電力企業(yè)人力資源管理問題與對策VIP

1、電力企業(yè)人力資源管理問題與對策摘要隨著知識經(jīng)濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，電力企業(yè)要想在激烈的市場競爭中充分發(fā)揮其核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質的人才隊伍。本論文分析了電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。我國電力企業(yè)要樹立以人為本的企業(yè)理念，加強對人力資源培訓的投入和管理，建立彈性人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，全面加強企業(yè)文化建設，加強人力資源管理信息化建設，制定合理的人力資源規(guī)劃。關鍵詞電力企業(yè)；人力資源；問題；對策目錄一、電力企業(yè)人力資源特點（1）二、我國電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀（1）（一）人力資源管理機構的設置現(xiàn)狀（1）（二）人力資源管理人員的配備情況（1）（三）

2、人力資源管理制度的制定與實施現(xiàn)狀（1）（四）人力資源存量的現(xiàn)狀（1）（五）人力資源競爭的外在環(huán)境現(xiàn)狀（1）三、我國電力企業(yè)人力資源管理的問題（1）（一）重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在（1）（二）只強調對員工的開發(fā)（1）（三）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)（1）（四）企業(yè)文化建設工作人員（1）（五）人員考評中存在問題（1）（六）電力企業(yè)人員選用中存在的問題（1）四、電力企業(yè)人力資源管理問題產生的原因（1）（一）人力資源管理理念保守（1）（二）人力資源規(guī)劃的剛性特點（1）（三）工資與個人績效脫節(jié)（1）五、加強我國電力企業(yè)人力資源管理的對策（1）（一）引導管理者轉變理念（1）（二）加強對人力資源

3、培訓的投入與管理（1）（三）建立彈性人力資源管理模式（1）（四）全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神（1）（五）加強人力資源管理信息化建設（1）（六）制定合理的人力資源管理規(guī)劃（1）一、電力企業(yè)人力資源特點21世紀的經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主題的經(jīng)濟，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的電力企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。然而，電力企業(yè)在這場人才競爭中卻處處表現(xiàn)出弱點，為電力企業(yè)的人力資源管理敲響了警鐘，使得我們不得不認真分析并用更加科學的態(tài)度與方法來解決人力資源問題。人力資源對每個企業(yè)都很重要，這關系著企業(yè)的未來和發(fā)展，我國電力企業(yè)在人力資源的利用上還沒引起足夠的重視，這

4、嚴重的影響了我國電力企業(yè)的發(fā)展。開發(fā)電力企業(yè)人力資源，首先是基于對人才的認識?，F(xiàn)代社會對“人才”的定義已經(jīng)提出了許多要求，我們要改變傳統(tǒng)的“人才”的界定，真正認識培養(yǎng)、選拔和管理好現(xiàn)代意義上的企業(yè)人才的重要性，促進企業(yè)人力資源開發(fā)，增進企業(yè)人力資源向人力資本轉變的認識，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理人才的人力資本化，并重視他們的相關地位和權益，以推進企業(yè)人才隊伍的建設。人力資源開發(fā)與管理工作對于電力企業(yè)發(fā)展的重要性可以概括為宏觀和微觀兩個方面。從宏觀方面來說主要表現(xiàn)為：加強和改進電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，有利于深化電力企業(yè)改革和加強和改進電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，有利于增強電力企業(yè)的競爭力。從微觀

5、方面來說主要表現(xiàn)為：加強和改進電力企業(yè)人才的開發(fā)與管理，有利于培養(yǎng)和造就一支優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，提高電力企業(yè)的管理水平，加強和改進電力企業(yè)人才的開發(fā)與管理，有利于吸引和留住專業(yè)技術、技能的各類人才以及加強和改進電力企業(yè)人才的開發(fā)與管理，有利于提高職工隊伍的整體素質加強和改進電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，有利于增強企業(yè)的凝聚力和吸引力。總之,人力資源管理對現(xiàn)在企業(yè)來說是立足的根本，長遠發(fā)展的源泉。二、我國電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理要求相比，目前我國大部分電力企業(yè)的人力資源管理還處在“嘗試”的階段，具體表現(xiàn)在：（一）人力資源管理機構的設置現(xiàn)狀目前大多數(shù)電力企業(yè)沒有設置專

6、門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，人力資源部門是特殊人員的“安置所”。（二）人力資源管理人員的配備情況大多數(shù)電力企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作。這一方面與企業(yè)決策層的思想觀念有關，還與從事人力資源管理工作人員的素質有很大關系。（三）人力資源管理制度的制定與實施現(xiàn)狀許多電力企業(yè)嘗試著制

7、訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。（四）人力資源存量的現(xiàn)狀我國電力企業(yè)多為勞動密集型和技術密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源。從靜態(tài)上說，勞動力資源數(shù)量多，但素質卻亟待提高。企業(yè)用人機制存在“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，致使

8、人力資源流動現(xiàn)象普遍，在動態(tài)上這是不爭的事實。（五）人力資源競爭的外在環(huán)境現(xiàn)狀隨著市場競爭的日趨激烈，缺乏規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢和技術優(yōu)勢的企業(yè)將面臨被淘汰的危險局面。大部分人才會捕捉發(fā)展機遇，去尋求更大的發(fā)展空間和更好的發(fā)展機會，所以電力企業(yè)所面臨的人力資源競爭環(huán)境不容樂觀。三、我國電力企業(yè)人力資源管理的問題目前，我國大多數(shù)電力企業(yè)，多年來在行業(yè)和地方政策的庇護下，經(jīng)受市場經(jīng)濟的沖擊明顯小于其它行業(yè)，人事管理的特征較為明顯，主要工作還是在對人員的使用和控制上，對人的積極性的調動還主要依靠獎懲、提拔等外在的激勵方式；雖然大多數(shù)電力企業(yè)將人事部換作人力資源管理部，但所完成的工作基本還是傳統(tǒng)上的事務性工作，

9、忽視了對人的個性的尊重和潛能的開發(fā)，人力資源的浪費現(xiàn)象比較突出。（一）重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在很多電力企業(yè)在做人力資源的開發(fā)管理工作時，往往抱怨國外的管理經(jīng)驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。目前，我國的人力資源整體素質與國外發(fā)達國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質確實不高。目前，我國很多電力企業(yè)在對人的管理方面，只“管”不“理”，盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。（二）只強調對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質的提高國外人力資源的開發(fā)，首

10、先強調開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們的電力企業(yè)只強調開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的510，而他們的作用卻遠遠超過90的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。（三）企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)改革開放以來，我國電力企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于較為傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工

11、包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。企業(yè)的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。電力企業(yè)的培訓，一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班，一般僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。電力缺少符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經(jīng)理人與員工培訓與發(fā)展的戰(zhàn)略的規(guī)劃。（四）企業(yè)文化建設工作人員綜合工作能力的差距較為突出目前，很多電力企業(yè)的企業(yè)文化所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向

12、與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標和經(jīng)營理意難以達成全員共識。（五）人員考評中存在問題目前電力企業(yè)職位分類線條過粗，電力企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式?？荚u方法單一。在電力企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業(yè)忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。忽視定量考評。電力企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多電力企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在電力企業(yè)內部盛行。考

13、評結果與使用脫鉤。目前很多電力企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的電力企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力。（六）電力企業(yè)人員選用中存在的問題電力企業(yè)人員選用權力過分集中，缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)，企業(yè)人員選用仍然主要靠領導相馬制，人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。另外，電力企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。很大程

14、度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事，人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以領導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴重挫傷廣大職工的積極性。四、電力企業(yè)人力資源管理問題產生的原因（一）人力資源管理理念保守從管理觀念上看，一是人力資源管理把人力作為資本。受人本主義和人力資本理論影響，現(xiàn)代人力資源管理把人看作是“第一資源”，認為人力資本的投資收益率高于其它形態(tài)資本的投資收益率，是唯一可以連續(xù)投資、反復開發(fā)利用的關鍵性資源。人力資本的積累是經(jīng)濟得以持續(xù)發(fā)展的決定性因素，是產業(yè)發(fā)展的真正源泉。為了開發(fā)人的潛能，靈活地采取人與事相互適應的

15、策略。譬如，當人的知識技能達不到崗位的資格要求時，除了通過培訓以求人事相宜外，還注意發(fā)現(xiàn)人的“潛在成長的可能性”，通過因材施教，然后用其所長，重新安排其工作，讓工作適應人，達到人事相宜。二是重視人力資源管理的戰(zhàn)略作用。傳統(tǒng)人事管理僅僅包括行政管理和事務管理，在功能上無法超越后勤服務的性質，充其量只能發(fā)揮輔助性作用。而現(xiàn)代人力資源管理最顯著的特征是，它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。許多事實和案例表明，人力資源管理已變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更長久的戰(zhàn)略價值，對組織決策具有更廣泛的影響，人力資源管理的優(yōu)劣直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。（二）人力資源規(guī)劃的剛性特點，使企業(yè)缺少競爭機制在電力企業(yè)選人

16、、用人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象直接影響到了企業(yè)人力資源的質量。電力企業(yè)現(xiàn)在雖然大部分都已完成了改制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當一部分改制企業(yè)實際上是“換湯不換藥”，一些陋習依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關系復雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優(yōu)秀人才，導致人才的流失。在職務升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著資歷和關系的要求，論資排輩現(xiàn)象嚴重。由于國有供電企業(yè)用人制度上的弊端，使得一些學有所成的人無用武之地進行閑置。（三）工資與個人績效脫節(jié)，沒有足夠的員工激勵機制激勵機制不健全是目前電力企業(yè)中存在的最大問題。電力企業(yè)在工

17、資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有的也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導致企業(yè)效率低下等。企業(yè)中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。五、加強我國電力企業(yè)人力資源管理的對策上文分析了我國電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，這里給出加強我國電力企業(yè)人力資源管理的對策。（一）引導管理者轉變理念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念人力資本理論的奠基人、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者舒爾茨認

18、為，人力資本是以勞動者的數(shù)量和質量（知識、技能、健康）所表示的資本。不要把員工當“蠟燭”使用，而要把員工當成“電池”，及時充電，有效使用。因此，必須重視教育培訓和學習型企業(yè)的創(chuàng)建，樹立終身學習理念，合理進行員工的職業(yè)生涯設計，從而實現(xiàn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)人力資源深度開發(fā)，變人力資源優(yōu)勢為人才資源優(yōu)勢。當前，知識和人才已成為推動社會進步和企業(yè)發(fā)展的主要動力，成為組織、資本的支配力量。電力企業(yè)要打破傳統(tǒng)的人事觀念，充分認識到人才在企業(yè)發(fā)展中的主導作用，全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。（二）加強對人力資源培訓的投入與管理培訓是電力企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑，是企業(yè)

19、改革創(chuàng)新的孵化器，是構建企業(yè)文化、實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要措施。培訓是一項開發(fā)活動，對員工進行知識更新、傳授新的技能和技巧，這本身就是對現(xiàn)有勞動力進行再生產。因此，電力要明確培訓的地位，加大對培訓的投入，要把人力資源開發(fā)培訓當作企業(yè)經(jīng)營活動的重要內容，搞好開發(fā)培訓的管理。首先，員工培訓應在職務分析的基礎上進標；其次，員工培訓應與能力開發(fā)和人員合理流動有機結合；再次，員工培訓必須結合企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和企業(yè)的年度發(fā)展計劃制定培訓計劃，有組織地實施；最后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。（三）建立彈性人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制人力資源規(guī)劃的剛性特點，其實是電力企業(yè)人力資源管理的致

20、命傷。電力企業(yè)由于計劃經(jīng)濟時代承擔了太多的社會功能，隨著國家經(jīng)濟體制的轉軌，電力體制的改革，負擔沉重的電力企業(yè)必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業(yè)自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復一定的彈性。同時電力企業(yè)應該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于2%是企業(yè)的“死亡線”，高于6%企業(yè)才能生存，這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種激活狀態(tài)。（四）全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)

21、營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。電力企業(yè)要把握好文化建設的基本點，領導者要身體力行，要真正做到以人為本，不斷創(chuàng)新，注重特色，以人本化、個性化、動態(tài)化為原則，構建具有時代特征和自身特色的企業(yè)文化。企業(yè)精神和價值觀的形成不是一朝一夕的事，電力企業(yè)要在企業(yè)精神和價值觀的提煉、凝聚過程中，堅持以人為本，加強對企業(yè)員工的教育，促進員工之間的相互溝通、交流、信任、尊重，充分調動每一位員工的積極性和創(chuàng)新意識，大家共同參與企業(yè)精神和價值觀的提煉和凝聚，只有這樣，企業(yè)精神和價值觀才會被員工廣泛認同。（五）加強人力資源管理信息化建設人力資源治理信息

22、化，又稱電子人力資源，主要是指將先進的信息技術運用于人力資源治理，為企業(yè)建立人力資源服務體系網(wǎng)絡系統(tǒng)，它能使人力資源治理流程電子化。電力企業(yè)人力資源治理信息化主要包括三個層面：一是數(shù)據(jù)電子化，即把各類人力資源信息以電子數(shù)據(jù)的形式保存起來，供人隨時查詢。二是流程的電子化，即把企業(yè)已經(jīng)規(guī)范化的一些流程以軟件程序的方式固定下來，使流程所涉及崗位員工的工作更加高效、規(guī)范。三是治理的電子化，即運用一些數(shù)學模型、信息治理模型和計算機仿真模型，對企業(yè)的人力資源治理進行優(yōu)化控制和戰(zhàn)略分析，從而為企業(yè)治理和決策提供支持。（六）制定合理的人力資源管理規(guī)劃首先要維持適當?shù)娜肆Y源數(shù)量，要與供電企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展水平相適應。我國現(xiàn)今的人力資源供給除少數(shù)行業(yè)外基本屬于飽和狀態(tài)，所以主要解決的就是現(xiàn)階段這種人員過多的低效率的局面。其次電力企業(yè)人力資源的結構也是很重要的一個方面。從上面的分析可以看出，電力企業(yè)急需既懂技術又懂管理的復合型人才和高級管理人才，生產和經(jīng)營類人才應占主要地位，后勤服務人員應占小部分，這是從專業(yè)角度來講；從年齡角度來說，中青年人才應該成為企業(yè)的主力，要做到合理搭配；在學歷結構方面，也要注意各個受教育階段的人才均能在企業(yè)中找到自己的位置，不能一味追求高學歷，要以能力說話