論現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)及其治理

1、論現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)及其治理以化工產(chǎn)業(yè)為例 摘要：目前，我國要進(jìn)一步深化國有大中型企業(yè)和國有資產(chǎn)管理體制的改革，"三資"企業(yè)和民營企業(yè)將進(jìn)一步發(fā)展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善和規(guī)范企業(yè)的治理機(jī)制是我國強(qiáng)化各類企業(yè)競爭力的重要措施。文章以化工產(chǎn)業(yè)為例，針對這一系列問題作了初步的論述。關(guān)鍵詞：企業(yè)制度 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)治理 化學(xué)工業(yè) 企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性活動(dòng)的獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)單位，是市場上資本、土地、勞動(dòng)力、技術(shù)等生產(chǎn)要素的提供者和購買者，又是各種消費(fèi)品的生產(chǎn)者和銷售者，是十分重要的市場主體。企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的社會(huì)微觀組織。建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及規(guī)范治理機(jī)

2、制是企業(yè)乃至一個(gè)國家實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的重要措施。1 現(xiàn)代企業(yè)制度概述 市場經(jīng)濟(jì)國家存在三種基本的企業(yè)制度：業(yè)主制、合伙制、公司制?，F(xiàn)代企業(yè)是"由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)" 。現(xiàn)代企業(yè)將許多單位置于其控制之下，進(jìn)行不同類型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，處理不同的產(chǎn)品和服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。 公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度中的一種主要和有效的組織形式，一般是指由兩人以上經(jīng)營某項(xiàng)共同事業(yè)所組成的一個(gè)集合體。公司是法人中的一種，具有進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營或其他服務(wù)性活動(dòng)的權(quán)力和行為能力，依法獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。因此，公司必須依法成立，擁有自

3、己的財(cái)產(chǎn)，獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。 在我國的公司法中，"公司"是指在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司也稱有限公司，是由法定數(shù)量股東組成，全體股東僅以各自的出資或出資額以外另加的擔(dān)保額為限對公司承擔(dān)責(zé)任的公司。股份有限公司也稱股份公司，是指由有限責(zé)任股東組成，全部資本分為等額股份，股東僅以其所認(rèn)購股份額負(fù)責(zé)的公司。股份有限公司最基本的特點(diǎn)是募股集資上的公開性，即可以向社會(huì)公開募股集資，向社會(huì)發(fā)行股票以吸收更多的資金。股份制企業(yè)的股權(quán)和產(chǎn)權(quán)是相互分離的，公司資產(chǎn)變動(dòng)與股票流動(dòng)相分離，企業(yè)財(cái)產(chǎn)的處置與股東轉(zhuǎn)讓股票的活動(dòng)相互獨(dú)立。 公司發(fā)展經(jīng)歷了原始公司、近代公司和

4、現(xiàn)代公司三個(gè)階段。最初的公司一般以家族團(tuán)體和家族企業(yè)為起點(diǎn)，成為后來無限公司和有限公司的前身?，F(xiàn)代公司制度是在16世紀(jì)誕生的西歐特許貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，經(jīng)過幾百年的演變才逐漸形成和發(fā)展的。從16世紀(jì)末到19世紀(jì)中葉，是原始公司向現(xiàn)代公司的過渡時(shí)期，這一時(shí)期的公司為近代公司。近代公司分別經(jīng)歷了三種形式，即特許貿(mào)易公司、特許專營公司和合股公司。到19世紀(jì)上半葉，歐美國家的工業(yè)生產(chǎn)開始從工場手工業(yè)向機(jī)器工廠制度過渡。技術(shù)的采用和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使得資本有機(jī)構(gòu)成大大提高，這就使僅靠個(gè)人獨(dú)資和合伙興辦一個(gè)新企業(yè)可能性很小，于是股份公司這一企業(yè)組織形式在各產(chǎn)業(yè)部門得到了發(fā)展。到20世紀(jì)40年代，現(xiàn)代公司已進(jìn)

5、入它的成熟期，成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)形式。2 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)、互相結(jié)合、指定職位、明確責(zé)任、分工合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)企業(yè)所確定的基本目標(biāo)，對組織內(nèi)的各種構(gòu)成因素及其相互關(guān)系提出明確要求，并選擇與之相適應(yīng)的控制方式，它是由領(lǐng)導(dǎo)人或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)組建起來的群體結(jié)構(gòu)。 組織與管理技術(shù)進(jìn)步可使企業(yè)更有效地利用自己的特定優(yōu)勢，對企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生重大影響。隨著人類社會(huì)工業(yè)化的推進(jìn)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是在不斷的變化調(diào)整中。 現(xiàn)實(shí)中普遍適應(yīng)的唯一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的，管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。 綜

6、觀企業(yè)的發(fā)展史主要有如下幾種組織結(jié)構(gòu)： （1） 直線式結(jié)構(gòu) 直線式結(jié)構(gòu)又稱純等級結(jié)構(gòu)，是一種最簡單、最單純、最原始的組織結(jié)構(gòu)形式，它最大特點(diǎn)是嚴(yán)格的金字塔型權(quán)力結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，管理的各個(gè)職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，每一個(gè)下屬只有一個(gè)直接上級，企業(yè)大權(quán)集中于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人身上。直線式結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展早期的產(chǎn)物。 （2） 直線職能制 隨著企業(yè)產(chǎn)品和規(guī)模的日趨擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部的管理越來越復(fù)雜。組織者要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工與協(xié)作，又要使企業(yè)內(nèi)部和各種職能適應(yīng)市場的變化和競爭的需要，這就要求進(jìn)行創(chuàng)新和改良，導(dǎo)致了職能制的誕生和發(fā)展。直線職能制是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。生產(chǎn)、營銷以及財(cái)

7、務(wù)被認(rèn)為是企業(yè)的基本職能，為了使生產(chǎn)營銷能順利進(jìn)行，還需要設(shè)置一些輔助性職能部門，如人事、公共關(guān)系、研究開發(fā)等。職能制依然保留了直線式諸多垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，依然實(shí)行中央集中控制。 （3） 事業(yè)部制 19世紀(jì)末和20世紀(jì)初技術(shù)變革和市場發(fā)展導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)需要通過產(chǎn)品和市場的多樣化謀求進(jìn)一步發(fā)展，從而產(chǎn)生了一種新的分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，這就是事業(yè)部制。事業(yè)部制的特征是按不同的產(chǎn)品、地域或市場對象將企業(yè)劃分為若干子部門，并將相應(yīng)的權(quán)力下放給這些子部門，每個(gè)子部門作為利潤中心建有自己的職能部門，總部在保留財(cái)務(wù)、人事、研究開發(fā)等幾個(gè)職能部門外，整個(gè)企業(yè)實(shí)行總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部負(fù)責(zé)制。特別是在世界范圍內(nèi)從事生

8、產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的跨國公司，它們不僅把同一類型產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行，而且使分散在世界各地的附屬公司成為獨(dú)立的實(shí)體，對公司總部協(xié)調(diào)國際經(jīng)營的各級管理人員的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。事業(yè)部制的問世極大地促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和發(fā)展，成為大型企業(yè)沿用至今的主流組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)就是實(shí)行"集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營"。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一般適應(yīng)于具有較復(fù)雜的產(chǎn)品系列和較廣泛地區(qū)分布的企業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)部門是一個(gè)利潤中心，便于考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有利于及時(shí)調(diào)整市場生產(chǎn)方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利于企業(yè)的內(nèi)部競爭。但是這種組織結(jié)構(gòu)分部的很多職能部門與總部重疊

9、，增加管理費(fèi)用。 20世紀(jì)初，杜邦公司雖然開始了多樣化經(jīng)營，但組織結(jié)構(gòu)依然保留了原有的職能制，實(shí)行中央控制的集中化管理。職能制的組織無法適應(yīng)新的生產(chǎn)經(jīng)營方式，致使內(nèi)部管理混亂，企業(yè)常常虧損，尤其是在1920年夏到1922年春，企業(yè)的效益節(jié)節(jié)下降，出現(xiàn)新的生存危機(jī)，進(jìn)一步暴露了原有組織結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)。在這種情況下杜邦公司著手企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、改革，按產(chǎn)品種類設(shè)立事業(yè)部，其中包括一個(gè)獨(dú)立的化肥事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立核算，事業(yè)部經(jīng)理統(tǒng)管本部的采購、生產(chǎn)、銷售和研究開發(fā)。通過事業(yè)部制改革，杜邦公司很快又充滿了活力，經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，并且相繼推出一系列重要的新產(chǎn)品，迅速發(fā)展成為合成橡膠、尼綸、塑料等產(chǎn)品的世界

10、霸主。 （4） 矩陣組織結(jié)構(gòu) 第二次世界大戰(zhàn)以后，市場競爭日趨激烈，為了提高企業(yè)應(yīng)變能力，產(chǎn)生和發(fā)展了矩陣組織結(jié)構(gòu)，這是發(fā)展較早且最常見的組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向往往是職能系統(tǒng)，橫向往往是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，有利于調(diào)動(dòng)各方面的力量共同完成任務(wù)，有利于加強(qiáng)部門之間的橫向聯(lián)系，有利于最高主管實(shí)施分權(quán)管理，這種組織結(jié)構(gòu)為一些復(fù)雜的和具有較大不確定任務(wù)的完成提供了很大的靈活性。矩陣組織通過圍繞特定的產(chǎn)品或項(xiàng)目形成橫向的信息流，在各有關(guān)方面的專業(yè)人員之間建立起密切的合作關(guān)系，這不僅使企業(yè)能夠有效地協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門的

11、工作，而且還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與解決問題。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間易產(chǎn)生矛盾，組織關(guān)系復(fù)雜協(xié)調(diào)工作難度大，項(xiàng)目小組的成員易產(chǎn)生臨時(shí)性心理，降低了責(zé)任心和凝聚力。 英國帝國化學(xué)工業(yè)公司正是采用這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)。它的國外子公司的經(jīng)營狀況不僅要向總部報(bào)告，還要向子公司所在地區(qū)總部報(bào)告，有時(shí)還向總部的有關(guān)職能部門報(bào)告。子公司的所屬廠家要接受多個(gè)部門的控制和管理。公司總部設(shè)立的執(zhí)行委員會(huì)協(xié)調(diào)和保持總部與下屬各部門之間的信息溝通。美國寶潔公司采取國際部結(jié)合方式，其國內(nèi)部分基本上屬于產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，國外部分采用地區(qū)部和產(chǎn)品部同時(shí)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。我國的揚(yáng)子石化公司根據(jù)自己的實(shí)際情況，采用事業(yè)部制和矩

12、陣組織的混合結(jié)構(gòu)。 （5） 虛擬企業(yè) 近年來，為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)組織創(chuàng)新方面的一個(gè)新動(dòng)向是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是為響應(yīng)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的市場機(jī)會(huì)而組成的公司或集團(tuán)聯(lián)合體，實(shí)際上是許多擁有不同核心能力的企業(yè)，各自專門負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)流程中具有比較優(yōu)勢的幾項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，并通過彼此間的合作網(wǎng)絡(luò)，完成全部合作成果。虛擬企業(yè)中各成員共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益，且沒有地理上的邊界。虛擬企業(yè)可以獲得諸如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等具體功能，但都不一定擁有與上述功能相適應(yīng)的實(shí)體組織，而是通過外部資源力量來實(shí)現(xiàn)其功能。"虛擬企業(yè)"可以充分利用外部的人力資源和組織資源，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值，是許多企業(yè)組

13、織創(chuàng)新的理想目標(biāo)模式。這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以省去大量人力資本、管理成本。信息技術(shù)的高速發(fā)展為虛擬企業(yè)的發(fā)展提供了條件，進(jìn)一步促進(jìn)了這種企業(yè)的興起和發(fā)展。 世界上有許多運(yùn)用虛擬企業(yè)運(yùn)作成功的例子。目前在醫(yī)藥行業(yè)存在著許多"虛擬企業(yè)"，特別是一些搞生物化學(xué)品的公司，只有生物化學(xué)方面的概念，需要進(jìn)行化學(xué)試驗(yàn)研究和合成，這一切統(tǒng)統(tǒng)要靠委托專業(yè)小廠來進(jìn)行，它們有創(chuàng)意而未實(shí)踐過。有的大制藥公司或?qū)嵙Ρ容^雄厚的精細(xì)化學(xué)品公司，愿意承擔(dān)這類有風(fēng)險(xiǎn)性的試驗(yàn)與開發(fā)工作。還有許多藥廠將自己在實(shí)驗(yàn)室研究出來的成果委托給專業(yè)廠進(jìn)行放大生產(chǎn)，而幾個(gè)關(guān)鍵合成由于涉及到自己的專利部分，則全部由自己完成。一般

14、對外協(xié)作或委托加工的部分約占全部生產(chǎn)流程的40%或60%。Nike公司把主要精力集中在新產(chǎn)品研究開發(fā)和市場營銷上，制造上采用"多層伙伴"策略，按不同合作對象的特點(diǎn)采取不同的合作方式，使得Nike公司的產(chǎn)值以20%的遞增率增長。DELL計(jì)算機(jī)公司采用虛擬企業(yè)的運(yùn)作方式經(jīng)過僅僅10多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為擁有120億美元資產(chǎn)的大公司。3 現(xiàn)代企業(yè)的治理 公司的治理機(jī)制是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最佳利益為目的，由所有者、董事會(huì)和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)，上述三者之間且形成一定的制衡關(guān)系。公司的治理機(jī)制的本質(zhì)是公司與其組成人員之間的一種合約關(guān)系。公司的治理結(jié)構(gòu)是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部

15、以及外部各利害關(guān)系人在信息上的不對稱、契約上的不完全性和責(zé)任不對等性，以便使各利害關(guān)系人在權(quán)力、責(zé)任和利益上相互制衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一。在現(xiàn)代企業(yè)中，公司治理的基本構(gòu)成是股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理和監(jiān)事會(huì)。也就是說，公司法人治理機(jī)制的主要內(nèi)涵是明確他們各自的職責(zé)，使其各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。 現(xiàn)代公司的特征就是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與控制權(quán)的分離，隨之就出現(xiàn)了委托、代理關(guān)系。以代理制為核心的公司體制是現(xiàn)代公司常盛不衰的驅(qū)動(dòng)力，使公司制與業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)相比有了一個(gè)更高層次的發(fā)展起點(diǎn)。有效代理機(jī)制的建立是對傳統(tǒng)企業(yè)體制的一種揚(yáng)棄，它并沒有使所有者放棄所有權(quán)，而是為所有權(quán)找到

16、一種更好的實(shí)現(xiàn)形式。 愈是技術(shù)密集和資本密集型的產(chǎn)業(yè)，就愈需要具有高度知識(shí)和訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)班子。企業(yè)的經(jīng)理無論是高級的還是基層的都應(yīng)該對本公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有深厚的知識(shí)功底，公司的每個(gè)管理者既要思考公司的經(jīng)營問題，又要思考公司的技術(shù)問題。很多著名跨國公司的經(jīng)理通常是作為專家開始他們的管理經(jīng)歷，其管理級別的提升也是基于他們作為專家的業(yè)績，或者更多地基于專家資格來雇用管理人員。已有140多年歷史的拜爾公司自從克爾羅接替第二任總經(jīng)理以來，歷屆總經(jīng)理和主要負(fù)責(zé)人都是化學(xué)行家。 越來越多的跨國公司意識(shí)到發(fā)展管理層多元文化背景的重要性，高級管理人員日趨國際化。這種用人機(jī)制與資本主義初期那種家庭式的管理方式已有

17、天壤之別。董事會(huì)包含外國董事有利于企業(yè)以全球的觀念來發(fā)展公司的業(yè)務(wù)和組織，也有利于理解各國的文化和市場差異，在日益加劇的全球競爭中，混合的管理層不僅應(yīng)變能力強(qiáng)，而且能減少管理人員的委派，隨著跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的下屬子公司或附屬機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)成員和經(jīng)理人員由東道國人員擔(dān)任。 世界著名的跨國化工公司在企業(yè)的治理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。拜爾公司的領(lǐng)導(dǎo)和控制機(jī)構(gòu)主要有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)。公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，董事會(huì)下設(shè)管理委員會(huì)。1996年的管理委員會(huì)由8人組成，其中4位負(fù)責(zé)拜爾公司在各大洲的業(yè)務(wù)，管理委員會(huì)下轄集團(tuán)參謀部、5個(gè)業(yè)務(wù)部和7個(gè)服務(wù)部。帝國化學(xué)工業(yè)公司實(shí)行董事會(huì)管理

18、制度。由股東大會(huì)選出董事會(huì)，除了法律和公司的章程規(guī)定的權(quán)力之外，擁有開展業(yè)務(wù)所必須的一切執(zhí)行權(quán)。董事會(huì)是杜邦公司的決策機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的核心部分。 美國企業(yè)對經(jīng)理的監(jiān)督主要以外部監(jiān)督為主，通過商品、證券、金融市場、經(jīng)濟(jì)機(jī)關(guān)和政府機(jī)關(guān)及社會(huì)輿論來實(shí)現(xiàn)，通過競爭性的資本市場和經(jīng)理市場的外部壓力來形成對經(jīng)營者行為的約束及其代理者的選擇。內(nèi)部監(jiān)督主要依靠來自公司外部的非執(zhí)行董事或非常務(wù)董事來進(jìn)行。德國的公司監(jiān)事會(huì)是公司的控制實(shí)體，負(fù)責(zé)任命董事會(huì)成員，并監(jiān)督其行為，監(jiān)事會(huì)成員由股東及員工代表組成且各占一半，從而實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，既充分發(fā)揮各自的作用又能有效地相互制約。拜爾公司共設(shè)有

19、20名監(jiān)事，其中10名股東代表，10名為職工代表。 日本企業(yè)對經(jīng)營管理者的監(jiān)督通過股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部審計(jì)員及內(nèi)部職工持股會(huì)來實(shí)現(xiàn)。公司設(shè)立的監(jiān)事會(huì)由股東大會(huì)任選，是公司從事業(yè)務(wù)監(jiān)督的專職機(jī)構(gòu)，其主要任務(wù)是從業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩方面對董事及公司的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督。4 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的中國化工企業(yè) （1）正在改革中的國有企業(yè) 改革開放前，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國的企業(yè)基本上只存在國有和集體兩種形式。國有企業(yè)改革是我國整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)80年代以來，國有企業(yè)先后進(jìn)行了擴(kuò)權(quán)讓利、承包經(jīng)營責(zé)任制等方面的改革，企業(yè)的管理從生產(chǎn)型管理走向生產(chǎn)經(jīng)營型管理。十四屆三中全會(huì)以來，我國的企業(yè)開始向適應(yīng)市

20、場經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)化。"九五"期間我國國有企業(yè)改革進(jìn)一步深化，朝著轉(zhuǎn)換機(jī)制、政企分開、制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略調(diào)整的方向邁進(jìn)，一批企業(yè)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。到2000年底，我國520戶國家重點(diǎn)企業(yè)有430戶進(jìn)行了公司制改革。有近30%的化工企業(yè)進(jìn)行了股份制改造。目前，我國國有經(jīng)濟(jì)可依財(cái)產(chǎn)構(gòu)成采取以下四種形式：國有獨(dú)資有限公司、國有企業(yè)法人持股的有限責(zé)任公司、國有資本控股的有限責(zé)任公司和向社會(huì)公眾公開發(fā)行股票的股份有限公司。 很多企業(yè)通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，建立了較為規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，運(yùn)行機(jī)制更加適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，促進(jìn)了經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。中國石油天然氣集團(tuán)公司和中國石油

21、化工集團(tuán)公司的建立是我國對國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組的一項(xiàng)重大措施。作為重組改制的一部分，中國石油天然氣集團(tuán)公司創(chuàng)立了中國石油天然氣股份有限公司。中國石油化工集團(tuán)公司也以獨(dú)家發(fā)起方式設(shè)立中國石油化工股份有限公司。由山東魯北企業(yè)集團(tuán)總公司作為唯一發(fā)起人，將其核心企業(yè)魯北化工總廠的"三四六"分廠（綠色化學(xué)PSC廠）和魯北鹽場所屬的溴素廠改組設(shè)立了山東魯北化工股份有限公司，成為全國上市公司中最具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一。湖南化工研究院創(chuàng)辦了可以參與國際大競爭的經(jīng)濟(jì)實(shí)體-海利化工股份有限公司，這是一家集科研開發(fā)、推廣應(yīng)用、生產(chǎn)經(jīng)營于一體的被國家科技部認(rèn)定的高科技公司。 目前，石油、化工行業(yè)是

22、我國股票市場中最大的板塊之一，資產(chǎn)總額、股本總額最大。截至2001年底，滬深兩市已上市的石油與化工企業(yè)（含化纖）已經(jīng)達(dá)到129家，占我國上市公司總數(shù)的11.2%；石油與化工上市公司的總股本規(guī)模已擴(kuò)張至1437.6億股，占深滬兩市總股本規(guī)模的29.7%；上市石油與化工公司的總市值已達(dá)到8431億元，占滬深兩市總市值的19.4%1。我國很多國有化工企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但治理機(jī)制還不夠規(guī)范。大部分是依靠政府的扶植成長起來的，是"翻牌公司"，已有相當(dāng)一部分被包裝上市。為確保公司業(yè)績，他們把優(yōu)良的資產(chǎn)注入上市公司，將不良資產(chǎn)留在存續(xù)的集團(tuán)母公司，國有股"一股獨(dú)大&qu

23、ot;。這些企業(yè)雖為股份公司，其實(shí)與國企相差無幾，眾多分散的小股東并不能對公司建設(shè)和發(fā)展發(fā)揮作用。 截至2002年底，我國上市公司股本結(jié)構(gòu)為國家股占總股本的47%，股本結(jié)構(gòu)不合理直接引起道德風(fēng)險(xiǎn)，違法違規(guī)，內(nèi)部監(jiān)督失衡，誠信不足，信息披露不規(guī)范等公司治理方面的問題，最終導(dǎo)致公司營運(yùn)效率低下。 我國很多企業(yè)已經(jīng)改制，但上級主管部門仍是國有企業(yè)和集體企業(yè)最主要的業(yè)績考核部門，股東大會(huì)雖然對股份制企業(yè)來說，也是主要的業(yè)績考核部門之一，到2000年所占比重僅占30%左右。很多改制企業(yè)監(jiān)事會(huì)任命不規(guī)范，有的由政府機(jī)構(gòu)指派，有的是董事會(huì)任命，只有少數(shù)才由股東大會(huì)選出，而且出任監(jiān)事的大多是公司內(nèi)部人員，在行

24、政關(guān)系上是董事長或總經(jīng)理的下屬人員。監(jiān)事會(huì)能有效監(jiān)督約束經(jīng)營者行為的比重較低。股東大會(huì)起不到對董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的制衡作用，難以維護(hù)股東的合法權(quán)益和把握公司的發(fā)展方向。 深化國有企業(yè)改革，進(jìn)一步探索公有制特別是國有制的多種有效實(shí)現(xiàn)形式，大力推進(jìn)企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新。除極少數(shù)必須由國家獨(dú)資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)行投資主體多元化。這就是我國國有企業(yè)進(jìn)一步改革的方向。因此，我國在對有關(guān)國計(jì)民生的重要行業(yè)實(shí)施有效控制的基礎(chǔ)上，通過投資主體多元化、國有股減持、員工持股等途徑構(gòu)建一個(gè)所有權(quán)退出機(jī)制。通過資本運(yùn)作、并購、重組等途徑構(gòu)建一個(gè)控制權(quán)的接管機(jī)制。積極吸引國際資本、風(fēng)

25、險(xiǎn)資本、民間資本投資入股，促進(jìn)國有資產(chǎn)的流動(dòng)，優(yōu)化資源配置。使具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)真正改造成為多元股東結(jié)構(gòu)的股份有限公司或有限責(zé)任公司。健全責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)明確。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職，逐步增加職業(yè)經(jīng)理的比例，推進(jìn)經(jīng)理層的市場化配置。 （2）迅速崛起的"三資"企業(yè) 改革開放后，我國一改過去閉關(guān)自守政策，既引進(jìn)外資也開展跨國經(jīng)營，逐步融入世界經(jīng)濟(jì)體系。越來越多的跨國公司將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向中國，全球500家最大的跨國公司中，除了少部分公司因我國限制外資進(jìn)入某些行業(yè)而不能在我國投資外，幾乎都在我國進(jìn)行了投資。

26、在引進(jìn)外資方面我國已處于發(fā)展中國家首位。"三資"企業(yè)在化學(xué)工業(yè)產(chǎn)值中的比例不斷提高。1995年"三資"企業(yè)的產(chǎn)值占化學(xué)工業(yè)總產(chǎn)值的14.4%，到2001年已上升至21.4%2。2002年化學(xué)原料及制品制造業(yè)"三資"企業(yè)有1 844個(gè)，工業(yè)總產(chǎn)值為1 594.9億元。石油加工及煉焦業(yè)有108個(gè)"三資"企業(yè)，工業(yè)總產(chǎn)值為487.0億元。3 跨國公司是在市場經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)育成熟的市場經(jīng)濟(jì)主體，其財(cái)產(chǎn)組織形式、企業(yè)制度、經(jīng)營機(jī)制適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的競爭環(huán)境，是先進(jìn)組織與管理技術(shù)的主要發(fā)明者。著名跨國公司的治理模式、運(yùn)籌決策方式以

27、及跟蹤市場開發(fā)產(chǎn)品的先進(jìn)手段、激發(fā)員工共同發(fā)展的企業(yè)文化都在改變著我們傳統(tǒng)的、陳舊的企業(yè)運(yùn)作方式和企業(yè)管理者的經(jīng)營理念。引進(jìn)外資，使我國很多行業(yè)能引入競爭機(jī)制，打破壟斷格局。 跨國公司來華投資有相當(dāng)一部分采用并購的方式，這也是全球?qū)ν庵苯油顿Y的主要形式。我國重化工業(yè)的國有企業(yè)是跨國公司投資較為鐘情的一個(gè)領(lǐng)域，如荷蘭皇家殼牌集團(tuán)、美孚等公司購買中石化和中海油的股票?？鐕九c我國國有企業(yè)聯(lián)姻，是實(shí)現(xiàn)投資主體多元化和完善公司治理結(jié)構(gòu)最便捷的方式。跨國公司與我國國有企業(yè)合資和合作的過程中在利潤目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)方面存在一些差異，甚至釀成沖突。持股比例是爭論的焦點(diǎn)，跨國公司往往要求控股，有時(shí)國有企業(yè)被迫喪

28、失自己的品牌和原有的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這就使我國國有企業(yè)通過引進(jìn)外資，改善企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制帶來一些困難。為此，我國企業(yè)的管理者應(yīng)不斷積累這方面的經(jīng)驗(yàn)，營造并購方互相競爭的局面，使我方在談判中處于有利地位。面對惡意收購，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的防御策略。 （3）不斷發(fā)展的民營企業(yè) 改革開放以來，隨著思想解放程度的提高和各項(xiàng)政策的放寬，民營企業(yè)和民間投資逐步增多，民營經(jīng)濟(jì)大量涌現(xiàn)。民營企業(yè)特別是民營中小型企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，利益驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)，組織層次簡潔，對市場反映靈敏。不少民營企業(yè)抓住機(jī)遇，決策得當(dāng)，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，成為明星企業(yè)。在我國的化工行業(yè)，民營企業(yè)也不乏成功的例子，為我國化學(xué)工業(yè)的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。目前，民營經(jīng)

29、濟(jì)已發(fā)展成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量。在我國工商行政部門注冊的企業(yè)約1000萬戶，98%為民營企業(yè)。自1980年以來非國有部門的產(chǎn)值以平均每年20%30%的速度遞增。特別是通過民營企業(yè)參與國有企業(yè)重組，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，促進(jìn)政企分開，建立規(guī)范的法人治理機(jī)制起到重要的作用。 民營企業(yè)的發(fā)展，增加了就業(yè)崗位，為國有企業(yè)退出市場，安置大量下崗職工提供了一個(gè)很好的場所。長期以來，民營企業(yè)的法制環(huán)境缺乏保障，政策不平等，融資渠道不暢通，民營企業(yè)在夾縫中求生存。很多民營企業(yè)原始積累不足，起步水平不高，低水平重復(fù)投資嚴(yán)重，有的采取不正當(dāng)競爭手段，有的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，企業(yè)制度和治理模式不規(guī)范，有的企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)

30、不高，管理不科學(xué)。 黨的十六大明確指出：根據(jù)解放和發(fā)展生產(chǎn)力的要求，堅(jiān)持和完善公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度。毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。完善保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)的法律制度。這就為民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了思想和制度基礎(chǔ)。隨著政策、市場、社會(huì)輿論不斷改善，民營企業(yè)要不斷走向成熟，不斷提高自身的素質(zhì)。明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，選擇適宜的企業(yè)制度并加以規(guī)范。積極采用科技成果、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等要素入股，形成比較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過多元化產(chǎn)權(quán)制衡來實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度和完善的法人治理結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持創(chuàng)新，培育核心競爭力，建立良好的企業(yè)信譽(yù)，為我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。參 考 文 獻(xiàn)1中國石油和化學(xué)工業(yè)協(xié)會(huì).中國化學(xué)工業(yè)年鑒（20012002年）M.北京：中國化工信息中心出版， 2002. 216頁2 中國石油和化學(xué)工業(yè)協(xié)會(huì).中國化學(xué)工業(yè)年鑒(20022003年)M.北京：中國化工信息中心出版，2003. 273頁3 國家統(tǒng)計(jì)局. 2003年中國統(tǒng)計(jì)年鑒M，北京：中