金地集團住宅項目工程策劃管理程序

1、 工程管理體系程序文件文件編號GC-107版 本 號生效日期金地集團住宅項目工程策劃管理程序修改狀態(tài)修 訂 情 況生 效 日 期I1、由于工程管理策劃指引中增加了批量精裝修管理策劃內(nèi)容，相應(yīng)的調(diào)整了本程序4.1.4的相關(guān)描述。2、根據(jù)管理學(xué)院流程編制規(guī)范要求，修改了文件名稱及正文格式。頒布日期IIIII起 草職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期審 核職 務(wù)日 期簽 發(fā)職 務(wù)日 期金地集團住宅項目工程策劃管理程序1. 目的1.1 為完善公司工程管理體系，促進項目的良性順暢發(fā)展，提前考慮實施中可能遇到的風(fēng)險，使項目工程管理策劃的編制、審批、執(zhí)行、檢討過程程序化、規(guī)范化

2、，策劃內(nèi)容標準化，特編制本程序。2. 定義及適用范圍2.1  項目工程策劃是指對項目建設(shè)施工全過程的策劃，不包含前期投資、定位、營銷、財務(wù)等內(nèi)容。2.2 適用于金地集團開發(fā)的所有住宅項目。3. 職責(zé)3.1 集團工程管理部負責(zé)工程策劃管理程序和編制指引的編制和維護，負責(zé)組織項目工程策劃報告的集團級評審；3.2 區(qū)域工程管理部負責(zé)組織區(qū)域內(nèi)項目工程策劃報告的區(qū)域級評審，及評審后的策劃報告和審定表的集團備案；3.3 項目中心負責(zé)本項目工程策劃報告的編制，及評審后策劃報告的執(zhí)行。4. 程序4.1 項目工程策劃報告的編制項目在規(guī)劃方案以及運營對分期分區(qū)開發(fā)意見基本確定的前提下(或具備產(chǎn)品策劃評

3、審會的上會條件)，項目中心就應(yīng)開始項目工程策劃報告的編制工作，并必須在通過產(chǎn)品評審會后30天內(nèi)編制完成項目工程策劃報告。項目工程策劃報告應(yīng)在總包招標前通過區(qū)域公司及集團工程管理部的評審。如項目工程策劃報告未通過評審，區(qū)域成本管理部不得開始總包招標工作。就評審流程詳見第5節(jié)。對于同一地塊有多個分期的項目，應(yīng)當(dāng)在首批開工的分期項目工程策劃報告中對該地塊的整體規(guī)劃進行部署，包括整體交通流向、集中生活區(qū)的設(shè)置、土方的周轉(zhuǎn)與平衡、臨時圍墻的分判與施工方案等等。同一地塊、由不同管理團隊進行管理的，應(yīng)分別編制項目工程策劃報告；開工時間相差超過一年的分期項目，應(yīng)當(dāng)單獨進行策劃，并根據(jù)現(xiàn)有情況對地塊整體規(guī)劃進行

4、檢討與調(diào)整。策劃內(nèi)容應(yīng)包括但不限于以下事項：項目概論篇、總平面布置篇、進度策劃篇、質(zhì)量策劃篇、示范區(qū)工程專項策劃篇、批量精裝修管理策劃篇。各篇的具體內(nèi)容可以參見附件3：金地集團住宅項目工程策劃編制指引。在預(yù)售條件較低的區(qū)域，為了快速啟動示范區(qū)，項目工程策劃報告中示范區(qū)工程專項策劃可以單獨先行編制及評審。4.2 項目工程策劃報告的評審項目工程管理策劃分兩級評審。區(qū)域公司評審由區(qū)域公司工程管理部組織，區(qū)域公司工程管理部主管領(lǐng)導(dǎo)主持。集團工程管理部負責(zé)組織集團層面策劃評審工作。區(qū)域工程管理部應(yīng)在項目中心正式提交策劃報告后5個工作日內(nèi)組織召開項目工程管理策劃評審會議。與會部門應(yīng)包含營運中心、設(shè)計管理部

5、、成本管理部、項目開發(fā)部和項目中心，由區(qū)域工程管理部主管領(lǐng)導(dǎo)主持。會議應(yīng)對項目工程策劃中涉及進度節(jié)點、各部門配合、招標設(shè)計特殊要求等方面進行重點討論形成區(qū)域公司項目工程策劃審定表，由區(qū)域工程管理部分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)生效。項目中心根據(jù)區(qū)域公司項目工程策劃審定表修改項目工程策劃相關(guān)內(nèi)容，在5個工作日內(nèi)再次提交區(qū)域工程管理部。經(jīng)由區(qū)域工程管理部復(fù)核確認審定表所列明的問題已在報告中相應(yīng)解決后，正式將策劃報告提交到集團工程管理部。集團工程管理部收到策劃報告后，在5個工作日內(nèi)組織集團內(nèi)評審會議。會議可以為常規(guī)形式或視頻形式，由集團工程管理部部門負責(zé)人主持，項目中心和區(qū)域工程管理部參加。會議對項目工程策劃的工程管

6、理方面進行重點討論形成集團公司項目工程策劃審定表，由集團工程管理部部門負責(zé)人簽發(fā)生效。項目中心根據(jù)評審意見修改項目工程策劃相關(guān)內(nèi)容后提交區(qū)域公司工程管理部，區(qū)域公司工程管理部經(jīng)審核確認策劃修訂完成后，將策劃報告存檔，并將項目工程策劃、兩級評審產(chǎn)生的表格記錄提交集團工程管理部備案。4.3 項目工程策劃的執(zhí)行項目工程策劃報告的內(nèi)容必須落實到合同中。區(qū)域公司召開總包合同定標會之前，區(qū)域工程管理部應(yīng)審核合同文本是否與項目工程策劃中的相關(guān)要求一致。項目工程策劃報告中對進度、質(zhì)量方面的要求必須寫到合同中。區(qū)域公司和項目中心在進行例行工程檢查時，應(yīng)對照項目工程策劃報告檢查進度、質(zhì)量、安全等方面的管理行為落實

7、情況。集團工程管理部也會借助第三方評估的方式檢查項目工程策劃報告的落實情況。區(qū)域公司工程管理部認為項目中心策劃執(zhí)行不力并且可能導(dǎo)致項目總體控制計劃目標受到影響時，應(yīng)對項目中心發(fā)出書面預(yù)警告知區(qū)域公司總經(jīng)理，并抄送集團工程管理部。項目后評估階段，應(yīng)結(jié)合項目工程策劃報告的落實情況與執(zhí)行效果進行總結(jié)與反思，以吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。4.4 項目工程策劃的檢討區(qū)域工程管理部應(yīng)定期（半年或一季度）組織項目中心和區(qū)域各相關(guān)部門召開項目工程策劃檢討會，對照策劃與實際執(zhí)行情況，分析得失之處并制定改進方向，并對項目工程策劃進行補充和完善，將修改內(nèi)容報送集團工程管理部備案。當(dāng)項目目標、項目發(fā)展條件發(fā)生較大變化時（如項目總體控制計劃變更、銷售展示要求變更、拆遷未完等），應(yīng)重新修訂項目工程策劃報告并組織評審。4.5 解釋權(quán)及有效期本程序的解釋權(quán)歸集團工程管理部。本程序自頒發(fā)之日起開始生效，原工程管理策劃制度同時廢止。4.6 相關(guān)附件附件1：區(qū)域公司項目工程策劃審定表附件2：集團項目工程策劃審定表附件3：金地集團住宅項目工程策劃編制指引附件1： 項目工程策劃審定表項目名稱開工時間修訂版次修訂時間與會人員評審記錄： 區(qū)域工程管理部審