邀請城建檔案館對資料的整理、成冊做指導和培訓。ü 及時發(fā)現工程實體與設計文件的偏差，及時改正。ü 驗收小組資料人員對總包及分包資料進行過程檢查指導。ü 整理好項目建設基本資料。ü 做好驗收計劃，做好過程檢查。ü 嚴控計劃的關鍵節(jié)點、關鍵線路。&#

18、252; 驗收小組工程人員對總包及分包工程實體做好檢查ü 嚴格管理計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、ü 定期召開驗收工作協(xié)調會議。七、 注意項目風險管控，設置應急機制1、 重點關注質量安全風險：質量安全問題是重中之重，應高度重視1) 專項梳理重點材料的品牌、檢驗試驗等清單，安排監(jiān)理嚴格把關及時反饋不合格材料，同時項目公司不定期對現場材料使用進行抽檢，對違規(guī)使用不合格材料進行處罰；2) 專項梳理影響結構安全、使用功能等專業(yè)工程清單，安排監(jiān)理嚴格把關及時反饋，同時項目公司不定期對現場施工情況進行檢查，對偷工減料、以次充好等行為進行處罰；3) 專項梳理施工場地、臨時設施等具有安全隱患風險的清單，安排監(jiān)理每天巡查并提供巡查報告，同時項目公司也安排人員每天巡場，對現場具有安全隱患部位要求總包監(jiān)理馬上整改到位，并對相關責任人進行處罰；2、 成本超支風險1) 要求成本每月上報成本動態(tài)情況，對預期超支項目，提前策劃，將超支風險消除在萌芽狀態(tài)；2) 成本部提前介入工程各項工作，對每項工作計劃做出成