第一章績效管理概述

1、第一章 績效管理概述第一節(jié) 績效與績效管理1.1 績效（廣義的績效包括組織績效和個人績效）一.什么是績效1 .績效含義的界定績效是一個過程的概念，它與評價的過程相聯(lián)系。研究績效問題必須考慮時間因素?？冃Х从吃谛袨椤⒎绞胶徒Y果三個方面。理論界對績效的界定又分為以下三種：（ 1）結果說認為績效是員工最終行為的結果，相當于所說的業(yè)績，適用于勞動過程可見，工作結果易于評估的員工，如實行計件管理的行業(yè)。（ 2）過程說認為績效是員工完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征，適用于注重過程的行業(yè)，如服務業(yè)。（ 3）技能、能力與價值觀強調員工的潛能與績效的關系，適用于結果、過程不可見的腦力知識型行業(yè)，如教師等。2

2、.績效的層次我們認為，所謂績效，主要指員工符合組織目標的結果，同時也要考慮員工在產(chǎn)生結果過程的行為。分成以下員工個人、團隊、組織三個層次，三個層次從范圍而言逐層放大，從相互關系而言，呈現(xiàn)出循環(huán)關系。二績效的性質1 .多因性指一個員工績效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。2 .多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績三個方面。3 .動態(tài)性績效會隨著時間的變化而發(fā)生變化。在評價一個人的績效表現(xiàn)時充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來對待有關績效的問題。三影響績效的主要因素：1 .個體因素直接相關的決

3、定因素：員工的知識、工作技巧、動機、經(jīng)驗等；決定因素的潛在前提：個體其他特點，如性格、能力等。2 .環(huán)境因素包括個人的工作環(huán)境和社會環(huán)境3 .2績效管理一什么是績效管理1 .三個觀點供參考觀點一：管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：管理雇員績效的系統(tǒng)；（本書贊同此觀點）觀點三：組織績效管理與雇員績效管理相結合的體系。2 .績效管理內涵績效管理是管理者對員工在企業(yè)運行中的行為狀態(tài)和行為結果進行定期考查和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。雙向管理；主要是對員工行為和結果的管理；周期性、持續(xù)性。二.績效管理的意義1 .戰(zhàn)略意義有效推進戰(zhàn)略實施（最重要體現(xiàn)）；有助于適應

4、組織結構調整和變化；有助于提升企業(yè)的核心競爭力。2 .管理意義是價值分配與人力資源管理決策的基礎；可以節(jié)約管理者的時間成本；可以促進有效溝通。3 .開發(fā)意義對員工甄選、區(qū)分，開發(fā)優(yōu)秀員工。三.績效管理體系的構成1 .績效計劃（是績效管理過程的起點）在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協(xié)議。將組織的戰(zhàn)略目標分解為具體的任務或目標，再落實到相應的崗位上， 這個階段需要管理者和員工的共同參與，強調管理者和員工互動式溝通在員工績效管理目標上達成共識。2 .績效實施員工根據(jù)制定好的績效目

5、標開展工作3 .績效評估在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。4 .績效反饋是指績效期間結束時，在管理者和員工之間進行的績效評價面談， 使員工充分了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工如何改進績效的過程。績效反饋貫穿于整個績效管理的周期，在績效期間結束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝通過程。5 .績效評估結果應用員工培訓、發(fā)展等四、有效績效管理體系特點1 .戰(zhàn)略一致性績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致程度，這就要求績效管理體系具有充分的彈性或敏感性來適應企業(yè)戰(zhàn)略形勢的變化?？冃гu價系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性時也就

6、根據(jù)戰(zhàn)略的調整情況隨之進行調整，以適應新的組織戰(zhàn)略。2 .明確性為員工提供明確的指導，體現(xiàn)在績效計劃和績效反饋階段。告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。3 .可接受性主體接受該體系的程度，主要體現(xiàn)在績效評估階段。是運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。4 .效度績效管理體系能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，即“有沒有用”也就是指測量的正確性，即一個測量能測出要測的東西的程度；效度包括內容效度、構想效度和效標效度。最常見的效度指標是內容效度。一個績效評價系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為被污染；如果一種績效評價系統(tǒng)不能衡量工作績效的所有

7、方面，那么這種系統(tǒng)就是有欠缺的；被污染的績效衡量系統(tǒng)則會對與工作績效無關的方面進行評價。5 .信度績效管理體系是否可靠、是否可信賴，即“準不準”1.3績效管理與績效評估的區(qū)別與聯(lián)系一i、兩者區(qū)別眾1 .人性觀不同傳統(tǒng)績效評估：人存在惰性；現(xiàn)代績效管理：人是最具價值的。2 .內容不同傳統(tǒng)績效評估：強調員工績效結果，只是績效管理過程的一個局部環(huán)節(jié)；現(xiàn)代績效管理：內容豐富，包括 5 個環(huán)節(jié)， 實施過程是一個復雜循環(huán)。3 .管理者和員工參與方式不同傳統(tǒng)績效評估：通常由管理層或人力資源部門制定，員工不承擔責任；現(xiàn)代績效管理：員工可以親自參與整個過程。4 .目的不同傳統(tǒng)績效評估：掌握員工工作情況，為決策提

8、供依據(jù)；現(xiàn)代績效管理：除此以外，更多用于開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能。5 .效果不同傳統(tǒng)績效評估：常常使員工緊張、產(chǎn)生反感，妨礙真實情況的體現(xiàn)；現(xiàn)代績效管理：使員工打消顧慮，反映客觀。6 .側重點不同傳統(tǒng)績效評估：強調權威性，側重于評估過程的執(zhí)行和評估結果的判斷；現(xiàn)代績效管理：側重于持續(xù)的溝通和反饋，強調雙向溝通。二、兩者聯(lián)系管理角度看：績效評估促進績效管理水平提升；員工發(fā)展看：從績效評估中得出的結論（好或差），使員工明確發(fā)展方向，與績效管理的目的一致。第二節(jié) 績效管理的認識誤區(qū)與實踐問題分析2.1績效管理的認識誤區(qū)一、績效管理等同于績效評估（忽略了績效溝通）績效評估只是績效管理的一個環(huán)節(jié)二、決

9、策者對績效管理重視不夠（決策者不理解績效管理）認識不夠，導致對績效管理支持不足，使企業(yè)績效管理無法獲得足夠可支配資源，員工也無法了解企業(yè)價值取向。三、 管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情（忽略了雙向溝通）只要讓員工明白績效管理對他們的好處，才會配合績效計劃的實施。四、員工對績效管理缺乏理解（員工不理解績效管理實質）員工存在抵觸、反感等情緒，妨礙績效管理的實施和效果體現(xiàn)。2.2績效管理的實踐問題分析一、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（直線經(jīng)理是指諸如財務、生 產(chǎn)、銷售等職能部門的經(jīng)理）問題： 其他職能部門對績效管理漠不關心，認為只是人力資源部門的事情；分析： 績效管理的功能超出了人力資源管

10、理部門的職能范圍，真正的責任人應為企業(yè)CEO 及各直線經(jīng)理；雙方都有責任，只是分工不同，各有側重；績效管理的貫徹、實施過程中，需要多方協(xié)作、配合。二、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)問題：各部門績效目標不是從企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自工作內容提出的，導致脫節(jié)；分析：通過實施績效管理，企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標承擔責任。三、績效指標缺乏科學性問題：績效指標過于單一或過于復雜；分析：績效指標通常包括經(jīng)營指標的完成情況、工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，同時還要考慮到可操作性。四、績效評估過于主觀問題：暈輪效應（以偏概全）、相似效應（同己者優(yōu)）、趨中效應（平均主義）、近因效應（以近段概括長遠）五、忽視績效面談和績效反饋問題：評估行為