管理會計體系構(gòu)建的新思維

1、管理會計體系構(gòu)建的新思維小大   用微信掃描二維碼分享至好友和朋友圈2016-12-12 14:19:35       來源：中國網(wǎng)當(dāng)前，隨著信息技術(shù)發(fā)展和企業(yè)管理體系的日臻完善，企業(yè)對管理會計的應(yīng)用日益深入。單一的、零散化的應(yīng)用已經(jīng)日益無法滿足管理的需要。企業(yè)需要在體系化的思維下，搭建適應(yīng)企業(yè)運營特點和管理需求的管理會計體系，對管理會計進行體系化的應(yīng)用。那么，管理會計體系涵蓋哪些內(nèi)容?如何規(guī)劃和構(gòu)建管理會計體系?在構(gòu)建管理會計體系的過程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注哪些問題?元年管理會計研究院基于長期對企業(yè)管理體系的研究和實踐認為，管理會計體系應(yīng)涵

2、蓋內(nèi)核和外延兩個層級的八大內(nèi)容，構(gòu)建管理會計體系要抓好兩個基本點，即以財務(wù)共享中心為標(biāo)志的底層基石建設(shè)，和以管理會計體系規(guī)劃為標(biāo)志的頂層設(shè)計。元年高級副總裁郝宇曉先生在“管理會計體系構(gòu)建和深度應(yīng)用暨元年管理會計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)布會”上分享管理會計體系構(gòu)建的新思維管理會計體系的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理，可分為量化管理和定性管理兩大部分。就本質(zhì)而言，管理會計就是企業(yè)管理中量化管理的部分。它匯集了會計學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計和經(jīng)濟數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)、行為科學(xué)、IT等學(xué)科的技術(shù)方法，通過收集企業(yè)各方面信息，從中分析提煉出有利于經(jīng)營決策的有用信息，總結(jié)經(jīng)驗指出不足，提升效率從而保證達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)于管理會計體系的構(gòu)成，國內(nèi)的研究大

3、多比較零散，說法也不夠系統(tǒng)。2016年，財政部發(fā)布管理會計基本指引，其中提出了管理會計應(yīng)用領(lǐng)域“7+1”的闡釋。具體包括：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風(fēng)險管理和管理會計報告。基于應(yīng)用領(lǐng)域與管理會計體系內(nèi)容在根本上的一致性，我們認為，這八大方面可以看作是當(dāng)前關(guān)于管理會計體系構(gòu)成的比較權(quán)威和全面的闡釋。具體而言，我們可以將這八大方面分為內(nèi)核和外延兩個層面來進行闡釋。其中，預(yù)算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告是傳統(tǒng)管理會計的內(nèi)容，構(gòu)成了管理會計體系的內(nèi)核，是管理會計的核心內(nèi)容;戰(zhàn)略管理、營運管理、投融資管理、風(fēng)險管理是對管理會計價值的拓展性的應(yīng)用領(lǐng)域，構(gòu)成了管

4、理會計的外延性內(nèi)容。之所以將預(yù)算管理、成本管理、績效管理和管理會計報告確定為管理會計體系的內(nèi)核，是基于管理會計的核心活動做出的判斷。管理會計體系的核心活動可以用8個字來闡述，即規(guī)劃、控制、決策和評價。規(guī)劃，即預(yù)計、推測企業(yè)未來銷售、利潤、成本、資金等各項財務(wù)指標(biāo)的變動趨勢和水平。在這一方面，顯然，以“算贏未來”為要義的全面預(yù)算管理是管理會計發(fā)揮規(guī)劃職能的核心工具?？刂?，即對企業(yè)運營過程進行跟蹤，了解掌握計劃的執(zhí)行情況，對出現(xiàn)的差異進行分析、評價，督促有關(guān)部門及時采取措施，保證經(jīng)營活動按預(yù)定的計劃有效地推進。全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算評價。因此，在管理會計的“控制”職能上

5、，全面預(yù)算管理仍發(fā)揮重要作用。決策，即通過對信息的分析比較，確定是否要采取某種行動或在幾種方案中選擇出最優(yōu)方案。管理會計主要為決策提供信息支持，而這些信息要想真正發(fā)揮決策支持作用，就需要根據(jù)決策的主題進行整合與處理，最終形成各種管理會計報告，如戰(zhàn)略損益表、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債表、單品效益表、人工成本表等等。評價，主要是對部門、個人的業(yè)績進行評價和考核，并據(jù)此對企業(yè)運營活動的各方面進行調(diào)整和控制的過程。毋庸置疑，代表業(yè)績評價的績效管理是管理會計發(fā)揮評價職能的核心工具。企業(yè)的運營和管理都離不開對成本信息的處理，因此，成本管理是管理會計體系內(nèi)核的基礎(chǔ)，它不僅為預(yù)算管理、管理會計報告和績效管理的應(yīng)用輸送信

6、息“炮彈”，還往往與它們的應(yīng)用相融合，直接參與到其應(yīng)用過程中去。以預(yù)算管理為例，成本預(yù)算是預(yù)算管理的重要內(nèi)容，而在成本預(yù)算的管理過程中，我們就往往要采用定額成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理的各項方法，以明確成本構(gòu)成，預(yù)測和控制成本發(fā)生。預(yù)算管理和管理會計報告處于體系內(nèi)核的中間層。不同于成本管理和績效管理的點狀管理，這兩大內(nèi)容更像是“面”上的和立體的管理。預(yù)算反映了企業(yè)對未來的預(yù)見性，管理會計報告則是對當(dāng)前戰(zhàn)略運營情況的總結(jié)。從某種程度上說，管理會計報告是管理會計方法應(yīng)用的最終結(jié)果，它可以報告績效，可以報告成本，是管理會計信息的終端產(chǎn)品。作為企業(yè)管理決策層面的部分，戰(zhàn)略管理、營運管理、投融資管理

7、、風(fēng)險管理工作的開展離不開管理會計工具方法的應(yīng)用。四者是管理會計傳統(tǒng)內(nèi)容的拓展和補充，揭示了管理會計的價值在企業(yè)財務(wù)增長的更寬、更廣領(lǐng)域的延伸。管理會計體系的頂層設(shè)計正如羅馬不是一天建成的，對于企業(yè)而言，管理會計體系也不是一天形成的。綜觀管理會計的應(yīng)用路徑，基本可以分為兩種模式，一種是問題推動型，即問題出現(xiàn)了再考慮相應(yīng)辦法，形成的結(jié)果往往是對單項方法的分散化、零散化應(yīng)用，難以從根本上提升企業(yè)運營的效率和質(zhì)量，更無法從戰(zhàn)略和運營的整體層面提升企業(yè)價值。另一種就是體系規(guī)劃型，即對管理會計方法的應(yīng)用進行整體規(guī)劃，選擇擬采用的方法，并確定應(yīng)用路徑。管理會計體系規(guī)劃站在戰(zhàn)略的角度對管理會計方法的應(yīng)用進行

8、整體規(guī)劃，使其在企業(yè)管理體系中形成了一條主線，一個核心。經(jīng)體系規(guī)劃后構(gòu)建的管理會計體系注重發(fā)揮多種方法的合力，是管理會計體系深度應(yīng)用的必經(jīng)之路。具體而言，管理會計體系規(guī)劃主要解決管理會計體系的目標(biāo)定位、工具方法的選擇和建設(shè)路徑的確定等問題。首先，在搭建管理會計體系之前，企業(yè)要明確構(gòu)建管理會計體系的定位，以及它在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營過程中應(yīng)明確的目標(biāo)和任務(wù)。應(yīng)該指出的是，任何企業(yè)在一定時期所搭建的管理會計體系首先都是基于自身特點，立足于解決當(dāng)前的管理問題。初創(chuàng)企業(yè)可能更關(guān)注管理會計體系在提高決策準(zhǔn)確度，助力企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的價值，成熟期企業(yè)更關(guān)注成本管控等，以提高市場競爭力;衰退期企業(yè)則更關(guān)注對風(fēng)

9、險的發(fā)現(xiàn)和規(guī)避能力。煤炭企業(yè)更關(guān)注對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控，零售行業(yè)更關(guān)注對資本性支出的管控，而地產(chǎn)行業(yè)則很關(guān)注對資金的管控等。多元化集團更關(guān)注對下屬各組織的管控能力，而單一業(yè)務(wù)集團則更關(guān)注業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運營。管理會計體系的搭建不能為了建設(shè)而推進，必須有效推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，必須能夠支撐與推進企業(yè)戰(zhàn)略及實施。首先，管理會計體系必須具備戰(zhàn)略管理功能，它必須直接與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相連接;其次，由于不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點各不相同，以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段、發(fā)展思路不盡相同，因此，不同企業(yè)或同一企業(yè)在不同時期所搭建的管理會計體系的目標(biāo)與重點也不相同;最后，管理會計體系既承接企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時，又

10、可以評估戰(zhàn)略的合理性以及戰(zhàn)略實施的有效性和風(fēng)險程度。其次，在搭建管理會計體系之前，企業(yè)需要尋找路徑突破口，即確定管理會計體系建設(shè)的突破口。由于管理會計工具和方法十分豐富，同時，每個企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段又各不相同，這就給搭建之初帶來了一系列問題：企業(yè)要選擇哪些方法?先做什么?后做什么?是在全公司內(nèi)全面推廣還是分步試點?如果試點的話是先從哪個業(yè)務(wù)單元開始試點?這些方法概括起來，都屬于尋找搭建體系的突破口問題。突破口主要包括專業(yè)突破口和組織突破口。專業(yè)突破口即明確最適用、對企業(yè)最有價值的方法和工具，比如：是先做預(yù)算管理還是成本管理?如果先做預(yù)算管理，是先做到什么程度?一步到位直接建立全面預(yù)算管理

11、體系，還是先從業(yè)務(wù)預(yù)算開始逐步推進?組織突破口比如，預(yù)算管理是在全集團內(nèi)同步建設(shè)嗎?或者先在哪個單位建設(shè)完畢后再逐步進行推廣?組織全覆蓋需要多長時間?每年打算覆蓋到的組織等等。最后，管理會計體系規(guī)劃還包括對工具方法的選擇。管理會計的方法眾多。每種管理會計工具和方法都能在一定程度或某方面實現(xiàn)企業(yè)的管控目標(biāo)，但各有其建設(shè)與運行的前提條件和優(yōu)缺點。一個企業(yè)在搭建管理會計體系時僅僅應(yīng)用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時應(yīng)用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協(xié)同性和應(yīng)用的復(fù)雜性，否則容易陷入陷阱。因此，對企業(yè)而言，在搭建管理會計體系之前，一方面需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、運營現(xiàn)狀、管理環(huán)境進行分析，明確企

12、業(yè)的管理短板和當(dāng)前急需解決的問題，并確定可以采用的方法;另一方面需要對這些方法的原理、價值、適用性、風(fēng)險等進行評估，以確定在現(xiàn)階段應(yīng)用哪些方法，以及這些方法的應(yīng)用路徑。選定方法之后，信息化建設(shè)也是管理會計體系建設(shè)中必不可少的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)需要搭建基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的管理會計系統(tǒng)，包括預(yù)算系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、平衡計分卡系統(tǒng)、管理報告分析系統(tǒng)、管理儀表盤等等，這樣才能滿足管理層按業(yè)務(wù)、按產(chǎn)品、作業(yè)環(huán)節(jié)、按客戶、按部門等多維度的分析和決策需要;同時也要與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，才能實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。應(yīng)該強調(diào)的是，管理會計體系的建設(shè)是一個長期、持續(xù)性的復(fù)雜工程，盡管體系建成后需要不斷進行

13、改造和完善，但一個方法或工具一旦選擇并付諸應(yīng)用就不能在短期內(nèi)輕易廢掉，這樣帶來的各項成本將是巨大的。因此，在確定突破路徑時，企業(yè)要認真研究每種工具和方法的內(nèi)在價值、需要的運行環(huán)境和可能出現(xiàn)的制度后患，再審時度勢，相互匹配選用相關(guān)的管理方法工具，以謀求管理制度創(chuàng)新上的集成效果。構(gòu)建管理會計體系的基石管理會計體系的重點不僅在于做好頂層設(shè)計，還在于要夯實基礎(chǔ)，筑牢基石。財務(wù)共享是當(dāng)下炙手可熱的話題。然而，很多人對財務(wù)共享的認識局限于核算、費控、資金歸集等基礎(chǔ)層面，對財務(wù)共享與企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)系、與管理會計的關(guān)系認識不到位。我們認為，從更深遠的價值考量，標(biāo)準(zhǔn)化和加強管控，甚至為企業(yè)提供增值服務(wù)，才是共

14、享服務(wù)中心建立的核心動機和價值所在。同時，高質(zhì)量的財務(wù)共享服務(wù)中心與管理會計實質(zhì)上屬于“殊途同歸”，財務(wù)共享服務(wù)中心是建立管理會計體系的基礎(chǔ)支撐，而管理會計則是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的最終目的。其一，從組織架構(gòu)層面看，財務(wù)共享服務(wù)中心進行的財務(wù)崗位職能分離，為后續(xù)搭建管理會計組織架構(gòu)建立了基礎(chǔ)。建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。那些共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算等業(yè)務(wù)被集中在共享中心進行統(tǒng)一處理,而更多的財務(wù)崗位職能向廣闊和縱深發(fā)展以提供分析、管控、決策支撐等管理會計職能為主，讓財務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。財務(wù)共享使財務(wù)會計與管理會計的崗位職能分離成為可能。在崗位分離基

15、礎(chǔ)上，企業(yè)可以分步設(shè)置管理會計崗、管理會計科、管理會計處等，財務(wù)崗位職能逐漸向管理會計轉(zhuǎn)化。其二，從人員儲備看，財務(wù)共享中心為管理會計的發(fā)展奠定了人力資源基礎(chǔ)。一方面，財務(wù)共享成為財務(wù)人員快速成長的第一關(guān)。在共享模式下，核算、費控、資金管控等大量重復(fù)的工作被標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，即便是剛畢業(yè)的會計人員也能很快上手。另一方面，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)人員有更多精力投入到企業(yè)的管理會計領(lǐng)域，加快向管理會計轉(zhuǎn)型。在共享模式下，管理會計有更多的機會站在前端，從業(yè)務(wù)視角、管理者視角、戰(zhàn)略視角審視問題，并逐步積累業(yè)務(wù)建模和分析能力，使管理會計人才的職業(yè)路徑規(guī)劃更明確。其三，

16、從系統(tǒng)要求看，財務(wù)共享服務(wù)平臺是構(gòu)建管理會計體系的有機組成部分。通過共享平臺，促成會計信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和業(yè)績評價系統(tǒng)的有機融合，將戰(zhàn)略規(guī)劃通過業(yè)務(wù)流程貫徹到具體作業(yè)，有助于實現(xiàn)精細化管理的職能。其四，從數(shù)據(jù)關(guān)系看，財務(wù)共享中心產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)為管理會計工作提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心使原來分散的數(shù)據(jù)得以匯總和統(tǒng)一處理，為管理會計的分析與決策工作收集了大量可靠、低成本的數(shù)據(jù)。另一方面，財務(wù)共享中心夯實了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促進了流程、管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量的規(guī)范，而這些真實的數(shù)據(jù)正是戰(zhàn)略分析、管理決策中的一部分。此外，財務(wù)共享中心可以提煉出管理者最關(guān)心的報告級數(shù)據(jù)，是管理會計管控思想

17、最基礎(chǔ)的體現(xiàn)。作為管理會計應(yīng)用的基石，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)在管理會計的深化應(yīng)用中至關(guān)重要。企業(yè)在管理會計體系建設(shè)過程中，應(yīng)該把體系和共享結(jié)合起來，構(gòu)建以管理會計為導(dǎo)向的共享服務(wù)中心。(元年研究院)推動管理會計體系建設(shè)，必須尋找業(yè)界的實踐“標(biāo)桿”。對目前的國內(nèi)企業(yè)而言，如何從全局角度來考慮，在集團內(nèi)部及下屬企業(yè)中推動管理會計體系建設(shè)成為難點。目前中國兵器裝備集團公司（簡稱兵裝集團）從“四注重”角度來推動管理會計體系建設(shè)的思路和方法，對國內(nèi)企業(yè)具有示范意義。兵裝集團的管理會計實踐包括四個方面，從上到下、從宏觀到具體，形成了統(tǒng)一的、整體的管理會計體系。注重環(huán)境建設(shè)   

18、;    環(huán)境是一切管理的基礎(chǔ)和基本，兵裝集團推進管理會計工作，首先就是整個管理會計環(huán)境的建設(shè)。環(huán)境建設(shè)的核心要素是“人”，圍繞這一要素，兵裝集團從“組織、人員、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)”幾方面入手，打造兵裝集團管理會計的“寬”環(huán)境。一是組織搭建：從集團公司到成員單位都成立了企業(yè)主要負責(zé)人任組長的管理會計工作領(lǐng)導(dǎo)小組，集團公司層面，總經(jīng)理親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，同時組織專門力量成立推進辦公室。在兵裝集團，單位負責(zé)人是管理會計的主要需求者和推動者；二是人員配置：編制下發(fā)了管理會計崗位及職責(zé)設(shè)置建議，對成員單位管理會計組織機構(gòu)建設(shè)和管理會計人員配備提供指引。明確要求成員單位財務(wù)機構(gòu)中

19、管理會計人員占比要逐年提高，到2015年底，不低于60%，并將這一指標(biāo)逐年細化，納入成員單位總會計師年度重點工作；三是分層培訓(xùn)：對成員單位負責(zé)人開展以管理會計理念為主的高層培訓(xùn)，對部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)人員開展管理會計工具方法培訓(xùn)，對管理會計骨干人員進行實操培訓(xùn)，注重學(xué)用結(jié)合，提高管理會計工具應(yīng)用水平；四是鼓勵學(xué)習(xí)：兵裝集團鼓勵成員單位總會計師、財務(wù)、業(yè)務(wù)骨干進行管理會計知識學(xué)習(xí)。引入美國管理會計師協(xié)會培訓(xùn)認證體系，鼓勵骨干財務(wù)人員參加考試培訓(xùn)，截至2013年底，參考人數(shù)近300人，已有98人通過CMA全科考試。注重規(guī)劃指導(dǎo)       推

20、動管理會計體系建設(shè)過程中，重視集團公司整體作用發(fā)揮，做到事前規(guī)劃、事中控制、結(jié)果反饋，實現(xiàn)集團規(guī)劃和企業(yè)實踐相互支撐、相互印證。       1.規(guī)劃先行，嚴格落實。通過調(diào)查問卷、實地調(diào)研、管理診斷、專家論證等多種方式，制定了管理會計體系建設(shè)實施方案并經(jīng)集團公司總經(jīng)理辦公會審批通過。實施方案從工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機制、推進步驟、保障措施等方面對20122015年管理會計體系建設(shè)工作進行了全面部署。同時，指導(dǎo)成員單位制定具體落實方案，并細化為成員單位年度重點工作任務(wù)之一。分階段推進的具體時間為：第一階段（導(dǎo)入準(zhǔn)備），時間是2011年

21、11月2012年7月；第二階段（逐步推廣），時間是2012年8月2013年12月；第三階段（分類實施），時間是2014年1月2014年12月；第四階段（完善提升），時間是2015年1月2015年12月。對此，李守武指出，按照原定計劃，到今年年底的第三階段基本上已經(jīng)完成，2015年要查缺補漏，即查出哪些企業(yè)還有哪些短板，主要問題是什么”。“目前集團推進管理會計上的問題是管理信息化問題。管理會計需要大量數(shù)據(jù)支持，同時要對這些數(shù)據(jù)進行深入挖掘分析，靠人工幾乎做不到，所以，管理會計工具的應(yīng)用，更凸顯了信息化支撐重要性，沒有信息化，管理會計就無法進一步走向深入。”李守武說，“因此，兵裝集團之前與軟件公司

22、合作，用了兩年時間打造兵裝集團的管理會計信息系統(tǒng)。到今年年底，就可以全面上線，到明年6月份就可以全部運轉(zhuǎn)。”       2. 緊貼業(yè)務(wù)，針對性選取工具?？紤]兵裝集團制造業(yè)為主、產(chǎn)業(yè)激烈競爭與既有實施基礎(chǔ)，以成本管理、預(yù)算管理、管理決策和績效評價為主要內(nèi)容，按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化要求，選取了全面預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測、內(nèi)部管理報告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項管理會計工具，其中前七項工具作為各單位必須推行的內(nèi)容，在管理基礎(chǔ)較好的單位先行導(dǎo)入平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作

23、業(yè)基礎(chǔ)管理。兵裝集團系統(tǒng)導(dǎo)入十項管理會計工具，更加強調(diào)工具整合運用，力求形成管理會計應(yīng)用合力。       3. 健全工作機制，確保推進效果。以集團公司和成員單位年度計劃為牽引，實行月度總結(jié)、季度通報制度，做到有部署、有檢查、有考核。集團公司管理會計推進辦公室定期或不定期對成員單位管理會計推進情況進行督促和指導(dǎo)。在這個過程中，兵裝集團就特別注重典型案例研究，通過案例總結(jié)、經(jīng)驗交流、現(xiàn)場調(diào)研等多種方式，集團公司為成員單位搭建學(xué)習(xí)交流平臺，總結(jié)和推廣成員單位管理會計推進的成功經(jīng)驗和做法。注重方法選擇   &#

24、160;   方法選擇是兵裝集團推進管理會計中又一特色，其“特色”就體現(xiàn)在“推動重在引導(dǎo)、全面還要個性”，實現(xiàn)管理會計由易到難、由點到面、有單一運用到整合運用的突破：       1. 以內(nèi)部管理報告為抓手，突出管理會計的決策支持作用。傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，各種管理報告充斥其間，企業(yè)負責(zé)人很難在諸多報告中找到自己所需要的東西，其關(guān)注的主要經(jīng)營問題也很難在原有的報告中直接找到答案，所以怎樣給領(lǐng)導(dǎo)層提供能夠呈現(xiàn)關(guān)鍵信息的內(nèi)部報告就成為工作重點，比如企業(yè)盈虧點在何種業(yè)務(wù)，企業(yè)風(fēng)險點在哪些環(huán)節(jié)，企業(yè)未來改善的出路在哪里？所以在

25、方法選擇上，針對企業(yè)高層管理者的實際管理需求，兵裝集團設(shè)計了以盈利結(jié)構(gòu)分析表、盈利路徑管理表和經(jīng)濟增加值驅(qū)動路徑表為重點的內(nèi)部管理報告體系，將在傳統(tǒng)財務(wù)報告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會計視角進行直觀展現(xiàn)，幫助經(jīng)營者找出盈虧原因，向經(jīng)營者揭示盈利路徑，為經(jīng)營決策提供信息支撐。集團公司要求各單位財務(wù)部門每月向本單位負責(zé)人報送管理會計報表，并做出專項分析、提出管理建議，最大程度激發(fā)經(jīng)營者“共鳴”，同時也為成員單位推進管理會計工作設(shè)立一個“倒逼”機制。       “這三張表企業(yè)是必須要提供給企業(yè)所有高管的?！崩钍匚湔f，“所以從方

26、法選擇上講，管理會計的推進一定要讓非財務(wù)人員和各個層級的決策當(dāng)局，看到管理會計的作用和效益，這是我們推動和應(yīng)用管理會計工具的一個基礎(chǔ)?！?#160;      2. 編制管理會計運用指導(dǎo)手冊，突出對管理會計推進的指導(dǎo)。針對在推行管理會計之初，大多企業(yè)不太會用部分管理會計工具的局面，兵裝集團編寫了管理會計運用指導(dǎo)手冊，為成員單位運用管理會計工具提供操作方法和工具指南。手冊更多的是提供大量的表單、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時間內(nèi)將管理會計工具真正用起來。同時，集團公司編制了手冊（精簡版），向成員單位負責(zé)人介紹管理會計工具是什么、

27、如何應(yīng)用以及能夠發(fā)揮什么作用，使他們成為管理會計的需求方和推動者。這些手冊實際操作性非常強，“簡單易懂，成員單位可以直接拿來使用”，有的表格可直接復(fù)制，比如在全面預(yù)算上，兵裝集團給下屬企業(yè)制作了78張編制分析表樣、16個流程模板、11個預(yù)算要點說明；在標(biāo)準(zhǔn)成本上，集團提供的手冊不僅講解了標(biāo)準(zhǔn)成本過程的制定方法，還提供了12張的計算樣表；在投資決策上，加入了研發(fā)投資決策建議和13張計算樣表，以及兩個決策案例；在EVA提升上，提供4個計算表樣，8個流程模板；在經(jīng)營預(yù)測上，講解了3種主要業(yè)務(wù)預(yù)測，11個計算公式；在全價值鏈成本管理上，分為理念篇和操作篇進行編寫，提供了14個案例。 

28、0;     3. 試點先行，突出典型企業(yè)的標(biāo)桿示范作用。兵裝集團為每個管理會計工具選取24家試點單位，集團公司給予重點指導(dǎo)和支持。通過這些單位的成功實踐，積累和輸出一些好的做法和經(jīng)驗，供其他單位學(xué)習(xí)借鑒，促進集團公司整體管理會計工具的應(yīng)用。       4. 強調(diào)“個性化”，分類推進管理會計工作。集團公司根據(jù)成員單位的不同業(yè)務(wù)特征和管理狀況，建立了子集團管控型（資金集中型、運營管控型、一體化管理型）、批量生產(chǎn)型、項目管理型、資源再配置型等不同版本的管理會計推進方案，突出了不同版本管理會計應(yīng)用的重點領(lǐng)域，增強了管理會計運用的針對性和有效性。在每個版本內(nèi)選取具有代表性，且條件比較好的企業(yè)，先行一步建立管理會計體系，并總結(jié)成功經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)全面推廣。       5.加強評價管理，突出持續(xù)改進。兵裝集團根據(jù)管理會計推進的實際情況，制定相應(yīng)的評價辦法，分層級對成員單位管理會計的實施進度和實施效率進行評估。首先是集團制定標(biāo)準(zhǔn)，進行統(tǒng)一評估，也鼓勵各企業(yè)的總會計師結(jié)合自身實踐，在集團要求的基礎(chǔ)上，進