我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中的創(chuàng)新管理(一)(2021110958)

1、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中的創(chuàng)新管理 一摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理的方案和實(shí)施階段在現(xiàn)有企業(yè) 競爭和開展中的一些缺乏， 從而需要在理念和方法上得到更新。 因此， 提出了以戰(zhàn)略管理中的一些方法，具體包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu) 扁平化，累進(jìn)式戰(zhàn)略決策來運(yùn)用到戰(zhàn)略管理的過程中去，從而賦予其 以新的生命力。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；創(chuàng)新管理 戰(zhàn)略一向被譽(yù)為企業(yè)經(jīng)營中的導(dǎo)航燈。然而隨著經(jīng)濟(jì)的高速開展，信 息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，偏向于分析靜態(tài)環(huán)境，核心優(yōu)勢的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論 的一些缺乏顯現(xiàn)出來：制定過程繁雜；時(shí)間冗長；實(shí)施階段不能契合 實(shí)際；不能根據(jù)隨時(shí)變化的市場環(huán)境迅速調(diào)整戰(zhàn)略等。在本文中我們 試圖從創(chuàng)新管理中找出解決

2、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的一些弊病的方 法，使戰(zhàn)略管理更具有實(shí)際意義。一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)應(yīng)用中的弊端 按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略 評估 3 個(gè)階段。其中，因?yàn)槲覈袌龅亩嘧冃?，?zhàn)略方案和實(shí)施階段 在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實(shí)際應(yīng)用中有很大缺陷。 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方案必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以 及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根 據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略， 如本錢領(lǐng)先， 專業(yè)化生產(chǎn)， 差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時(shí)間的論證。然而隨著社會(huì)飛 速開展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時(shí)改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主

3、動(dòng)性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動(dòng)的接受，將 會(huì)使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場 的主動(dòng)權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高 利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是 企業(yè)之間最大的差異，關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而準(zhǔn)確 地掌握即時(shí)信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè) 戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會(huì)異常明顯。俗話說的 船大難掉頭的弊病將 會(huì)經(jīng)常性的顯現(xiàn)。戰(zhàn)略實(shí)施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對 我國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的調(diào)查顯示，實(shí)施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以 配合，傳達(dá)指令不清等毛病

4、。一個(gè)企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財(cái)力物力， 經(jīng)過好幾年的時(shí)間制定出一項(xiàng)符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略方案，但是， 當(dāng)在實(shí)施時(shí)，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形 成的企業(yè)文化的制約，使得一項(xiàng)能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略方案 起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略方案階段所遇到的問題在實(shí)施階段同樣 存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實(shí)施過程中調(diào)整戰(zhàn)略 方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失 了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的時(shí)機(jī)。從而對企業(yè)的開展帶來不 利的影響。由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

5、 二、創(chuàng)新管理的現(xiàn)實(shí)意義及具體方法一般來說，創(chuàng)新管理有 3 種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng) 新活動(dòng)的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的 是第 3 層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為 戰(zhàn)略決 策的改良。1通過文化整合。我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那 些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相 矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究說明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往 往是被市場所驅(qū)動(dòng)的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文 化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有 效。由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動(dòng)

6、， 它是一個(gè)非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動(dòng)的持續(xù)，在文化的高度 上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動(dòng)成為企業(yè)開展的持久推動(dòng) 力。為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，必須用創(chuàng)新的價(jià)值 觀來引導(dǎo)員工， 追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于 現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的開展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動(dòng)的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大 的發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，才能使整個(gè)企業(yè)適應(yīng)快速開展的經(jīng)濟(jì)步伐 和殘酷的

7、市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時(shí)，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的 重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資 源到達(dá)合理配置。文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號(hào)，不能夠也不可能通過幾次會(huì)議，通 過幾張通知到達(dá)預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識(shí)， 并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨(dú) 創(chuàng)的流程設(shè)計(jì)，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)；進(jìn)行積極 有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，而不是因循守舊，固 步自封的關(guān)系戶。鼓勵(lì)成立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員 工層面的改良，同時(shí)鼓勵(lì)知識(shí)、信息的共享以及團(tuán)隊(duì)合作精神。企業(yè) 可通過建立個(gè)性化的辦公室、設(shè)立明顯

8、的最正確創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企 業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。2組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 扁平化。 扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個(gè)新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分 為兩個(gè)階段：第一階段，從雅當(dāng) 斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80 年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從 直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu) 理論；另一階段，自20世紀(jì) 90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型 組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)是緊密相 連的局部。組織結(jié)構(gòu)理論的一條根本原那么就是盡量減少管理層次，盡 量形成一條最短的指揮鏈。與此同時(shí)，管理者管理的下屬人數(shù)必然增 加。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與 被管理者