第4講：建設(shè)工程項目的管理與組織(二)

1、2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的(B、C、D)。（2007）A、指令關(guān)系 B、工作任務(wù)C、管理職能分工D、靜態(tài)組織關(guān)系E、動態(tài)組織關(guān)系3.項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制編碼的基礎(chǔ)是（ D）。A. 項目組織結(jié)構(gòu)圖及其編碼 B. 項目合同結(jié)構(gòu)圖及其編碼C. 項目工作流程圖及其編碼 D. 項目結(jié)構(gòu)圖及項目結(jié)構(gòu)的編碼4.管理工作流程組織包括（ A、B、E ）。A. 投資控制流程B. 合同管理流程C. 與生成月進(jìn)度有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程D. 弱電工程物資采購工作流程E. 付款和設(shè)計變更流程1Z201030 建設(shè)工程項目策劃要點內(nèi)容：工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的

2、過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。練習(xí)：1下列關(guān)于建設(shè)工程項目策劃的說法錯誤的是（ D ）。A.工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值B.工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成的過程C.工程項目策劃的過程是信息的組織和集成的過程D.工程項目策劃是一個封閉性的工作過程2工程項目策劃的過程實質(zhì)是（ C ）的過程。A.知識的獲取過程 B.知識的編寫過程 C.知識的管理過程 D.知識的組合和整理過程1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式要點內(nèi)容：一掌握施工任務(wù)委托的模式（一）施工總承包：業(yè)主方委托個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合

3、體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。（二）施工總承包管理：業(yè)主方委托個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。施工總承包管理與施工總承包模式的比較1。工作開展程序不同2合同關(guān)系3。分包單位的選擇和認(rèn)可4。對分包單位的付款5對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。6施工總承包管理的合同價格施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：·合同總

4、價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；· 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； · 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。（三）平行承包：業(yè)主方平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。二掌握建設(shè)項目工程總承包模式的運(yùn)用建設(shè)項目工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。主要有兩種方式，設(shè)計施工總承包和設(shè)計采購施工總承包。建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序1

5、.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。2建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式三掌握物資采購的模式在目際上業(yè)主方王程建設(shè)物資采購的模式通常有業(yè)主方自行采購、與承包商約定某些物資為指定供貨商、承包商采購等。四了解設(shè)計任務(wù)委托的模式（一）業(yè)主方委托個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。（二）業(yè)主方平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。五了解項目管理委

6、托的模式 （一）業(yè)主方自行項目管理。（二）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)。（三）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從亨項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。練習(xí)：1、 施工總承包模式與施工總承管理模式的相同之處在于( B )（2007）A、 總包單位對分包單位的選擇B、 總包單位對分包單位的管理責(zé)任C、 業(yè)主對分包單位的付款方式D、 業(yè)主對分包單位的選擇和認(rèn)可權(quán)限 2某工程采用建設(shè)工程項目總承包模式，業(yè)主依據(jù)總承包合同約定，委托一家裝飾裝修單位分包該工程項目的裝飾裝修任務(wù)，則該裝飾裝修單位應(yīng)對（ B ）負(fù)責(zé)。（2006）

7、A業(yè)主 B項目總承包單位 C工程監(jiān)理單位 D質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu) 1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法一熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇，其內(nèi)容涉及的范圍和深度應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃般包括如下內(nèi)容：項目概述；項目的目標(biāo)分析和論證；項目管理的組織；項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段；進(jìn)度控制的方法和手段；質(zhì)量控制的方法和手段；安全、健康與環(huán)境管理的策略；信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計過程的管理；施工過程的管理；價值工程的應(yīng)用；風(fēng)險管理的策略等。二了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的

8、編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GBT503262006）規(guī)定： · “項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；· “項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”。練習(xí)：1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃屬于（ A ）。A.業(yè)主方項目管理 B.施工方項目管理 C.總承包方項目管理 D.設(shè)計方項目管理2、建設(shè)工程項目管理實施規(guī)劃的編制應(yīng)由（ D ）負(fù)責(zé)。A.項目投資控制專家 B.項目技術(shù)負(fù)責(zé)人C.項目進(jìn)度控制專家D.項目經(jīng)理3.價值工程中的價值是研究對象的（ B ）的比值。A.費用與功能B.功能與成本C.成本與時間D.功能與時間1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制

9、方法要點內(nèi)容：一熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 （一）施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進(jìn)行綜合考慮，般包括：工程概況；施工部署及施工方案；施工進(jìn)度計劃；施工平面圖和主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等基本內(nèi)容。 （二）施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 施工組織設(shè)計可分為：施工組織總設(shè)計；單位工程施工組織設(shè)計和分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）。二熟悉施工組織設(shè)計的編制方法 （一）施工組織設(shè)計的編制原則：（二）施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)。（三）施工組織總設(shè)計的編制程序：施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序：收集和熟悉編制施工組織總

10、設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；計算主要工種工程的工程量；確定施工的總體部署；擬訂施工方案；編制施工總進(jìn)度計劃；編制資源需求量計劃；編制施工準(zhǔn)備王作計劃；施二總平面圖設(shè)計；計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 練習(xí)：1.施工組織總設(shè)計中進(jìn)度的安排取決于（ D）A.施工準(zhǔn)備工作計劃B.施工的總體部署C.主要工種的工程量D.施工方案2.施工單位編制月、旬施工計劃的依據(jù)是（ B ）。A.單位工程施工進(jìn)度計劃B.單位工程施工組織設(shè)計C.分部（分項）工程施工組織設(shè)計D.各項資源需求量計劃3.下列關(guān)于施工組織總設(shè)計的程序說明正確的是：答案：A、C、DA.在確定施工的總體部署之前計算主要工種工

11、程的工程量B.擬訂施工方案之前編制施工總進(jìn)度計劃C.擬訂施工方案之后編制施工總進(jìn)度計劃D.編制施工總進(jìn)度計劃后編制資源需求量計劃E.最后確定施工總平面設(shè)計圖1Z201070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制要點內(nèi)容：一掌握項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法 項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序：第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作，即確定用于目標(biāo)控制的計劃值；第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制；第三步，如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施等。項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：（1）組織措施，分析由于組

12、織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是在項目實施過程中定期進(jìn)行目標(biāo)的計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。二掌握進(jìn)度動態(tài)控制的方法運(yùn)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的步驟：工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解；在項目實施過程中對且程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤控制；如有必要，則調(diào)整工程進(jìn)度目標(biāo)。項目進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解是從項目實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的進(jìn)度計劃的過程。在項目實施過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤控制的步驟：收集工程進(jìn)度的實際值；定期對計劃值與

13、實際值進(jìn)行比較；如發(fā)現(xiàn)偏差則采取相應(yīng)的糾偏措施。進(jìn)度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般為1個月。比較工程進(jìn)度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，進(jìn)度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報告。三掌握投資動態(tài)控制的方法運(yùn)用動態(tài)控制原理控制投資的步驟：項目投資目標(biāo)的逐層分解；在項目實施過程中對項目投資目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤控制；如有必要，則調(diào)整項目投資目標(biāo)。在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預(yù)算的比較； 工

14、程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。練習(xí)：1、建設(shè)工程項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是( D )(2007)A、合理確定計劃值B、認(rèn)真收集實際值C、適

15、當(dāng)調(diào)整工程項目目標(biāo)D、比較分析,采取糾偏措施2、應(yīng)用動態(tài)控制原理進(jìn)行目標(biāo)控制時，用于糾偏的組織措施包括（B、C、E ）等。（2007）A、調(diào)整進(jìn)度管理的方法 B、調(diào)整招標(biāo)工作的管理職能分工C、調(diào)整投資控制工作流程D、更換不同的軟件編制施工進(jìn)度計劃E、調(diào)整合同管理任務(wù)分工3、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作包括（1）項目目標(biāo)的調(diào)整；（2）計劃值與實際值的比較；（3）項目目標(biāo)分解；（4）采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。正確的工作程序為（ D ）。A.（1）（2）（3）（4）B.（3）（1）（2）（4）C.（1）（3）（2）（4）D.（3）（2）（4）（1）4.施工項目經(jīng)理檢查施工進(jìn)度時，發(fā)現(xiàn)施工進(jìn)度滯后是由于其自身材

16、料采購的原因造成的，則為糾正進(jìn)度偏差可以采取的組織措施是（ ：A ）。A.調(diào)整采購部門管理人員 B.調(diào)整材料采購價格C.增加材料采購的資金投入D.變更材料采購合同5.應(yīng)用動態(tài)控制原理進(jìn)行建設(shè)工程項目投資控制時，相對于工程合同價而言，投資的計劃值有(B、C)。A.投資規(guī)劃 B.工程概算C.工程預(yù)算D.工程進(jìn)度款 E.工程決算1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任要點內(nèi)容：一掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工全過程負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是個工作崗位

17、的名稱。二掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理在承擔(dān)項目施工管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使管理權(quán)力。項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。三掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任在項目實施之前，企業(yè)法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定項目管理目標(biāo)責(zé)任書。項目經(jīng)理具有一定的職責(zé)和權(quán)限。項目經(jīng)理承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。項目經(jīng)理由于主觀原因或工作失誤，有可能承擔(dān)法律責(zé)任和

18、經(jīng)濟(jì)責(zé)任。四掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的王作機(jī)制，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和考核。練習(xí)：1、按照我國現(xiàn)行管理體制,施工方項目經(jīng)理(B)(2007)A、是施工企業(yè)法定代表人 B、是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人C、是一個技術(shù)崗位,而不是管理崗位D、須在企業(yè)項目管理領(lǐng)導(dǎo)下主持項目管理工作2.在建設(shè)工程項目施工中處于中心地位，對建設(shè)工程項目施工負(fù)有全面管理責(zé)任的是（ C）。（2004）A項目總監(jiān)理工程師B派駐施工現(xiàn)場的業(yè)主代表C施工企業(yè)項

19、目經(jīng)理D施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人3項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由（ C ）協(xié)商制定。A.發(fā)包人與承包人B.法定代表人與承包人C.法定代表人與項目經(jīng)理D.項目經(jīng)理與承包人1Z201090 風(fēng)險管理要點內(nèi)容：一了解建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型風(fēng)險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險可以用風(fēng)險量來衡量。風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。通常將風(fēng)險損失的后果按嚴(yán)重程度劃分為輕度損失、中度損失和重大損失三級，風(fēng)險發(fā)生的概率（可能性）分為很大、中等和極小三個等級。建設(shè)工程項目的風(fēng)險可以分為組織風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險、工程環(huán)境風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等

20、四種。 二了解建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的工作流程項目風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法要點內(nèi)容：所謂工程監(jiān)理，是指建設(shè)工程監(jiān)理活動，是具有相應(yīng)資質(zhì)的王程監(jiān)理企業(yè)，接受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的專業(yè)化服務(wù)活動。其項目管理工作應(yīng)包括投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。一熟悉建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之，建設(shè)工程監(jiān)理是種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。我目的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理范疇。建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)具有服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性和公正性等特v臣。二了解建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包含同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。建設(shè)工程質(zhì)量管理條例、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例和建設(shè)