娃哈哈集團(tuán)管理體制分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上娃哈哈集團(tuán)管理體制分析一、公司簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳

2、飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金近百億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，為國家“三農(nóng)”問題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。二、我們對娃哈哈集團(tuán)的資料進(jìn)行了解分析公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。集中

3、戰(zhàn)略食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展：娃哈哈從保健食品兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。 2001年，宗慶后提出實(shí)施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。 飲料是娃哈哈的主業(yè)，但“全方位飲料公司”的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有穩(wěn)固。與兩樂，統(tǒng)一，康師傅四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本

4、領(lǐng)先優(yōu)勢外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。未來數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營只有專注于飲料業(yè)，集中發(fā)展食品飲料業(yè)，才有可能不落后于對手。1、市場開發(fā)戰(zhàn)略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競爭對手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。2005年開始， “營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強(qiáng)勢上市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號角。未

5、來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級市場。10余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只

6、要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略：2002年，被外界認(rèn)為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實(shí)施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。這一年，娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時，開始進(jìn)軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計年銷售額很快能達(dá)10億元，并希望借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè)。日化是大眾消費(fèi)品領(lǐng)域毛利最為豐厚的一

7、塊蛋糕，產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，宗慶后對它的關(guān)注已有好多年。但是日化產(chǎn)業(yè)的競爭對手寶潔、聯(lián)合利華、強(qiáng)生都過于強(qiáng)大，而且其行業(yè)特性與飲料不同，如果娃哈哈和他們競爭，又有幾分勝算呢？所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè) ，而是秉持著宗慶后“有機(jī)會就進(jìn)，沒有機(jī)會就不進(jìn)”的原則。除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運(yùn)作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因?yàn)樾袠I(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如啤酒、冷飲之類的。對于童裝項(xiàng)目，應(yīng)該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損

8、失降低到最低限度。以后進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進(jìn)行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大；或是進(jìn)行縱向的擴(kuò)展，進(jìn)入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延長。在實(shí)業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強(qiáng)，如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊，就必須擴(kuò)展視野，進(jìn)行資本運(yùn)作。手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢

9、；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。就像來自臺灣的頂新集團(tuán)（康師傅），從面粉、紙箱到生產(chǎn)設(shè)備，打通了整個價值鏈，顯示極強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈

10、的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！作為超過200億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八大行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理，實(shí)行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會更迅速；但是長期的高度集權(quán)會使控制可能會變?yōu)楠?dú)裁式的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，隨著總部職能部門的增多及各地分支機(jī)構(gòu)的增加，管理的難度也越來越大，遇到的問題也越來越多。

11、在高度集權(quán)管理的企業(yè)，所有的權(quán)力都集公司老板于一身，所有的事都是企業(yè)老總說了算。各職能部門及各分支機(jī)構(gòu)，由于受權(quán)力的制約，有些事情必須等老板拍板，才能成行，否則，只能干耗著。，而且缺乏靈活性，降低組織的造就能力；當(dāng)員工們，特別是中層管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時，可能導(dǎo)致挫折感；可能采用一些官僚性控制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運(yùn)行效率；忠誠管理者可能認(rèn)為自己為接受命令的下級，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：    （1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增多和

12、分工細(xì)化，部門和分支機(jī)構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；    （2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)；    （3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對于部

13、門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。對于大型企業(yè)而言，下屬的分支機(jī)構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無法及時了解到分公司的運(yùn)作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；     分權(quán)制是指子企業(yè)擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母企業(yè)對子企業(yè)采取間接管理方式為主的財務(wù)體系。（1）分權(quán)制的特點(diǎn)：在財權(quán)上，子企業(yè)在資本融人即投出和運(yùn)用、財務(wù)收支與費(fèi)用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及資金等方面均有充分的決策權(quán);能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)自身情況做出重大的財務(wù)決策;在財務(wù)利益上，母企業(yè)往往將利益傾向于子企業(yè)，以增強(qiáng)其實(shí)力。（2）分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：子企業(yè)擁有充分財權(quán)，將極大地促進(jìn)其生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營活動，決策迅速，易于抓住商機(jī);減輕母企業(yè)的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。（3）分權(quán)制的缺陷：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子企業(yè)因追求自身利益面忽視甚至是損害企業(yè)整體利益;弱化母企業(yè)財務(wù)調(diào)控的功能，不能及時發(fā)