管理層OKR七步法

1、管理層OKR工作執(zhí)行七步法一、制定OKR全員制定執(zhí)行方法第一步，自上而下，由公司制定企業(yè)總體年度OKR、分解企業(yè)季度OKR；由各部門制定本部門季度OKR；由員工制定個人季度OKR。第二步，自下而上，各部門匯集員工聲音提交本部門季度OKR；由公司參考制定企業(yè)季度OKR；由各部門調整本部門季度OKR；由員工制定個人季度OKR。解析自上而下與自下而上，OKR最終必須成為大批員工的工具，而不是來自領導的硬性要求。成功的OKR其中60%的內容由員工制定，而非領導人。領導應創(chuàng)造員工能主動表達的氛圍，注意在日常工作中聽到、聽懂來自員工的聲音。員工身處一線，經(jīng)常和用戶直接交流，往往具有對一線工作的真實感受。領

2、導聽取多數(shù)員工的聲音，就能找出一線工作的真實問題，然后通過OKR的制定與調整，組織團隊力量，集中解決這些真實問題。但考慮到管理人員及員工對OKR都有一個由淺入深的學習過程，因此，在實際的執(zhí)行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上兩步走的工作方法。注：自下而上并不是說真正由員工來討論制定公司OKR，而是要求部門領導能根據(jù)員工反饋，及時將OKR調整到適應一線工作需要。注：OKR的制定本質可視為公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術思想與部門個人目標、任務的碰撞、融合的過程。注：KR做為未來工作結果的預期，管理層需要接受預期與現(xiàn)實的不符，在執(zhí)行中找出不符的原因，作出調整，讓以后預期更加準確。注：OKR不能錯誤的用于管理

3、公司發(fā)展的所有方面的目標，而是應該從中找出3項最重要的目標。（連自己都記不全的目標，團隊成員怎么可能完全記?。┮淮握f太多，就和什么都沒說一樣。謹記，OKR是為了讓每一個人都記住最重要的目標，相比更多的目標，記不住更沒有實際意義。而且設立了多目標，每周會議都會成為流水賬，言之無物! 二、發(fā)布OKR公司內部公布執(zhí)行方法全公司所有OKR制定完成后，匯總并EMAIL發(fā)給所有員工，公開發(fā)布。內容應包括：企業(yè)年度OKR、企業(yè)季度OKR、部門季度OKR、員工季度OKR。不僅包括下季度OKR也包括上季度OKR總結。解析以往當領導告訴員工“此任務很重要”，但員工個人是很難理解重要性，在工作中也往往無法真正做到重

4、要任務優(yōu)先處理，而是被催的急的任務優(yōu)先處理。OKR在公司內部公布后，是公開透明的，每個人的重點工作一目了然。明明白白的工作總比不明不白的一味埋頭干要好得多，明白個人工作與公司、部門目標的一致性后，就算是機械性重復勞動的員工也更有工作熱情，更何況是創(chuàng)造性工作員工。因為公司上下目標一致后，員工更容易明白個人工作是契合公司利益、部門利益及個人利益。注：公開透明有助于幫助員工建立集體的參與感、共同感。注：公開透明有助于形成部門間、崗位間的集體壓力感，誰也在情感上接受不了，自己總是成為拖后腿的那一名。三、執(zhí)行OKR持續(xù)改進式的實現(xiàn)執(zhí)行方法通過日站立會議與周會相結合的方式，推動OKR的執(zhí)行日站立會議，組內

5、個人匯報昨日進展、今日計劃、任務障礙，全組15分鐘以內。會上不討論任務障礙，會后僅組織任務相關人員落實障礙處理辦法。部門周會，個人演示匯報周工作成果，小結部門的OKR進展，為每個O調整各項KR的完成概率。問自己到底是進步了還是倒退了？如果從80%降到了20%，得知道是為什么？是什么發(fā)生了變化？從而有助于部門及時跟進和反思調整。管理層周會，側重點不同于部門周會，主要是管理層一起開會審視企業(yè)OKR執(zhí)行的過程，明確這周具體完成哪些任務才會讓企業(yè)的目標能更近一步。 解析OKR的執(zhí)行不等同于以往的工作計劃執(zhí)行，OKR應該是每日/周都需要優(yōu)先思考如何推動的任務。OKR只是員工每日工作任務中的重點而不是全部

6、，重點是關乎公司成長、存亡的工作，其他的工作在重點工作沒解決前，對公司的發(fā)展幫助微乎其微。所有OKR的執(zhí)行過程，就是不斷在員工中強化什么是你的重點，要求大家時時聚焦。OKR每日/周會議，就是要改變員工從響應性的無思考工作（不分重點，只看緊急），刺激員工主動思考如何能完成重點工作，為結果負責。企業(yè)內為什么會出現(xiàn)苦勞與功勞的差別，無思考工作只能得到苦勞，主動思考工作才能為公司創(chuàng)造價值。另一方面，從工作效率來說，只要完成了重點工作的推動，整體工作就是高效率，公司的發(fā)展就是良性的。注：周會需要精簡，不然OKR周會就變成了各成員刷存在感，事無巨細的列了一堆上周完成的事情。要信任團隊，每天都做了正確的選擇

7、，需要把會議的基調定在大家為了共同的目標相互支持配合上。注：周會時間，25%用來陳述進展，其余的時間一起討論下一步計劃。提前結束會議也屬正常，沒有必要為了湊時間而延長會議。注：會議是企業(yè)重要的推動工具，會議開得好不好直接對企業(yè)的發(fā)展至關重要，會議一定是要將參會人員形成合力，并搞清楚下一步大家如何讓工作更進一步。哪怕只是兩個人的會議，也該如何。注：員工勝任力不用太多指標，直接從OKR的執(zhí)行就能判斷出來，能做好執(zhí)行的就肯定是勝任的。四、自評OKR員工個人自評執(zhí)行方法每月/季度由員工完成個人OKR的完成情況自評，并在部門會議做出匯報。解析因OKR都是可量化的，所以個人自評在部門內部的審視下，是具備可

8、信度的。群眾的眼睛是雪亮的，你可以欺騙領導，但無法在大家的注視下，堂而皇之的欺騙大家。更因為當部門OKR沒完成時，部門內部總有員工得背起這個“鍋”。注：自評不是為了績效考核，而是側重于找到任務未完成的問題癥結所在，刺激部門做出工作或人事調整。五、反思OKR總結反思執(zhí)行方法自評結束后，應及時進行部門、管理層的總結反思。部門總結反思，集體總結反思，針對下一月/季度的OKR的執(zhí)行拿出具體辦法。管理層總結反思，所有管理人員都談談自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下來的計劃。會議上每個人都應對公司OKR和OKR背后的原因有一個明確的認識。解析部門/公司的總結反思，都應基于部門自評的匯總數(shù)據(jù)結果，不能

9、靠感性來總結。不論是部門領導還是高管都應該接受數(shù)據(jù)結果，這應該形成共識氛圍。“失敗乃成功之母”，好的總結反思，給個人帶來的是成長，給團隊帶來的是進步，給公司帶來的是發(fā)展。注：總結反思不等同于批斗，發(fā)揮大家的力量幫助、啟發(fā)有問題的同事成長、團隊進步。注：總結反思的目的不是翻出舊賬好“秋后問斬”，而是為了拿出具體改進內容，統(tǒng)一認識，著眼于下一步。六、更新OKR更新執(zhí)行方法OKR更新應在新一季度的第一周實行，即在上一季度OKR自評和反思之后。（當然如有需要，也可以在月度進行更新，尤其是在OKR推行的第一年）執(zhí)行順序企業(yè)OKR更新、部門OKR更新、個人OKR更新解析自評和反思做得好，就能獲得大批員工的

10、真實意見，就更能讓OKR的更新準確、有效。其實，更新貫穿OKR的執(zhí)行整個過程，日、周、月度會議都是在更新，只不過個人、部門的更新側重細節(jié)方面的KR、公司的更新側重方向性的O注：公司層面應注重每季度對O的延續(xù)性，當有全新O的加入和調整更新應慎重，此更新是否對公司的發(fā)展與存亡具備實際的重要性及可行性。船小好調頭，但船大了人多后，不恰當?shù)恼{整會導致大家無所適從，多數(shù)人會暈船，少部分人會跳河離開。注：應當保持新一季度的第一周就能實行OKR更新，盡量不能亂，確保所有人員的工作節(jié)奏感。停下來或減速后，再次加速總是需要付出成本代價的。七、慶祝屬于勝利者的慶祝執(zhí)行方法慶?？梢远鄬蛹壍模褐芪宓膽c祝屬于小組內月度的慶祝屬于部門季度的慶祝屬于管理層慶祝可以是多種形式的：酒水、點心、水果，犒勞團隊的都可以提供，讓團隊感受到上級關心和集體喜悅。解析OKR是