精益級浪費排除策略生產(chǎn)三化

1、精益級浪費排除策略（四）生產(chǎn)平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化蔣維豪/文單件流動集結(jié)式流水線的生產(chǎn)平衡化集結(jié)式流水線的安定化實現(xiàn)之后所應(yīng)該追求的更高目標(biāo)是平衡化、平準(zhǔn)化以及柔性化。  （一）對浪費產(chǎn)生原因的重新梳理前文已經(jīng)多次分析了制造型企業(yè)內(nèi)部浪費產(chǎn)生的原因，為了更清晰地說明本講的主要內(nèi)容，這里將對這些原因進(jìn)行更進(jìn)一步地梳理，具體如圖61所示：圖61 制造型企業(yè)內(nèi)部浪費產(chǎn)生原因分析示意圖 （二）生產(chǎn)線不平衡的表現(xiàn)為了應(yīng)對以上諸多原因所產(chǎn)生的浪費問題，我們提出了前文所討論的各種浪費消除方法，在以上基本方法實施之后，企業(yè)關(guān)注的重點應(yīng)該轉(zhuǎn)移到所能夠達(dá)成的理想狀態(tài)上來。設(shè)計并實施了

2、單件流動集結(jié)式流水線后，首先應(yīng)該追求的狀態(tài)就是生產(chǎn)線的平衡化。在單件流動集結(jié)式流水線中，一開始每個工位由于工作任務(wù)的不同，通常會出現(xiàn)工序時間長短不一的情況，無法一步到位地實現(xiàn)時間上的完全的平均。這就是生產(chǎn)線不平衡的情況，具體表現(xiàn)如圖62所示：圖62 生產(chǎn)線不平衡的表現(xiàn)示意圖 【圖解】如圖中所示，在該包含19個不同工序的流水線中，各個工序的作業(yè)時間存在著差異，最長的為55秒，這就是“瓶頸工位作業(yè)時間”。這樣的狀況必然會產(chǎn)生一系列的等待浪費，按照圖中所示的生產(chǎn)線平衡率計算公式進(jìn)行運算的結(jié)果，說明該生產(chǎn)線真正有價值的時間只占全部耗費時間的70.6%。換言之，因不平衡而造成的等待平衡損失率1

3、00%70.6% = 29.4%，即有將近30%的時間在等待中被浪費了。 （三）生產(chǎn)線平衡化的實現(xiàn)以上的情形在某一條集結(jié)式流水線剛開始運行的時候，是非常常見的，必須采取有效的措施來予以平衡。 1.“前推式”生產(chǎn)方式中工序改善的誤區(qū)由于在傳統(tǒng)的由前往后推動的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個工位的前面都會有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無法直觀地發(fā)現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程影響最大的工序在什么地方，因此，無的放矢而進(jìn)行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個非瓶頸的工段效率提升了，只會進(jìn)一步增加車間里半成品的堆積。 2.集結(jié)式流水線中生產(chǎn)平衡化的方法在

4、進(jìn)行了集結(jié)式流水線設(shè)計和規(guī)劃后，對該生產(chǎn)線整個生產(chǎn)周期影響最大的“瓶頸”會一覽無遺，因為毫無疑問做得最慢的那個就是。在做出這樣的判斷之后，進(jìn)行平衡化的改善就應(yīng)該將火力集中起來以打破瓶頸，這樣生產(chǎn)效率才可能提升，這也就意味著進(jìn)行的相關(guān)改善是卓有成效的，詳見圖63所示：圖63 針對瓶頸采取改善措施示意圖 3.具體的改善措施圖63不僅揭示了生產(chǎn)線平衡化改善的基本思路，而且表現(xiàn)出了實施平衡化可以采用的具體管理方法，它包括以下四個方面的內(nèi)容：Æ 刪除所謂“刪除”，就是將生產(chǎn)線中一些多余、不必要的加工動作剔除掉，從而可以壓縮各個工位實際作業(yè)時間的總和。Æ 合并所謂“合并”，就

5、是將生產(chǎn)線中工作時間比較短的幾道工序交由一個作業(yè)人員來完成。這個方法要求這種作業(yè)人員能夠熟練地操作兩個工位的機(jī)器設(shè)備，具備快速轉(zhuǎn)換工作的能力，并且設(shè)備的擺放需要有一點技巧，以滿足工序轉(zhuǎn)換的需要。Æ 重組所謂“重組”，也就是重新排列組合，它包含有以下兩個不同的層次： 高峰工作向低谷轉(zhuǎn)移高峰工作向低谷轉(zhuǎn)移，是重組概念中較低層次的一個。如圖63所示，瓶頸工序原來55秒的作業(yè)時間被進(jìn)行了部分壓縮，分離出來的部分時間轉(zhuǎn)移到了其他耗費時間較少的工序上。這個方法可以通過對瓶頸工序進(jìn)行錄像分析來實施。 流程的變化重組還有另外一個更大范圍的含義，即進(jìn)行流程的變化。對絕大多數(shù)的制造型企業(yè)而言，在一個財務(wù)

6、年度中總會遇到淡季與旺季生產(chǎn)的波動，在習(xí)慣上往往企業(yè)會根據(jù)這一年中最忙的那個月份的生產(chǎn)任務(wù)需求來配置相應(yīng)的設(shè)備資源和人力資源，結(jié)果到了淡季就出現(xiàn)了大量設(shè)備資源和人力資源的閑置浪費。要應(yīng)對這樣的問題，制造型企業(yè)所設(shè)計的流水線就必須具備能夠伸縮放大的彈性能力。 【案例】快餐業(yè)作戰(zhàn)隊形的靈活組合重組概念中“流程變化”的情形，在快餐業(yè)（例如肯德基、麥當(dāng)勞）的企業(yè)中是得到很好地應(yīng)用的。在這些企業(yè)的店面中，其前面服務(wù)臺在早上10點往往只有一個服務(wù)員站在那里為顧客進(jìn)行服務(wù)，盡管設(shè)計了五個收銀臺但由于此時屬于客人少的“淡季”，所以這一個服務(wù)員就包攬了“迎賓”、“點餐”、“烹制食品”以及“收銀”等整個

7、作業(yè)流程。而到了11點鐘以后，這些企業(yè)所聘用的兩個臨時工將會到位，他們的工作時間大概是從上午11點到下午1點。這個時候，本來是由一個人從頭做到尾的工作，變成由三個人分工，各負(fù)其責(zé)的工作，相應(yīng)的，整個的流程耗費時間也由于同步工作的進(jìn)行而得到了一定程度的降低。隨著客流量的繼續(xù)增大，服務(wù)人員會越來越多，直到達(dá)到他們的基本配備，分工也越來越細(xì)，整體流程時間會得到進(jìn)一步地壓縮。由此可見，這些企業(yè)的作戰(zhàn)隊形是一直在持續(xù)不斷變化的。這種變化能夠帶來如下的效果： 隨著流程時間的減少，服務(wù)質(zhì)量得到不斷地提升； 同等時間內(nèi)，營業(yè)收入得到增加；由于對閑時忙時用人數(shù)量的合理分配，其人事成本得到最大程度的降低。

8、8; 簡化所謂“簡化”，就是借由防呆手法、特殊工具等簡化方法，將原來的動作時間進(jìn)行有效的壓縮。 生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化 生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化是在安定化和平衡化基礎(chǔ)之上的一個更高的境界。 1.豐田公司的實踐成果平準(zhǔn)化的生產(chǎn)排程意味著流水線或者由后拉式看板系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來的各個生產(chǎn)車間之間每天的生產(chǎn)任務(wù)都是很平均的，消除了忙閑不均的狀況。在這方面，豐田公司做出了積極努力的嘗試，也收到了非常好的效果，具體過程如下（詳見圖64所示）： 圖64 豐田公司生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化發(fā)展歷程示意圖Æ 最初的狀態(tài)在1947年，豐田公司的生產(chǎn)車間基本上是按照一個月來設(shè)定生產(chǎn)計劃的，例如計劃組裝50

9、0輛卡車，月初的時候只有前面做零件機(jī)加工的車間很忙碌，而后續(xù)工序（如零部件組裝車間以及總裝車間）則無事可干；到了月中，則輪到中間工序的車間開始忙碌，其他的都閑置；而到了月末，則是總裝車間開始加班加點趕進(jìn)度。不難看出，這種方式是對各種資源的極大浪費。Æ 進(jìn)程1通過對以上方式進(jìn)行反思，豐田公司安排了另外一種方法，即把一個月的每一個工作日的工作量都安排得基本一致。沿著這個思路，在大約40年以前，豐田公司能夠做到一天生產(chǎn)400部的A型車，200部的B型車，100部的C型車以及100部的D型車。這就是說，其生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化達(dá)到以天為單位來計算。Æ 進(jìn)程2通過進(jìn)一步的研究，在大概30年

10、前，豐田公司以上進(jìn)程1的循環(huán)時間被打破了。它不再以一天來進(jìn)行循環(huán)，而改為以一個組合來進(jìn)行：即連續(xù)生產(chǎn)4部A型車之后，生產(chǎn)2部B型車，再生產(chǎn)1部C型車和1部D型車，這8部車子剛好形成一個循環(huán)。這種方式意味著豐田的一級配套廠的平準(zhǔn)化也能達(dá)到這樣一個循環(huán)要求，從而實現(xiàn)了與上游供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃同步。Æ 進(jìn)程3時至今日，豐田公司的生產(chǎn)排程平準(zhǔn)化又更進(jìn)一步地得到了細(xì)化：形成了DA、BA、CA和BA的循環(huán)，盡管每8部車?yán)锩孢€是一樣有4部A、2部B、1部C和1部D，但是其分配的邏輯更加細(xì)致了，從而進(jìn)一步壓縮了整個生產(chǎn)周期的時間。 2.平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素分析平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，可以發(fā)現(xiàn)具

11、體包括以下幾點：Æ 市場需求信息的采集點愈接近消費者，信息就愈真實(被臆測迭加的風(fēng)險越低)，可以用來“組織生產(chǎn)”的時間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；Æ 從接單到出貨的時間(OTD)愈短，被預(yù)測或臆測迭加的風(fēng)險和數(shù)量就越低；Æ 平準(zhǔn)化接單的意識和行動愈清晰，組織生產(chǎn)的時間愈充分，生產(chǎn)計劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費機(jī)會就愈小。 流水線的彈性化和柔性化 流水線的彈性化和柔性化實際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個方面： 1.少人化靈活地適應(yīng)需求為了適應(yīng)需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)具有

12、靈活性，豐田公司實行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）的時候就變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員的數(shù)目。例如，在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品；如果該生產(chǎn)線的生產(chǎn)量降低至80%，作業(yè)人員也必須減少到四人；如果需求進(jìn)一步降低到20%，作業(yè)人員就要減少到一個人。由此可見，少人化通過人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率同樣的意義。為了實現(xiàn)少人化，必須滿足以下三個要素：Æ 合適的設(shè)備布置的設(shè)計；Æ 要有具備多方面能力的訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，即所謂的多能工；Æ 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合不間斷地再評價和定期修訂。 2

13、.U字型流水線布置實現(xiàn)少人化的設(shè)備布置是連接起來形成U字型的生產(chǎn)線，其要點是生產(chǎn)線的入口和出口處于相同的位置。在這種作業(yè)現(xiàn)場的內(nèi)部，追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員都是可能實現(xiàn)的，詳見圖65所示：圖65 U字型流水線實現(xiàn)少人化示意圖 3.多能工的培養(yǎng)多能工的含義在前文中已經(jīng)做了解釋，在豐田公司中培養(yǎng)多能工是通過特有的“工作崗位輪換方式”來實現(xiàn)的。 *蔣維豪：著名“豐田模式”精益生產(chǎn)專家，不僅具備深厚的理論功底，而且擁近30年制造業(yè)實踐運作和管理咨詢經(jīng)驗，專業(yè)擅長企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、企業(yè)經(jīng)營診斷、策略規(guī)劃、流程再造、現(xiàn)場改善。在2008年初的中國管理

14、學(xué)術(shù)年會上，獲得中國管理科學(xué)研究院頒發(fā)的 “改革開放30年中國杰出管理成就獎”。其創(chuàng)新成果在企業(yè)界的實踐過程中，也得到廣泛認(rèn)可與好評。曾為東芝電腦、太原鋼鐵、英業(yè)達(dá)、滬東造船廠、江南造船廠、杭州秋水伊人、三菱電梯、三菱空調(diào)、上海通用/大眾汽車、上海匯眾、宇通客車、長安客車、金龍客車、北方重工、正泰電器、科達(dá)醫(yī)療、伊利、蒙牛等等500多家企業(yè)培訓(xùn)或項目咨詢經(jīng)驗。精益概述精益職能部門系列理解精益精益管理模式的精髓精益運營與跨部門流程的設(shè)計、優(yōu)化與管理價值流內(nèi)耗根源分析法與優(yōu)先改善點的甄選精益設(shè)計與開發(fā)管理精益轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定著與方針部署精益采購與供應(yīng)鏈管理改善的環(huán)境與條件(改善機(jī)制)建設(shè)精益人才與技能管理TBP問題解決與改善項目管理精益人才道場建設(shè)-精益價值觀(文化)的系統(tǒng)建設(shè)與世代傳承精益改善技術(shù)系列精益管理技能系列制程斷點的合并與協(xié)同技術(shù)班組長(T/L)工作方法、日常管理與改善技能工作站作業(yè)優(yōu)化與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化班組長(T/L)工作關(guān)系、班組建設(shè)與人際技能勞動生產(chǎn)性與工程自働化作業(yè)長(G/L)工作方法、日常管理與改善技能設(shè)備與產(chǎn)線綜合效率(OEE/OEP)的提升與日常