INTEGRATED_DISTRIBUTION_SERVICES_GROUP_(IDS)翻譯及整理

1、全球價值鏈角度下現(xiàn)代物流與貿(mào)易的整合研究-以利和經(jīng)銷集團為例重新定義亞洲分銷前景在業(yè)務(wù)的第一個9年中,我們花了很多時間來重建、重創(chuàng)、建筑基本理論，同時打造我們的聲譽。這是以一個非常艱難，有時威脅的速度發(fā)生的。在前進的道路上，我們遇到了許多考驗我們商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。下一步就是考慮如何從我們在創(chuàng)作階段付出的努力中提取價值，以便擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。 一、介紹 亞洲地理分布景觀的復(fù)雜性和亞洲消費市場的興起激發(fā)了IDS的創(chuàng)新。IDS的任務(wù)是給品牌擁有者和零售商提供一個定制的端到端供應(yīng)鏈管理解決方案:從生產(chǎn)開始一直到將最終產(chǎn)品配送給零售商店。通過大力投資于高科技、構(gòu)建一個泛亞制造,分銷和物流網(wǎng)絡(luò),IDS在亞洲成了

2、一個獨一無二的綜合分銷服務(wù)供應(yīng)商。自1999年成立至今,IDS希望最終成為一個全球供應(yīng)鏈管理解決方案的提供商來服務(wù)全球市場，而不只是亞洲的領(lǐng)導(dǎo)者。二、IDS的背景（一）亞洲供應(yīng)鏈系統(tǒng) 開始于1990年代晚期的亞洲經(jīng)濟增長吸引了全球公司,它們都想進軍世界上增長最快的消費市場。然而,考慮到這個區(qū)域是由很多不同民族、語言和文化拼成的，“開裂亞洲”證明不是那么容易的。全球品牌擁有者必須理解并要精通的一個最大操作挑戰(zhàn)是處理復(fù)雜的亞洲供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)品牌擁有者越來越熟悉亞洲市場,它們已經(jīng)意識到包含在接觸最后消費者里面的供應(yīng)鏈的巨大復(fù)雜性。事實上,1990年代晚期，在亞洲，把產(chǎn)品送到最終消費者手中所花費的成本

3、占產(chǎn)品總成本的8-12%，這是美國和其他發(fā)達國家市場的兩倍。不幸的是, 如果跨國公司想實現(xiàn)可持續(xù)的全球增長，亞洲市場是它們所不能忽視的。亞洲提供了最大的長期市場潛力,但這個機會帶來了許多獨特的挑戰(zhàn)。在亞洲1990年代經(jīng)濟繁榮之前,大部分品牌擁有者認(rèn)為亞洲是一個很小的市場，不能引起全球總部的廣泛關(guān)注。這樣, 在不同的亞洲國家，大多數(shù)品牌擁有者一般讓亞洲當(dāng)?shù)胤咒N商從西方國家進口貨物并執(zhí)行必要的營銷和銷售活動。1990年代前的消費市場品牌擴散，缺乏高質(zhì)量的消費品。因此,亞洲的經(jīng)銷商只能從西方品牌擁有者那獲得商品的供應(yīng),而對這些商品的地方需求一般超過了供應(yīng)。當(dāng)需求給定的情況下,分銷商能夠在商品進口成本

4、的基礎(chǔ)上加價20-30%。有這么好的利潤,經(jīng)銷商就可以不用考慮所有相關(guān)的風(fēng)險,包括采購和儲存這些產(chǎn)品所需要的運營資金。這對品牌擁有者也很有利，因為他們不太了解亞洲市場,對他們來說,從一組小亞洲市場獲得穩(wěn)定的收入是一個簡單的方法。然而, 在1980年代晚期情況就開始轉(zhuǎn)變了。隨著生活水平的改善與可支配收入的增加,跨國公司開始在亞洲設(shè)立公司,包括全球零售商如美國的沃爾瑪、法國的家樂福。消費者開始有更多的產(chǎn)品選擇而且他們購買產(chǎn)品的渠道也改變了。除了傳統(tǒng)的貿(mào)易渠道(例如,流行店),消費者也喜歡在現(xiàn)代商貿(mào)網(wǎng)點購物(例如超市、便利店和大賣場)。同時,考慮到不同的亞洲市場很快成為全球的重要市場,亞洲和西方品牌

5、擁有者都開始研發(fā)新產(chǎn)品和新品牌來占領(lǐng)日益增長的消費需求。有了更多高質(zhì)量商品的選擇,消費者變得更善變和更難應(yīng)對,例如更低的價格。作為零售商和品牌擁有者的中間人,傳統(tǒng)的經(jīng)銷商開始感覺到了來自兩個方向的壓力。那時候他們所要做的就是通過傳統(tǒng)的零售渠道，產(chǎn)品就能很容易銷售出去的日子一去不復(fù)返了。在這個新興的，競爭激烈的，需求驅(qū)動的市場,傳統(tǒng)的亞洲分銷商為生存努力著,因為僅靠他們的營銷和銷售技能是不能滿足品牌擁有者的。此外,品牌擁有者不再想給經(jīng)銷商豐厚的利潤，一些品牌擁有者還取消了他們的銷售和營銷業(yè)務(wù),這些是增值的核心環(huán)節(jié)。當(dāng)全球公司開始在亞洲建立公司,他們要有戰(zhàn)略地處理眾多的供應(yīng)鏈問題,這超出了許多傳統(tǒng)

6、經(jīng)銷商的能力,其中包括從倉儲物流到客戶管理的一切環(huán)節(jié)。許多挑戰(zhàn)是出于“破碎”的供應(yīng)鏈體系。1、缺乏數(shù)據(jù)透明度亞洲的供應(yīng)驅(qū)動系統(tǒng)使得供品牌擁有者通過經(jīng)銷商制造產(chǎn)品,然后銷售到不同的市場?？紤]到需求大于供給,如長時間的訂單交貨期等問題不會影響品牌擁有者和分銷商。這就讓品牌擁有者生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品(利用生產(chǎn)規(guī)模),促進盡可能多的庫存。另一方面,經(jīng)銷商被迫承擔(dān)昂貴的緩沖庫存,因為正如工業(yè)實踐中常見的,零售商一般都不愿意和分銷商分享銷售和消費者數(shù)據(jù)。從本質(zhì)上講,配送系統(tǒng)的每個部分都是不透明的,而且各方都追求利潤最大化。這些動力使得巨大的系統(tǒng)效率低下，失去銷售量和利潤。2、現(xiàn)代的貿(mào)易的興起現(xiàn)代貿(mào)易渠道,如大賣

7、場和零售連鎖,在亞洲消費者的生活中變得越來越流行。消費者喜歡多選擇、新產(chǎn)品和每天低廉的價格。這意味著現(xiàn)代貿(mào)易渠道是日益強大,他們開始決定交易條件。這將導(dǎo)致品牌擁有者和銷售商不得不放棄他們的一部分利潤以服務(wù)這個重要渠道。此外,許多要求零售商開始在品牌擁有者和分銷商之間提出基準(zhǔn)條件,正如為每個流程制定嚴(yán)格的要求。例如,如果一個發(fā)票沒有做成所需的格式,連鎖超市拒絕支付,直到品牌擁有者將發(fā)票修改成規(guī)范形式。對品牌擁有者來說,滲透這些現(xiàn)代貿(mào)易結(jié)算方式對他們產(chǎn)品的成功很關(guān)鍵。經(jīng)銷商的銷售逐步脫離傳統(tǒng)渠道,他們在適應(yīng)服務(wù)和發(fā)展技能與專業(yè)知識來處理復(fù)雜苛刻的零售商方面有巨大的困難。不幸的是,即使處理現(xiàn)代貿(mào)易很

8、具挑戰(zhàn)性,但是品牌擁有者和分銷商不得不遵守許多這樣辛苦和昂貴的要求，除此之外別無選擇。3、多層次的物流系統(tǒng)在許多亞洲地區(qū),基礎(chǔ)設(shè)施的受限意味著處理多個物流服務(wù)商帶來混亂。這個問題在中國尤其明顯。在這些地方，國家規(guī)模要求不同的交通公司到不同的市場。例如,當(dāng)一個產(chǎn)品通過香港港口進入中國南部時,在產(chǎn)品到達中國北方（如青島）的消費者之前，它可能得經(jīng)過五個以上物流提供商。由于這些物流提供商規(guī)劃和協(xié)調(diào)不一致，會造成途中產(chǎn)品損壞,或嚴(yán)重延遲交貨時間。在大多數(shù)市場,物流是一個具有低進入壁壘特征的非常當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)；有人用兩輛卡車和五個自行車，那么就可以稱他的業(yè)務(wù)是物流公司。最終,成百上千的公司興起,形成一個完全不

9、同的，不協(xié)調(diào)的物流服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)。對許多在這個市場經(jīng)營的公司來說，努力找出最經(jīng)濟有效的、優(yōu)質(zhì)的物流網(wǎng)絡(luò)方案可能是很容易讓人畏怯的。4、產(chǎn)品多樣化和法規(guī)要求亞洲市場是非常巨大復(fù)雜的，是因為它有多種語言、文化、貨幣政策,政府規(guī)定,稅收、關(guān)稅、和不同的經(jīng)濟發(fā)展水平（只列出來一些元素）。不同亞洲國家的地緣政治給傳統(tǒng)的經(jīng)銷商帶來麻煩,他們主要服務(wù)是進行市場營銷和銷售活動,以便在地區(qū)間建立銷售規(guī)模。例如,對不同的國家來說，即使是實物制品如牙刷,標(biāo)簽的要求也是不一樣的, 大多數(shù)經(jīng)銷商也面臨針對不同地區(qū)重新包裝產(chǎn)品的巨大困難。除了單個國家的差異，每一個國家內(nèi)也存在顯著差異。中國是亞洲發(fā)展中國家市場中最具吸引力的,

10、它是一個很顯著的例子。有數(shù)千種方言,不同的飲食習(xí)慣。這意味著一種咸的海鮮味的餅干，在中國南部的廣東省熱賣,而在中國北部地區(qū)，它將很可能需要在口味上有一個輕微的調(diào)整才能受歡迎。對于許多品牌擁有者來說,中國不是10億個客戶都要同樣的東西,而是一個較小的區(qū)域市場的集合,要求定制的產(chǎn)品和營銷策略。中國發(fā)展層次的不平衡進一步加劇了各種各樣市場微觀特征。鑒于這些條件下, 針對不同的當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，食品品牌擁有者需要考慮定位倉儲、如何購買媒體和每一種產(chǎn)品的數(shù)量。這些對不完全了解當(dāng)?shù)厮屑?xì)微差異的品牌擁有者來說，極具挑戰(zhàn)性。5、非動態(tài)的定價模型傳統(tǒng)經(jīng)銷商通常向品牌擁有者對提供一系列市場及銷售等方面的服務(wù)收取固定

11、費用,不管所有服務(wù)的實際效果如何。當(dāng)品牌擁有者在亞洲設(shè)立常駐代表機構(gòu)時,他們決定恢復(fù)一定的戰(zhàn)略的功能,比如市場營銷。許多品牌擁有者很注重通過市場和銷售活動獲得的第一手消費者信息。這意味著許多品牌擁有者不愿意支付整個服務(wù)包,這常常是傳統(tǒng)分銷商提供的標(biāo)準(zhǔn)。最終影響是品牌擁有者要么要求顯著降低服務(wù)費用，要么不再使用經(jīng)銷商。品牌擁有者或者要求相當(dāng)?shù)偷姆?wù)費，或者根本就不需要經(jīng)銷商。亞洲過時的由供應(yīng)驅(qū)動的供應(yīng)鏈產(chǎn)生的后果是多方面的，并且對零售商，品牌擁有者和經(jīng)銷商造成了負(fù)面的影響。大庫存，服務(wù)的高成本和過程效率低下共同造成了不協(xié)調(diào)的成本。雖然大部分的成本是由于產(chǎn)品的降價，注銷和產(chǎn)品報廢造成的，對零售商和

12、品牌擁有者最大的影響還是由于斷貨導(dǎo)致的銷售損失。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商被品牌擁有者和零售商共同打壓，這導(dǎo)致了他們的逐漸消亡。亞洲市場分布既具有復(fù)雜性，又具有挑戰(zhàn)性，并且消費市場在不斷增加，所有這些因素都激發(fā)了IDS的產(chǎn)生，IDS是利豐的子公司?？偣镜闹飨诮o品牌擁有者提供服務(wù)以使他們更好地管理這樣混亂的市場領(lǐng)域看到了很多的機會。鑒于利豐有限公司有超過100年的從事亞洲和西方貿(mào)易的經(jīng)驗，利豐帶來了很多亞洲的經(jīng)驗。截止2006年，利豐有限公司已經(jīng)成為了亞洲的軟硬貨物出口方面的領(lǐng)頭貿(mào)易公司，它向全球的品牌擁有者提供一站式綜合供應(yīng)鏈管理服務(wù)。作為供應(yīng)鏈管理服務(wù)方面的領(lǐng)軍者，在2006年，利豐的收入超過了10億

13、美元。圖1 IDS 與傳統(tǒng)配送方式的比較傳統(tǒng)的配送服務(wù)方式綜合配送服務(wù)集團分發(fā)配送制造市場營銷與傳統(tǒng)配送方式的比較（二）IDS的概述和歷史背景 （自身優(yōu)勢）利豐有限公司的核心業(yè)務(wù)致力于從亞洲采購商品和原料，并把它們運往西方，作為一個服務(wù)提供者，IDS可以被看做顛覆了貿(mào)易模式：把具有快速流動性的消費品和保健產(chǎn)品的全球品牌帶到亞洲，并讓亞洲消費者熟悉它們。利用利豐在這一地區(qū)多年的經(jīng)驗，盡管形勢很混亂，利豐還是看到了重塑分銷業(yè)務(wù)的契機。進入的機會發(fā)生在1999年，那時，有著150年歷史的英國貿(mào)易公司IG，決定分拆它在亞洲的分銷業(yè)務(wù)IMS。在收購時，IMS是高度多元化經(jīng)營的，缺乏核心領(lǐng)域。它擁有傳統(tǒng)的

14、分銷業(yè)務(wù)主要提供市場和銷售方面的服務(wù)，也附帶著提供一些制造和物流方面的服務(wù)。它的利潤在下降，提供給它的品牌擁有者的附加值也比較低。另外，任憑這個公司的地區(qū)形象如何，每個國家都只是自己經(jīng)營自己的，在國家之間很少交流信息。鑒于INC的區(qū)域范圍和廣大的消費群，利豐決定這是接管無經(jīng)營管理公司的好機會并改善它使其成為革命性的IDS集團。集團經(jīng)理追憶道：“VICTOR有一種強烈的信念 ，那就是我們可以把ING亞洲混亂的資產(chǎn)變成地區(qū)性的分銷廠房。沒有事情比把一個破產(chǎn)的企業(yè)以一種不同的方式重新賦予它生命更讓人興奮了”，在IMS的收購中，馮國經(jīng)讓鄭有德做他的助手，后來又招了彭焜燿（Phi）做執(zhí)行董事，在IDS創(chuàng)

15、立后勤業(yè)務(wù)。一起工作的還有地區(qū)分銷經(jīng)歷吉拉德，地區(qū)制造部門經(jīng)理Ong，這個有經(jīng)驗的高級管理團隊擁有在亞洲的分銷，物流和供應(yīng)鏈管理方面的超過一百年的團隊經(jīng)驗。當(dāng)這個管理團隊開始組建的時候，彭焜燿回憶道，：“我們覺得這是我們重塑夕陽產(chǎn)業(yè)形象的獨一無二的機會。Inchcape在亞洲有一百多年的歷史并且它們投資了很多核心的資產(chǎn)。但是我們有更好的商業(yè)模式和更加革命性的理念去利用這些核心資產(chǎn)。”鄭和他的管理團隊提出的革命性的理念現(xiàn)在被叫做“價值鏈物流”，是IDS向消費者主張的價值基礎(chǔ)。價值鏈物流通過把物流放在一個基礎(chǔ)推動者的位置來全局審視它，是它推動著效率最大化并且在所有步驟中都有響應(yīng)：從加工制造到分銷，

16、最后再到消費者手中。鄭有德列舉了一些在1999年令他很掙扎的問題：當(dāng)我們接管這個公司的時候，我們真的需要向我們的消費者去宣傳我們的附加值，即品牌原則。我們問：“我們?nèi)绾文馨岩粋€過時的只專注于銷售和市場的分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)樵趦r值鏈中重要的其他部分？”從我們的經(jīng)驗來看，我們知道物流就是在亞洲建立有效的分銷網(wǎng)絡(luò)的解決辦法。如果在亞洲沒有一個統(tǒng)一的物流構(gòu)架，你如何銷售產(chǎn)品呢？IDS認(rèn)為在亞洲擁有高質(zhì)量的物流管理和分銷范圍對于很多品牌來說都是關(guān)鍵的。事實上，一些跨國公司想要奪取市場和銷量，大多數(shù)都樂衷于物流外包，包括國際上的消費類產(chǎn)品巨頭，比如聯(lián)合利華，寶潔和強生公司。和Inchcape比起來，它的物流產(chǎn)業(yè)是

17、后方倉儲，IDS把物流當(dāng)做和傳統(tǒng)的分銷服務(wù)和制造業(yè)相關(guān)聯(lián)的前段產(chǎn)業(yè)。這三個核心服務(wù)構(gòu)成了一個完整的價值鏈方案：從制造業(yè)原材料的采購到最終產(chǎn)品的分銷，再到亞洲的消費者手里。“當(dāng)我們接管這個公司的時候，我們覺得把這個公司做的比較好的分銷業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去是很重要的?！碑?dāng)彭焜燿回想到當(dāng)時IDS重組Inchcape資產(chǎn)的時候說?！拔覀円矝Q定使用這個公司在泰國，馬來西亞和印度尼西亞的制造基地。因為我們是利豐的一部分，作為供應(yīng)鏈的策劃者是很高的榮譽，我們也想進軍那個水平的專業(yè)知識?！边@個特殊的“價值鏈物流”運營構(gòu)架使得IDS不僅僅是一個經(jīng)銷商或者一個第三方的物流提供者。作為一個轉(zhuǎn)移的范例，IDS把自己成為一個

18、綜合性的分銷服務(wù)提供者。二、利和經(jīng)銷集團發(fā)展現(xiàn)狀在并購后不久，IDS引入了一個為期三年的戰(zhàn)略計劃，它與整個企業(yè)的導(dǎo)向，組織的承諾是相一致的。當(dāng)提及戰(zhàn)略制定時，IDS采取了一種“零基礎(chǔ)”的方法：沒有事情是神圣不可侵犯的，任何之前的操作都是可以被挑戰(zhàn)的，并且可以被改變。這個計劃包括組織里的每一個人，這樣做的目的是獲得方方面面的觀點與投入。然而，一旦這個計劃得到同意，它在三年周期內(nèi)就不能改變，團隊必須樹立各種各樣的目標(biāo)。最后，但這個計劃完成的時候，它在整個組織中通用。這個計劃過程是公司內(nèi)部的階段性的演化，并且指引著IDS組織的轉(zhuǎn)變。季度大會都會論述和評估這個計劃的進步。（一）1999年-2001年的

19、戰(zhàn)略計劃：在頭三年的戰(zhàn)略計劃之中，挑戰(zhàn)主要是應(yīng)對改變和創(chuàng)造一種新的文化。IDS首先要考慮的是分解以國家為基礎(chǔ)的這種結(jié)構(gòu)，重新組織一個有制造、分銷和物流分支的地區(qū)性的公司，并且對亞洲進行重點支持。截止到現(xiàn)在，這個改變最重要的結(jié)果是在IDS中建立了核心的業(yè)務(wù)，即物流。這個功能把現(xiàn)有的市場和制造業(yè)務(wù)聯(lián)系了起來，使得IDS傳遞著全亞洲的端到端的綜合性的分銷策略。這個重組的最初的著眼點是爭取操作的完美，這樣做的目的是為了保持和建立消費者賬戶和地區(qū)性的消費網(wǎng)。IDS第二個要考慮的是在高科技方面大量投資。1、重組鄭有德解釋了IDS開始接手Inchcape時關(guān)鍵的戰(zhàn)略推力：公司策略優(yōu)先發(fā)展以下核心部分：物流，

20、分銷和制造，并且通過這些核心的程序打破國家間的壁壘使得商業(yè)活動貫通亞洲。我們希望傳達給顧客這樣一種理念-我們涉足所有這3項核心業(yè)務(wù)并且我們可以提供定制的區(qū)域方案。雖然我們在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有專業(yè)的執(zhí)行力和一流的實踐操作，我們需要重點提高的是自身在這三個核心領(lǐng)域的能力。彭焜燿還總結(jié)了這次結(jié)構(gòu)重組的合理性：“我們希望能夠利用起Inchcape公司在分銷和制造方面的資產(chǎn)，并能夠重點發(fā)展我們創(chuàng)造的第三個流程-物流。這些商業(yè)流程各個自身的目標(biāo)是發(fā)展出獨立且具有自身特色的一套服務(wù)，這些服務(wù)可以覆蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈。這個概念通過可以通過定制來使客戶支付他們真正需要的部分，與此相反，傳統(tǒng)的分銷商是直接給其服務(wù)開出價碼

21、的。鄭有德說：“這種分拆的服務(wù)對于IDS的驅(qū)動價值是至關(guān)重要的。由于過去人們不知道如何定價和提取價值，之前的分銷產(chǎn)業(yè)的利潤著實可憐。”這種自動的價格模式對IDS和它的客戶來說是雙贏的，這種模式使得IDS在客戶有附加風(fēng)險時可以收取額外的費用，這樣可以使服務(wù)和風(fēng)險相脫離。比如說，顧客在決定物流方案時，可以只選擇倉儲的服務(wù)而同時又可以選擇另一家貨運公司來解決貨運問題，如果客戶需要IDS在倉儲過程中代理貨物所有權(quán)，則IDS可以收取額外的費用以補償庫存風(fēng)險。2、技術(shù)投資除重組之外，IDS的高層還實行了另外一個重要戰(zhàn)略決定重金投入技術(shù)領(lǐng)域，即在最初的一流倉儲管理的基礎(chǔ)上，將一種稱之為Oracle-E1的軟

22、件技術(shù)應(yīng)用于分銷和財務(wù)報表中，盡管這些投入是在公司難以盈利的情況下進行的，但管理層相信這對于他們的一系列服務(wù)和IDS在競爭中脫穎而出是至關(guān)重要的。通過在技術(shù)方面的大力投入，IDS開發(fā)出了集成和區(qū)域化的信息技術(shù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這樣使得它的三個商業(yè)流程可以實現(xiàn)溝通和共享信息。IDS還對每個商業(yè)環(huán)節(jié)開發(fā)了量身定制的應(yīng)用。IDS最有特點的網(wǎng)絡(luò)工程當(dāng)屬其門戶網(wǎng)站Trigantic,客戶可以登陸它來時時跟蹤IDS的運作。另外，IDS還開發(fā)了所有權(quán)應(yīng)用，使得現(xiàn)場雇員及時收集市場信息。通過IDS的技術(shù)平臺，對于名牌巨頭公司來說，整條供應(yīng)鏈直接變得透明，它們可以清楚地看到貨物在供應(yīng)鏈中所處的位置。（二）2002年-

23、2004年的戰(zhàn)略計劃：可提供的服務(wù)頭三年的計劃致力于”把事情做好”，第二個三年的計劃是“做不同的事情”。在這期間，IDS公司基于服務(wù)理念建立了一個新的公司模型：消費者在挑選完一系列的服務(wù)類型后可以定制他們想要買的類型。市場中的激烈競爭和IDS想要有別于其競爭者的需要共同驅(qū)動著商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。重組工作將Inchcape原先的的將配送業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿棙I(yè)務(wù)流。由于集中化經(jīng)營，這三個業(yè)務(wù)流能夠充分發(fā)展可供選擇的服務(wù)。圖3綜合配送集團的組織形式IDS物流配送制造制作運輸倉儲發(fā)送促銷銷售訂單收款檢驗包裝1、物流“運輸，倉儲，配送”在物流環(huán)節(jié)，IDS能夠提供定制物流解決方案將貨物從生產(chǎn)線運送

24、至亞洲的消費者手中。IDS的收費多少由以下幾個因素決定：包括所提供服務(wù)的種類，貨物的屬性，以及當(dāng)?shù)厥袌龅臓顩r。在國內(nèi)IDS打造一套快速配送體系，在亞洲通過完善其控制下的配送中心來建立一個完善的物流運輸體系，在亞洲國家，IDS與當(dāng)?shù)刈罹呖煽啃缘倪\輸企業(yè)和物流服務(wù)提供商進行合作。IDS駐中國物流部門負(fù)責(zé)人多米尼克 蓋茨（Dominic Gates）表示，“IDS向客戶收取費用，是因為IDS能夠為客戶省卻與眾多物流提供商打交道所產(chǎn)生的混亂。不夸張地說，中國有上百家卡車運輸企業(yè)，對于客戶來說，獨立地從中挑選一家合適的運輸公司，是一件讓人望而生畏的任務(wù)?！睂τ贗DS來說，要建立覆蓋全國的服務(wù)體系，就必須

25、建立一套評估和篩選體系，用這套體系來從中國眾多物流企業(yè)中找到高質(zhì)企業(yè)并讓其成為IDS在中國地區(qū)的合作伙伴。IDS根據(jù)各地不同戰(zhàn)略地理位置，即經(jīng)營面向單一客戶，又經(jīng)營面向眾多客戶的配送中心，這樣既能夠縮短配送時間，又能夠使每一個客戶的成本最小化。以2007年為例，IDS在中國香港、中國內(nèi)地，中國臺灣，泰國，馬來西亞，新加坡，菲律賓，美國以及英國廣泛地完善物流基礎(chǔ)設(shè)施，建立一套覆蓋率超過85%的物流配送體系。IDs不僅投資于用技術(shù)手段解決問題，而且在新加坡投資于一套新設(shè)施，用藝術(shù)手段解決問題ASRS（自動存儲與檢索系統(tǒng)），這套系統(tǒng)被同行業(yè)一直公認(rèn)為亞洲低聚最先進、最大的物流樞紐。使用這家物流公司提

26、供的服務(wù)的垂直行業(yè)的非常廣泛，包括：快速消費品，醫(yī)療，鞋類和服裝，葡萄酒，白酒以及零售。IDS的設(shè)施均安裝了先進的倉庫管理系統(tǒng)，這套管理系統(tǒng)實現(xiàn)了地區(qū)聯(lián)網(wǎng)，使得客戶能夠在全天實現(xiàn)服務(wù)的可視化。IDS不僅僅提供一國范圍內(nèi)的物流服務(wù)，而且能夠提供跨國物流服務(wù)。IDS與企業(yè)采取合作，綜合考慮供需關(guān)系以及各國關(guān)稅，篩選出最佳的倉儲地點。IDS對各國關(guān)稅具有更加實際的認(rèn)識，也為企業(yè)節(jié)約關(guān)稅。例如，新加坡和深圳都建立了“自由貿(mào)易區(qū)”，在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，任何國家進口的商品在出口到第三國之前，都可以存放于自由貿(mào)易區(qū)，免征關(guān)稅。這些自由貿(mào)易區(qū)能夠企業(yè)節(jié)約關(guān)稅成本，企業(yè)只需要繳納倉儲費用。由于各國的關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)不盡相同

27、，企業(yè)使關(guān)稅最佳化是相當(dāng)復(fù)雜的，并且想要充分避稅，必須對每個國家的法律法規(guī)擁有充分的認(rèn)識和理解。IDS將此視作提供一項收費服務(wù)的好機會。在向客戶收取費用方面，IDS采用了多種收入/標(biāo)價模式，包括開放式收費，在成本基礎(chǔ)上加成收費，另一項收費方式為項目收費，收費多少與出售的多少掛鉤。圖4物流配送的服務(wù)目錄倉儲方式運輸方式全球物流和供應(yīng)鏈管理附加值服務(wù)專業(yè)倉儲、出口物流保稅區(qū)倉儲、區(qū)域樞紐跨區(qū)對接網(wǎng)絡(luò)運營的設(shè)計、裝載路徑的優(yōu)化、內(nèi)陸運輸方式、陸運、海運的管理供應(yīng)鏈咨詢優(yōu)化貨運服務(wù)、籌資服務(wù)庫存管理訂單管理、包裝和貼牌逆向物流、危機管理2、分銷（銷售和市場營銷）“促銷，銷售，訂單，收費”在分銷環(huán)節(jié)，I

28、DS為客戶提供銷售和市場營銷服務(wù)，正如一個典型的銷售商所做的那樣，但不同的是，IDS能夠運用它的獨門技術(shù)，為客戶提供一套增值服務(wù)。IDS能夠為企業(yè)提供配送貨物至亞洲零售商和健康中心的物流服務(wù)。截止2007年， IDS已經(jīng)將注意力優(yōu)先集中于配送快消商品和保健產(chǎn)品，并繼承了Inchcape公司原有的客戶群。IDS發(fā)展了多渠道配送，使得IDS能夠暢通于各個巨型超級市場，超級市場，便利店，夫妻店以及藥房。為了能夠使配送的范圍擴大，正如其IDS在物流業(yè)務(wù)中所做的那樣，IDS與多家嚴(yán)格挑選的批發(fā)商和分銷商展開合作，并讓其充當(dāng)IDS的分銷網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)。這些合作伙伴裝備了IDS開發(fā)的“藝術(shù)狀態(tài)”技術(shù)。而且他們熟

29、悉當(dāng)?shù)厍闆r，并且大量夫妻店覆蓋范圍非常廣泛，這使得IDS能夠提供一項最新的最佳的服務(wù)，一次改善IDS的資金流。這項合作網(wǎng)絡(luò)也能夠簡化這些夫妻店簡化配送方略，這樣就省卻了與眾多的零售商和分銷商打交道的煩惱，IDS成為各方的連接點。這對于傳統(tǒng)行業(yè)特別有效，特別是在中國這種市場分割特別嚴(yán)重的國家。IDS獲取收入是通過與企業(yè)商定的價格向眾多零售店出售商品獲取收入。當(dāng)IDS出售的貨物類似于傳統(tǒng)的分銷商出售的，那么就只收取“經(jīng)過談判并得到認(rèn)可的”加成，這一加成反映了其提供服務(wù)的價值和承擔(dān)的風(fēng)險。所提供的服務(wù)能夠滿足客戶的特定需求。由于每一項服務(wù)都有對應(yīng)的風(fēng)險，這也允許征收其承擔(dān)風(fēng)險的費用。圖5 分銷服務(wù)目

30、錄銷售市場現(xiàn)金和信用管理物流庫存管理和營運資金管理增值服務(wù)銷售和需求的提升、商品銷售支持核心帳戶的管理、批發(fā)和分銷客戶關(guān)系的維護、客服市場服務(wù)、商品市場管理商業(yè)廣告和促銷、市場調(diào)查營銷策劃和市場分析訂單管理和信用控制賬單和庫存、索賠和退貨綜合物流供應(yīng)系統(tǒng)（由IDS物流或者其他供應(yīng)商提供）庫存管理、營運資金管理供應(yīng)商資金管理產(chǎn)品注冊、分類管理物流跟蹤、商標(biāo)、售后服務(wù)需求預(yù)測和庫存計劃3、制造“制造，檢測，包裝”在制造環(huán)節(jié)，IDS能夠提供“第一方”和“第三方”合同制造解決方案。第一方合同制造是指制造方負(fù)責(zé)制造過程中的全方位的責(zé)任，包括確定原材料的稱號。IDS將成品出售給客戶并獲取收入。第三方合同制

31、造指的是，客戶提供原料，IDS負(fù)責(zé)加工成成品并向客戶收取一定得服務(wù)費用。品牌所有者使用合同制造的理由是，在西方制造然后運往亞洲銷售的產(chǎn)品成品相當(dāng)高。鑒于在亞洲成熟的制造能力，所有亞洲區(qū)內(nèi)市場的最佳制造點可能是亞洲本身是否通過合同制造或移動內(nèi)部制造到亞洲。與物流和市場營銷服務(wù)類似，IDS制造提供靈活的服務(wù)，讓客戶選擇他們需要的服務(wù)。( IDS的制造業(yè)服務(wù)的菜單，見圖表6)。圖6關(guān)于制造業(yè)的服務(wù)列表制造業(yè)的服務(wù)合同制造（第一方負(fù)責(zé)采購原料第三方由客戶提供原料）混合配比（由客戶在基于公式和程序的基礎(chǔ)上提供）灌裝、包裝（廣泛的包裝解決方案、大小不同的包裝規(guī)格處理方式）增值服務(wù)（產(chǎn)品注冊、實驗測試、質(zhì)量

32、保證）物流服務(wù)（全方位的物流支持）（三）2005年-2007年的戰(zhàn)略計劃：資本市場的回報1999年IDS收購IMS時，管理團隊計劃在并購?fù)瓿?年內(nèi)在香港證券交易所上市IDS。2004年12月，公司完成了這一計劃。IDS的管理團隊自豪地將IDS股票的強勁表現(xiàn)歸功于“公司的創(chuàng)新服務(wù)機構(gòu)的經(jīng)營模式，”這是價值鏈物流的一個真正的成功應(yīng)用。自從IDS開創(chuàng)這種模式，價值鏈物流建立起來了，這種新模式為供應(yīng)鏈管理提供了一個新的整體解決方法，并且為人們提供了傳統(tǒng)物流服務(wù)分銷方式之外的一項新的選擇。IDS的獨特的經(jīng)營模式，使該公司能夠取得驕人的業(yè)績。收入從2002年的4.66億美元到2006年上升到近10億美元，

33、經(jīng)營利潤率的年增長率超過48之多。自從該公司2004年上市，公司市值在2004年到2007年6月猛漲了5倍且跑贏恒指大盤達3.5倍。雖然IDS的領(lǐng)導(dǎo)層銳意創(chuàng)新且富于創(chuàng)業(yè)精神，但是大部分發(fā)展戰(zhàn)略方法是基于對相鄰領(lǐng)域的小心擴展。彭焜燿解釋道：我們從核心開始，此核心是快速消費品行業(yè)從Inchcape days 繼承而來，并結(jié)合了我們在物流和倉儲方面的知識。然后，在我們獲得了快速消費品的倉儲解決方案的經(jīng)驗后，我們認(rèn)為我們在倉儲和在快速消費品最后的挑選和包裝管理的技術(shù)，可應(yīng)用于服裝和鞋類部門。這些客戶的要求與快速消費品客戶的要求類似他們希望能夠按照客戶需要的不同數(shù)量進行分揀包裝，比如說，存放于倉庫中的口

34、紅，在把它們運送至零售商處時，能夠按照零售商所要求的數(shù)量進行分揀和包裝。這樣就能夠減少不必要的庫存水平。在垂直行業(yè)的擴張是我們的主要增長動力之一。我們做鄰接的另一種方式是，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)我們的客戶需要新服務(wù)。例如，購買我們的配送服務(wù)的客戶提到他們還需要發(fā)票和收款的服務(wù)，所以我們也會提供。這個點子就是，每個鄰接的是使我們現(xiàn)有的核心服務(wù)的“正”增加，即使這個新的領(lǐng)域不能很好地工作，我們?nèi)匀挥谢芈渲梁诵牡目臻g。IDS的戰(zhàn)略重點和精心策劃的鄰域運轉(zhuǎn)良好，且大量投資已開始盈利。到2007年，IDS在9個亞洲經(jīng)濟體，以及在美國和英國經(jīng)營。IDS還實現(xiàn)了建立的核心能力和服務(wù)菜單的目標(biāo)。（四）2008年-2010

35、年的戰(zhàn)略計劃（五）2011年-2013年的戰(zhàn)略計劃三、IDS的業(yè)務(wù)實踐（客戶體驗）IDS有很多諸如利豐有限公司那樣全球知名公司作為它的核心客戶群。從一個品牌擁有者的角度來看，是否決定外包是基于具體職能內(nèi)部運作與外包運作的成本和效益比較。對于大多數(shù)企業(yè)來說，IDS的價值主張是引人注目的，因為外包價值鏈的各個部分允許品牌擁有者，專注于自己的核心競爭力，即市場營銷或產(chǎn)品設(shè)計。在2006年年底，IDS已擁有超過400個品牌所有者和零售商作為客戶。（一）IDS在中國的優(yōu)勢IDS除了為客戶提供定制服務(wù)和先進的技術(shù)平臺這兩個優(yōu)勢外,管理層認(rèn)為IDS另一個重要的增長引擎是它獨特的中國優(yōu)勢.與IDS聯(lián)系緊密的利

36、豐,在中國提供供應(yīng)鏈方面的服務(wù)100多年,給管理層帶來了豐富的經(jīng)驗.很多品牌主在審視中國市場的發(fā)展?jié)摿r,IDS在中國市場的經(jīng)驗這一點至關(guān)重要.同時,中國是一個很復(fù)雜的市場,全國范圍的經(jīng)濟發(fā)展和消費習(xí)慣具有很大差異性.鑒于此,IDS很早就把中國市場看做目標(biāo)市場,為品牌主提供其在中國市場上供應(yīng)鏈低效方面的解決辦法.作為中國市場上的先行者,IDS在公司運營和客戶關(guān)系上投資很大.Raymond,作為IDS分銷部的區(qū)域經(jīng)理，解釋了其對中國投資方面的一些基本理念： 早在20022003年，IDS的70%的中國業(yè)務(wù)來自經(jīng)濟富裕地區(qū)，隨著中國市場的擴張，那些之前已經(jīng)進入中國沿海有吸引力市場的品牌主，現(xiàn)在也想

37、進入其他正在成長的市場。這時，他們就會過來問我們：“你們的附加值在哪里？”，這使得我們也開始審視我們的商業(yè)模式，盡管我們聲稱業(yè)務(wù)覆蓋全中國，但我們只有30%的收入來自非南方地區(qū)。審視之后，我們明白：要想給客戶提供價值，我們需要發(fā)展直接的分銷渠道，而不是通過多層次的次級分銷這個渠道。在接下來的幾年里，IDS決定在中國大力投資，以建立一個全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)。2004年，外國消費品首選IDS作為分銷商，在中國和香港經(jīng)貿(mào)合作安排框架下，IDS也獲得了商務(wù)部的全國分銷許可證。這個許可證使得IDS的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴張。同一年，它在北京、上海、南京、廣州、深圳這五個地方設(shè)立辦事處。2005年，IDS中國運營部開

38、始盈利。到2007年，盡管IDS在這段時間業(yè)務(wù)繼續(xù)擴張，分支機構(gòu)達17個，但他的利潤率仍持續(xù)增長。作為中國市場上第一個提供整合分銷的服務(wù)商，IDS利用先得優(yōu)勢提供多種服務(wù)，建立全國網(wǎng)絡(luò)，促進品牌主在中國的發(fā)展。1、與中國知名嬰幼兒營養(yǎng)品牌的合作（背景）在明白中國市場對其發(fā)展很重要時，全球嬰幼兒營養(yǎng)品品牌決定把他的主要精力集中在產(chǎn)品開發(fā)、客戶開發(fā)、品牌營銷這些他具有競爭優(yōu)勢的方面。于是，他決定與IDS合作，來提升市場分銷方面的效率。1998年，IDS最早與嬰幼兒營養(yǎng)品品牌合作時，IDS的主要視角在中國沿海富裕城市，而不是全國。這次，IDS決定設(shè)計一套更有效率的全國視角的市場分銷服務(wù)來提升客戶的價

39、值。（1） 全國范圍內(nèi)的分銷和銷售網(wǎng)絡(luò) 除了幫客戶開發(fā)一個多層次的分銷網(wǎng)絡(luò)，IDS還培訓(xùn)現(xiàn)場銷售人員來為這些分銷點服務(wù)，以保證高質(zhì)量的銷售。在每個城市，IDS與當(dāng)?shù)胤咒N店合作，以幫助營養(yǎng)品品牌識別并按重要性程度排列這些銷售渠道和目標(biāo)城市，以實現(xiàn)品牌整體的增長目標(biāo)。也使得品牌把收入與特定銷售渠道相聯(lián)系。外包這個服務(wù)使得公司以較低的固定成本迅速在全國擴張。（2）直銷能力對于嬰幼兒營養(yǎng)品的主要貿(mào)易結(jié)算,IDS幫助其開發(fā)提高他的綜合服務(wù)能力,如直接結(jié)賬,縮短供應(yīng)鏈每個步驟的前置期,所有這些服務(wù)可以幫助嬰幼兒品牌和主要貿(mào)易結(jié)算改善現(xiàn)金流和利潤。（3）實時銷售和存貨信息通過使用IDS的自有技術(shù),現(xiàn)場銷售人

40、員可以跟蹤和反饋市場和存貨情況。這種透明度高的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使得嬰幼兒營養(yǎng)品品牌可以持續(xù)把他的主要投資放在正確的產(chǎn)品上。同時,嬰幼兒營養(yǎng)品品牌在電視廣告上投入很多,以使他理解和接近他的目標(biāo)客戶,這種投入也使得IDS的市場活動能力增強.最后,這個嬰幼兒營養(yǎng)品品牌的成果讓人印象深刻,從2005年到2010年,年均銷售提高50%,從2004年到2007年,這個品牌的服務(wù)范圍從30個城市擴張到150個.（二）在亞洲的優(yōu)勢（兩個例子）除了IDS本身在中國的實力外,通過收購Inchape的資產(chǎn)和在亞洲不同國家投資獲得的經(jīng)驗，使得IDS可以在這個地區(qū)設(shè)計一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在亞洲極具競爭的零售市場，品牌擁有者

41、經(jīng)常在擴大規(guī)模和制造滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品之間權(quán)衡。IDS與世界優(yōu)質(zhì)酒類飲料公司和漱口劑公司的合作時兩個例子，從這兩個例子可以看出IDS如何幫助全球品牌擁有者設(shè)計一個優(yōu)化的跨亞洲地區(qū)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。1、全球優(yōu)質(zhì)飲料公司：區(qū)域中轉(zhuǎn)中心的解決和物流服務(wù)（圖7中A和B是區(qū)域中轉(zhuǎn)中心解決前后的對比）21世紀(jì)經(jīng)濟高速發(fā)展最明顯的表現(xiàn)是飯店和酒吧在大城市的迅速擴張。從2002年開始，全球范圍內(nèi)的酒類和非酒精飲料的消費穩(wěn)定增長，全球領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)酒類飲料公司的業(yè)務(wù)量從2000年開始成倍增長，并且開始尋求提高供應(yīng)鏈效率的方法。在與IDS合作之前，飲料公司的舊模式是從蘇格蘭獲得所有產(chǎn)品，然后把它們庫存在歐洲。亞洲每

42、個國家的市場獨立向總部反饋它的需求預(yù)測和訂單，并且貨物從歐洲運到亞洲的單個市場，這種模式有很多問題，比如：當(dāng)?shù)貛齑娴母叽尕浟?，對市場變化反?yīng)慢，有時不能及時的從小市場獲得訂單。鑒于亞洲市場的重要性，飲品公司尋求IDS來設(shè)計一個區(qū)域運輸中心解決方案，可以解決之前公司存在的國家層面存儲模式的很多問題。IDS為飲料公司提供的解決方案包括很多步驟：從國家層面識別最優(yōu)的地理位置來擴張、在亞洲范圍內(nèi)移動商品的最優(yōu)關(guān)稅收益以及包裝解決方案。（1）區(qū)位選擇（和表4結(jié)合）IDS為每個客戶制定的區(qū)域中轉(zhuǎn)中心的選擇方案都遵循著一套嚴(yán)格的方法，從亞洲地區(qū)不同國家來綜合考慮進口、出口物流，關(guān)稅方案，消費模式和需求預(yù)測。

43、例如：對運動服公司的方案，IDS考慮香港作為最佳中心，因為它的免稅港地位和鄰近中國制造基地；對飲料公司的方案，IDS考慮新加坡作為最佳中心，因為新加坡對進出口商品有優(yōu)惠關(guān)稅。新加坡港也是亞洲最高效的港口，它能處理大量的海外集裝箱運輸，并且在一天之內(nèi)辦理好清關(guān)手續(xù)。（相同的手續(xù)在中國辦理需要三到五天）（2）定制倉儲解決方案2001年，當(dāng)IDS在新加坡建立區(qū)域中轉(zhuǎn)中心時，它決定大力投資建立一個全自動的存儲和檢索系統(tǒng)（ASRS）。IDS把飲料公司作為一個長期的戰(zhàn)略合作伙伴，他們相信利用先進的ASRS系統(tǒng)來處理飲料公司的產(chǎn)品可以增強他們的合作關(guān)系。而且使用這個系統(tǒng)，整個過程不需要人員參與，這個過程包括

44、：貨物何時到達倉庫；在分派之前儲存，檢索何時貨物進入最終市場。這種高度智能化的系統(tǒng)不但可以減少人為錯誤，而且可以看到存貨水平，以及任何時間貨物的確切位置。飲料公司的系統(tǒng)直接連到IDS的倉儲系統(tǒng)，使得它可以實時監(jiān)控亞洲不同市場的整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。（3）附加值服務(wù)最后，使用新加坡而不是歐洲作為產(chǎn)品進入目標(biāo)市場前的中轉(zhuǎn)中心，IDS可以為公司提供一項有創(chuàng)新性的附加值服務(wù)：高速處理最終目標(biāo)市場的標(biāo)簽和包裝，半自動化的生產(chǎn)線。例如：威士忌的瓶子如果是在蘇格蘭制造的話，那么這些瓶子都是半裸的。一旦新加坡中轉(zhuǎn)中心收到來自中國市場的訂單，它們就取出所需數(shù)量的瓶子并把它們放置好然后貼上中文標(biāo)簽或其他國家信息需求特定

45、的標(biāo)簽。除此之外，很多產(chǎn)品被存儲在相同的地方，IDS執(zhí)行最終分配的功能，一個區(qū)域安排一個特定的包裝，這對于特定品牌執(zhí)行品牌戰(zhàn)略具有重要作用。通過識別最優(yōu)倉儲的位置，飲料公司可以減少存貨水平，并縮短每個亞洲市場的訂單處理期。這個中心化的中轉(zhuǎn)中心幫助減少區(qū)域總存貨水平，減少每個亞洲市場的訂貨處理周期并幫助緩和了周期波動。結(jié)果是每個市場每次買的少，買的頻繁，增加了裝運次數(shù)，使每個國家層面的存貨成本降低。最后，不用從歐洲檢索庫存，這個區(qū)域中心可以幫助減少從區(qū)域中心到每個亞洲市場的訂單處理期，從56天減少至不足16天。2、全球漱口劑品牌的制造外包很長一段時間，全球漱口劑的制造商一般依靠自身的制造能力，通

46、過在泰國租場地制造產(chǎn)品來服務(wù)臨近的亞洲國家。2003年，當(dāng)租金上漲時，這家全球公司需作出一個決定，自行建廠或制造外包。幾個月后，這家公司決定外包制造，以滿足該地區(qū)不斷增長的需求。盡管以前與IDS在亞洲無合作關(guān)系，鑒于IDS長達50年來與多家跨國公司的合作以及他們?yōu)榻⑴c運營全球標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)而做出的承諾，這家公司決定與IDS合作。除此之外，通過收購Inchape，IDS獲得了大量土地，這些土地適合制造和儲存易揮發(fā)的漱口劑。對IDS來說，把資源投資于建立一個世界一流的工廠是個容易的決定。IDS認(rèn)為，漱口劑品牌的全球領(lǐng)先地位可以為這項制造業(yè)提供一個穩(wěn)定的收入現(xiàn)金流。在為漱口劑品牌選擇制造地點時，IDS通

47、過粗略分析，并比較許多亞洲國家地區(qū)，決定把泰國作為設(shè)廠地點。原因在于：泰國地處亞洲和東南亞市場的地緣中心；泰國政府在制藥產(chǎn)業(yè)上的政策支持和鼓勵；泰國醫(yī)藥品和護膚品供應(yīng)充足；并且，IDS可以利用他臨近的工廠在制造快速消費品產(chǎn)品上的經(jīng)驗。這些都使得IDS可以為客戶大大降低成本。（三）概述到2006年，IDS已經(jīng)有400多個品牌擁有者和零售商。然而，在所有這些客戶中只有20%購買一個以上的信息流或來自一個以上的國家。這些區(qū)域性消費者占到IDS全年的利潤的75%。IDS對客戶的吸引力非常低，顧客的粘性歸功于以下幾個因素。首先，他們不愿意冒著業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險而去選擇其他的供應(yīng)商。例如，對大多數(shù)的品牌擁有者

48、來說，物流服務(wù)中的交貨中斷意味著損失數(shù)億美元的收入和市場份額。對顧客來說在變換供應(yīng)商時也有一些成本：定制的倉儲布局和生產(chǎn)線的重建，與IDS相聯(lián)系的系統(tǒng)要廢除。一旦關(guān)系確立下來就給顧客造成了高退出壁壘。 四、IDS面臨的難題（一）挑戰(zhàn)（內(nèi)憂）1、高級管理人員（IDS最大的挑戰(zhàn)就是雇傭有才能的管理人員，他們打算從亞洲和美國著名的大學(xué)中挑選一些人才來進行培訓(xùn)）和許多在亞洲設(shè)有辦事處的公司一樣，許多管理團隊發(fā)現(xiàn)挖掘高級管理人才是市場上最大的挑戰(zhàn)。IDS也不例外。鄭有德和彭焜燿認(rèn)為對增長來說，比技術(shù)更重要的是吸引更具領(lǐng)導(dǎo)力和管理才能的人才加盟。鄭有德開玩笑地說，沒有人會為了在一家亞洲物流公司工作而感到興

49、奮。我們要與投資銀行和咨詢公司競爭高級管理人員。在這一方面，IDS再一次決定打破行業(yè)規(guī)則，投入巨資來招募培養(yǎng)高級管理人員。2007年，IDS開始在亞洲和美國的頂級高校引進高級管理人員，這些人都按照高級管理人員的成長道路接受了嚴(yán)格的項目訓(xùn)練。鄭有德認(rèn)為這些投入都是值得的，“在第一期招聘計劃中，我們得到了最具能力，最愿意加入我們的人才，我們也給了他們遠(yuǎn)超于市場的報酬。如果我們不招募最好的管理人員，IDS就無法在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。2、靈活的組織（組織靈活性和公司擴張之間平衡的矛盾）對IDS 的成長有點擔(dān)憂的是，我們會成為一家大公司，卻失去了小公司所具有的在組織上的靈活性，彭焜燿說出了他對IDS成長的擔(dān)

50、憂。我們要與消費者一起成長，需要在擴張和組織靈活性上有一個精致的平衡點。訣竅就是，“大而簡約”。3、客戶復(fù)雜性（由于客戶的多樣性，客戶的組織復(fù)雜性是一大挑戰(zhàn)）要面對各種各樣的顧客，IDS發(fā)現(xiàn)要管理客戶組織上的復(fù)雜性是很具有挑戰(zhàn)性的。品牌擁有者復(fù)雜的地理分布和功能機構(gòu)，對IDS 來說，就造成了困擾。鄭有德發(fā)現(xiàn)了想要擴大營業(yè)范圍的企業(yè)獨有的問題。他說：“對迫切想融入市場的品牌擁有者來說，一大挑戰(zhàn)是怎樣組織好自己的消費者?！北热缯f，一個品牌擁有者用各種各樣的產(chǎn)品鏈在一個國家實現(xiàn)擴張，和用一個產(chǎn)品鏈在不同的國家實現(xiàn)擴張，就需要完全不同的組織策略。自然而然的，IDS不得不隨時調(diào)整它的內(nèi)部團隊結(jié)構(gòu)來滿足消

51、費者的需求。（二）面臨的競爭（外患）（當(dāng)?shù)胤咒N商，西方物流巨頭，歷史悠久的當(dāng)?shù)匚锪鞴炯爸圃旃荆皟r值鏈物流”的概念涉及到IDS的各項服務(wù)，在亞洲，IDS在提供同樣類型的（點到點）服務(wù)上鮮有敵手。然而，在菜單所列的具體各項服務(wù)和在亞洲國家設(shè)有辦事處的國家中，IDS面臨著當(dāng)?shù)胤咒N商，西方物流巨頭和歷史悠久的當(dāng)?shù)匚锪鞴疽约爸圃旃緩妱诺母偁帯ＶT如此類，每個獨立的商業(yè)團隊，都面臨著規(guī)模、能力各異的挑戰(zhàn)者。1、對營銷業(yè)務(wù)來說，兩個最強大的對手是DKSH和Zuellig。這兩家都是瑞士的家族企業(yè)，在亞洲有數(shù)十年的營業(yè)經(jīng)驗，與各式的顧客有長期的合作關(guān)系。集中于市場和經(jīng)銷服務(wù)的這兩家公司，在許多亞洲國家

52、都是市場的領(lǐng)先者。盡管他們只是集中于傳統(tǒng)的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，這些競爭者對IDS已建立的物流領(lǐng)先地位的興趣也在與日俱增。2、對物流服務(wù)來說，地區(qū)的主要競爭者是Kerry物流，Exel/DHL，Linfox和Toll。然而，IDS經(jīng)常需要面對的競爭者確是各國數(shù)量巨大的當(dāng)?shù)匚锪鞴?yīng)商。在這些亞洲國家，物流業(yè)高度分散，包括在全球市場上至少占據(jù)物流份額1-2%的中國。因為物流業(yè)是一個資本密集型產(chǎn)業(yè)，很少有物流商能夠有能力在全國范圍內(nèi)建立物流系統(tǒng)。這樣一來，廣大的品牌擁有者就必須和多家物流公司合作在一國各地來分銷其產(chǎn)品。大部分的物流供應(yīng)商并沒有先進的技術(shù)，也并沒有能力提供倉儲，貨運和配送之外附加服務(wù)的能力。3、對制造業(yè)務(wù)來說，它主要的競爭對手是從事國內(nèi)業(yè)務(wù)的品牌擁有者和當(dāng)?shù)毓?。?000年開始，許多跨國公司就與他們的國內(nèi)制造企業(yè)聯(lián)合成立為地區(qū)性的工廠，一些特定的國家提供優(yōu)厚的關(guān)稅政策來吸引國外投資者。然而，并不是所有的企業(yè)都有足夠的規(guī)模來調(diào)整區(qū)域性的生產(chǎn)企業(yè)。除此之外，因為制造業(yè)是一項資本密集型的行業(yè)，很少有地區(qū)性的合約生產(chǎn)商。然而，許多公司依然認(rèn)為國內(nèi)產(chǎn)品本土化是有其自身價值的