企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理和再造(案例)

1、業(yè)務(wù)流程重組案例解讀業(yè)務(wù)流程重組案例解讀功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組q HP公司人事工作重組 人事管理部門由分散于人事管理部門由分散于5050多個(gè)分公司和多個(gè)分公司和120120個(gè)銷售辦事處的個(gè)銷售辦事處的5050多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成 分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán) 各分支機(jī)構(gòu)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信間互不通信過(guò)去過(guò)去現(xiàn)在現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMSEMS）1990199019931993年間，年間，HPHP的人事工作人的人事工作人員減少了員減少了1/31/3，人員比從，人員比從1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEM

2、S系統(tǒng)系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例一：案例一：功能間的業(yè)務(wù)流程重組功能間的業(yè)務(wù)流程重組 預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立 目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政 考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化 迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減案例二：案例二：企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問(wèn)題企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問(wèn)題某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職職能能管管理理層層決決策策指指揮揮層層產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)層層專用汽車專用汽車 客車客車 專

3、用汽車業(yè)務(wù)專用汽車業(yè)務(wù)車身車身發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 底盤底盤 汽車零部件業(yè)務(wù)汽車零部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公室室財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理部部改改革革改改組組部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

4、大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過(guò)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)) )年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋 修改通過(guò)討論/審議未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱下達(dá)（通過(guò)派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明1.目的

5、規(guī)范年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的確定和下達(dá)過(guò)程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市規(guī)范年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的確定和下達(dá)過(guò)程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。 高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。的經(jīng)營(yíng)管理。2.流程角色 主導(dǎo)部門：經(jīng)營(yíng)管理部主導(dǎo)部門：經(jīng)營(yíng)管理部 參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門 決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）3.流程說(shuō)明年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流

6、程說(shuō)明（續(xù)）q 主要控制要點(diǎn)主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、計(jì)劃提出年度目標(biāo)、計(jì)劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時(shí)提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)。計(jì)劃制定計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門，形成編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營(yíng)管理部匯總。初審初審經(jīng)營(yíng)管理部匯總整理后、與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對(duì)計(jì)劃的初審，不符合要求的計(jì)劃草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案。討論

7、討論經(jīng)營(yíng)管理部牽頭組織籌備召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì),公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，各部門對(duì)計(jì)劃的全面性、可行性、提出異議，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）決策決策經(jīng)營(yíng)管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)部將意見(jiàn)匯總、整理形成整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，于12月20前報(bào)總經(jīng)理審批后,提請(qǐng)董事長(zhǎng)召開(kāi)董事會(huì)審議、討論，每年12月25日前將討論通過(guò)后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式下發(fā)。跟蹤跟蹤經(jīng)營(yíng)管理部每月對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行落實(shí),形成經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)報(bào)總經(jīng)理班子成員。檢查檢查經(jīng)營(yíng)管理部每季度組織一次業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)，由各

8、基層企業(yè)/部門將目標(biāo)的完成情況、存在問(wèn)題、改進(jìn)措施等進(jìn)行述職，經(jīng)營(yíng)管理部進(jìn)行綜合分析，形成季度運(yùn)營(yíng)報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審批，對(duì)部分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營(yíng)管理部為集團(tuán)公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計(jì)劃執(zhí)行情況意見(jiàn)和建議，由派出董事通過(guò)法定程序履行對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）4.職責(zé)定義q 董事會(huì)董事會(huì) 審批年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針；審批年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針； 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審批；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審批； 董事會(huì)成員對(duì)本人在決策過(guò)程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。董事會(huì)成員對(duì)本人在決策過(guò)程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。q 總經(jīng)理總經(jīng)理 負(fù)

9、責(zé)年度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出；負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出； 負(fù)責(zé)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審議；負(fù)責(zé)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審議； 根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動(dòng)實(shí)施；根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動(dòng)實(shí)施； 審核（或通過(guò)派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)審核（或通過(guò)派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。劃。q 副總經(jīng)理（運(yùn)營(yíng)管理）副總經(jīng)理（運(yùn)營(yíng)管理） 推動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程的運(yùn)行；推動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程的運(yùn)行； 審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案； 掌握年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況，必要時(shí)提請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃掌握年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)

10、施情況，必要時(shí)提請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整建議。的調(diào)整建議。q 派出董事派出董事 按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；代表股東督促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)） 及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動(dòng)尋求經(jīng)營(yíng)及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動(dòng)尋求經(jīng)營(yíng)管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對(duì)基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行檢管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對(duì)基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行

11、進(jìn)行檢查和質(zhì)詢。查和質(zhì)詢。q 經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部 負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)、計(jì)劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)、計(jì)劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實(shí)；實(shí)； 負(fù)責(zé)組織籌備召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論會(huì)、季度業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)；負(fù)責(zé)組織籌備召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論會(huì)、季度業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)； 負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查； 下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。q 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)各基層企業(yè)協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)各基層企業(yè)/ /部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案所需資金的綜合平衡；部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案所需資金的綜合平衡； 提出對(duì)各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)

12、和目標(biāo)；提出對(duì)各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)； 重點(diǎn)審核投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、擔(dān)保計(jì)劃等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重點(diǎn)審核投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、擔(dān)保計(jì)劃等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 q 基層企業(yè)基層企業(yè)/ /其他職能部門其他職能部門 積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，提供相關(guān)信息；積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，提供相關(guān)信息； 根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/ /部門的年度部門的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 在經(jīng)營(yíng)和管理中落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并及時(shí)提供各種實(shí)績(jī)反饋。在經(jīng)營(yíng)和管理中落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并及時(shí)提供各種實(shí)績(jī)反饋。功能間的業(yè)務(wù)流程重組功能間

13、的業(yè)務(wù)流程重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組 美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。 公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)線長(zhǎng)技術(shù)員技術(shù)員工程師工程師線長(zhǎng)線長(zhǎng)技術(shù)員技術(shù)員工程師工程師計(jì)劃員計(jì)劃員倉(cāng)庫(kù)管理員倉(cāng)庫(kù)管理員案例三：案例三：案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組q公

14、司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程 q組織存在的主要問(wèn)題組織存在的主要問(wèn)題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷。運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷。 顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上 。物料計(jì)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排工藝過(guò)程工藝過(guò)程物料采購(gòu)物料采購(gòu)品質(zhì)管理品質(zhì)管理出貨出貨成本控制成本控制案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)） 將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作

15、為主體。 產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 總經(jīng)理總經(jīng)理CBIOCBIO經(jīng)理經(jīng)理CAMCOCAMCO經(jīng)理經(jīng)理一次性相機(jī)經(jīng)理一次性相機(jī)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)線長(zhǎng)工程工程物料物料品管品管案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）q再造流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化再造流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化 責(zé)任擴(kuò)大，權(quán)力擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。責(zé)任擴(kuò)大，權(quán)力擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顧客