企業(yè)并購成功案例

1、新加坡匯亞集團(tuán)收購南京機(jī)輪釀造集團(tuán)釀化總廠基本情況介紹新加坡匯亞集團(tuán)是一家股份制企業(yè)， 新加坡福達(dá)集團(tuán)控股有限公司為其下屬 全資企業(yè)，其產(chǎn)品主要以食品為主。 新加坡匯亞集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域十分廣泛， 涉及房 地產(chǎn)、醫(yī)藥、食品、化妝品等，它的主要業(yè)務(wù)之一是投資業(yè)務(wù)，從事企業(yè)并購、 出售、重組等。從 2001 年 1 月起，開始與南京釀造集團(tuán)接觸，經(jīng)過歷時(shí) 6 個(gè)月 的艱苦談判及盡職調(diào)查， 于 2001 年 7 月收購了南京釀造集團(tuán)屬下的最大的一個(gè) 企業(yè)釀化總廠。新加坡福達(dá)集團(tuán)新加坡福達(dá)集團(tuán)成立于己于 1995 年，成立時(shí)總部設(shè)在香港，是新加坡匯亞 集團(tuán)的全資附屬企業(yè)。福達(dá)集團(tuán)成立時(shí)主要從事投資業(yè)務(wù)， 1

2、996 年9 月成功收 購開平味事達(dá)調(diào)味品有限公司，開平廣合腐乳有限公司及貴州鳳辣子有限公司。 至此，福達(dá)集團(tuán)涉獵了部分調(diào)味品、 非調(diào)味品的生產(chǎn)及銷售， 建立了自己相當(dāng)完 善的供應(yīng)鏈體系。 2001 年 7 月，收購南京機(jī)輪調(diào)味品有限公司，繼續(xù)向調(diào)味品 行業(yè)挺進(jìn)。福達(dá)集團(tuán)涉及了食品行業(yè)的兩大類型， 調(diào)味品、非調(diào)味品類。這兩大類別在 生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量方面差異很大， 不利于公司專業(yè)化戰(zhàn)略的實(shí)施， 于是集團(tuán)決 定出售非調(diào)味品類企業(yè)。 在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 相繼出售了深圳銀鷹干貨有 限公司、上海新景西餐有限公司，開平嘉士利果子有限公司。對調(diào)味品類企業(yè)， 則實(shí)行擴(kuò)建，集團(tuán)繼續(xù)投資南京機(jī)輪調(diào)味品有限

3、公司和貴州鳳辣子有限公司圖4-1 :集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖南京釀造集團(tuán)主營產(chǎn)品或服務(wù)：企業(yè)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：機(jī)輪牌醬油、涮料、干調(diào)粉；涮料火鍋料國營企業(yè)經(jīng)營模式：公司注冊地：生產(chǎn)型南京巾注冊資金：員工人數(shù)：人民幣8000萬元1100 人公司成立時(shí)間：年?duì)I業(yè)額：19582000 萬元 （2000 年）南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠位于南京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，成立于1958年，生產(chǎn)銷售江蘇省著名品牌“機(jī)輪牌”系列調(diào)味品。它是南京機(jī)輪釀造 集團(tuán)的主體企業(yè)，它的生產(chǎn)銷售額占集團(tuán)公司 80%以上。1992年后，在國外品 牌和迅速成長起來的國內(nèi)品牌的沖擊下， 調(diào)味品（包括醬油）市場競爭逐漸加劇， 南京機(jī)輪牌醬油的銷售受到

4、巨大沖擊，經(jīng)營每況愈下，2000年公司的銷售額只有1500萬元，由于食品行業(yè)是微利行業(yè)，總廠出現(xiàn)巨額虧損，大部分工人的工 資被拖欠，企業(yè)營運(yùn)資金緊張，周轉(zhuǎn)困難。由于體制的影響，企業(yè)效率低下，產(chǎn) 品質(zhì)量多年來沒有得到進(jìn)一步提高， 企業(yè)沒有資金進(jìn)行廣告促銷，也無法進(jìn)行產(chǎn)品改造、設(shè)備更新，南京市政府決定將該企業(yè)出售1、行業(yè)及公司類型：快速消費(fèi)品的食品行業(yè)，是低附加值、微利行業(yè)。本集團(tuán)經(jīng)營的醬油產(chǎn)品主 要是高端產(chǎn)品，主要面向中、高層收入者，相對來說，沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，購買 力較強(qiáng)，產(chǎn)品在這些地方有很大的發(fā)展?jié)摿Α?企業(yè)在全國同行業(yè)中，雖然目前還 未上中國調(diào)味品企業(yè)50強(qiáng)，但已接近，同時(shí)企業(yè)在高價(jià)位產(chǎn)品

5、中，知名度極高。2、銷售額及利潤率味事達(dá)公司2000年近3.7億元,2001年前半年已達(dá)近2億元（預(yù)計(jì)2001 年年銷售額會超過4億）。公司稅后利潤率接近8-10%，市場發(fā)展前景廣闊。3、財(cái)務(wù)能力：企業(yè)具有足夠的財(cái)力，有充足的現(xiàn)金流量，企業(yè)自身至少可以籌資1個(gè)億,如果加上集團(tuán)（特別是新加坡匯亞集團(tuán)）的籌資能力，并購一個(gè)大型企業(yè)沒有財(cái) 力問題，再加上企業(yè)融資能力不錯(cuò)，與大銀行關(guān)系較好，信譽(yù)較高。企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié) 構(gòu)良好，資產(chǎn)負(fù)債率近40%，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。4、地域特點(diǎn):醬油行業(yè)地域性特點(diǎn)不明顯。5、管理優(yōu)勢及研發(fā)能力 具有集團(tuán)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及運(yùn)作模式。收購目標(biāo)企業(yè)，可以移植這些資源， 獲得整合協(xié)同效

6、應(yīng)。集團(tuán)有專門的研發(fā)部門，并與很多食品研發(fā)機(jī)構(gòu)密切合作。6、營銷及運(yùn)營戰(zhàn)略集團(tuán)擁有全國銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋 20 個(gè)省市，它在全國設(shè)有六大區(qū)（東、西、 南、北、中、東南），分管各區(qū)域銷售。如果集團(tuán)能成功收購長江三角洲經(jīng)濟(jì)帶 的醬油企業(yè)，將極大促進(jìn)集團(tuán)在東區(qū)銷售， 迅速提高其市場占有率。 并購后集團(tuán) 可將一部分生產(chǎn)能力移植到目標(biāo)企業(yè)，有利于公司拳頭產(chǎn)品進(jìn)入東部地區(qū)。經(jīng)過以上分析， 集團(tuán)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行定位： 擬并購位于長江三角洲經(jīng)濟(jì)帶的 資產(chǎn)規(guī)模在 2 3 億元左右的醬油企業(yè)。二、成立并購團(tuán)隊(duì) 福達(dá)集團(tuán)成立了龐大的并購團(tuán)隊(duì)，這幾乎可以說集團(tuán)的精英組織。集團(tuán)內(nèi)部： 項(xiàng)目收購小組組長：集團(tuán)運(yùn)營執(zhí)行董事： T

7、ony Siu （技術(shù)、營運(yùn)專家） 副組長：集團(tuán) CFO： Cherry （財(cái)務(wù)專家、證券師） ） 組 員：筆者（財(cái)務(wù)）、劉宏偉（管理） 、王春發(fā)（律師）、唐?。ㄕ勁校?、張正義（評估策劃）、曾耀（人事、整合）、陳蘭（政府協(xié)調(diào)）、李立 （秘書）集團(tuán)外部（主要是中介組織） ： 聘請有職業(yè)律師、注冊會計(jì)師、財(cái)務(wù)顧問、投資專家， 、政府官員顧問。同時(shí)還 聘請了著名的企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)。三、目標(biāo)搜尋集團(tuán)并購小組通過各種途徑（報(bào)刊雜志、同業(yè)推薦、中介機(jī)構(gòu)）。最后，集團(tuán)通過政府的牽線搭橋（這是集團(tuán)慣用的手法， 即與政府關(guān)系密切，通過政府推 薦收購目標(biāo)企業(yè)，如前面提到的集團(tuán)收

8、購開平三企業(yè)就是采用的這種途徑， 而且 這種具有政府關(guān)系的收購會得到政府很多支持， 不僅表現(xiàn)在收購過程中，更表現(xiàn) 在收購后的持續(xù)經(jīng)營中），將目標(biāo)鎖定在南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠。四、盡職調(diào)查項(xiàng)目并購小組列出了詳細(xì)的調(diào)查清單，主要內(nèi)容包括調(diào)味品行業(yè)分析， 企業(yè)成立及歷史沿革，財(cái)務(wù)、會計(jì)資料，組織結(jié)構(gòu)、人力資源和勞資關(guān)系，企業(yè) 營銷情況，產(chǎn)品線，生產(chǎn)加工制造和作業(yè)分配，研發(fā)等情況。然后根據(jù)調(diào)查清單，對項(xiàng)目小組人員進(jìn)行分工，逐一調(diào)查，弄清楚了目 標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)情況、公司治理結(jié)構(gòu)、公司管理制度、或有負(fù)債等。 表4-4 :資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表2001年度6月30日 單位：千元資產(chǎn)行次期

9、末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益行次期末數(shù)流動資產(chǎn)：1流動負(fù)債：14貨幣資金214,000短期借款1518,000應(yīng)收帳款38,000應(yīng)付帳款1611,000其它應(yīng)收款4500其它應(yīng)付款172,000存貨56,000流動負(fù)債合計(jì)1831,000流動資產(chǎn)合計(jì)628,500負(fù)債合計(jì)1931,000固定資產(chǎn)原價(jià)739,880減：累計(jì)折舊826,000所有者權(quán)益：20固定資產(chǎn)凈值913,880實(shí)收資本2150,000場地使用權(quán)1018,000本年利潤22-7,120無形資產(chǎn)合計(jì)1118,000未分配利潤23-12,500開辦費(fèi)121,000所有者權(quán)益合計(jì)2430,380資產(chǎn)總計(jì)1361,380負(fù)債及所有者權(quán)益總計(jì)

10、2561,380表 4-5 :利潤表單位：千元 2001年6月30日項(xiàng)目行次本年累計(jì)數(shù)去年全年累計(jì)數(shù)產(chǎn)品銷售收入16,00015,000產(chǎn)品銷售成本24,82012,000產(chǎn)品銷售毛利31,0803,000減：銷售費(fèi)用（A&P）42,4003,500銷售費(fèi)用（其它）52,5004,800管理費(fèi)用62,9005,100財(cái)務(wù)費(fèi)用7500900利潤總額8-7,120-11,300財(cái)務(wù)狀況說明：公司從1999年開始出現(xiàn)虧損（約120萬元），該年無利潤分配。2000年經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)直下，銷售額全年只有 1500萬，加上高啟的銷售成本和 經(jīng)營費(fèi)用，公司虧損達(dá)1130萬元，集團(tuán)公司背上了沉重的包袱。公

11、司采取了許 多挽救措施，如增大廣告、促銷投入，但無濟(jì)于事。截止2001年上半年，公司銷售額繼續(xù)下滑，只有600萬元，虧損712萬元（高于去年同期水平）。到目前 為止，累計(jì)虧損達(dá)1962萬元。公司資產(chǎn)負(fù)債率為50.5%，所有者權(quán)益、負(fù)債平 分秋色。公司流動資產(chǎn)2850萬元，流動負(fù)債3100萬元，流動比率0.92 V 2 （正 常公司為2）,公司短期償債壓力較大，公司速動比率為73%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1，公司 必須變賣長期資產(chǎn)歸還短期負(fù)債。公司資產(chǎn)質(zhì)量欠佳，固定資產(chǎn)只占原值的三分 之一，設(shè)備很陳舊。公司應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)為243天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為：227天,資 產(chǎn)流動性極差，變現(xiàn)時(shí)間長，公司壞帳壓力大，存貨

12、積壓嚴(yán)重。項(xiàng)目小組還專門對目標(biāo)公司法律及政策、稅務(wù)事宜進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查。法律及政策方面：1、對中國（特別是江蘇省及南京市地方性法規(guī)及慣例）關(guān)于并購方面的法 律、法規(guī)及政策深入了解，就并購是否與中國的法律、法規(guī)和政策相抵觸做分析 調(diào)查，如是否符合中國對外資的開放政策制度（包括行業(yè)選擇限制、區(qū)域選擇限制、股份擁有限制，目前，這些限制已逐步取消），以確認(rèn)并購的合法性。2、對目標(biāo)公司過去的有關(guān)法律事項(xiàng)作出調(diào)查和評價(jià)，以確定目標(biāo)公司過去 法律問題不會影響收購后新公司的發(fā)展。3、了解本次收購產(chǎn)生新的法律問題及其對收購?fù)瓿珊笮鹿镜倪\(yùn)營發(fā)展可 能產(chǎn)生的影響，以便及時(shí)消除法律隱患。稅務(wù)方面：1、由稅務(wù)主管部門執(zhí)

13、行的稅收檢查情況2 、是否存在有爭議的稅收問題3、適用的稅率及其它稅收考慮五、設(shè)計(jì)并購方案由于集團(tuán)前幾次并購都采取了絕對控股的合資方式， 但在整合運(yùn)營中存在著 這樣那樣的問題，最后不得不全資收購。因此，這次并購直接進(jìn)行全資并購。經(jīng) 董事會批準(zhǔn)，采取現(xiàn)金分期付款方式收購南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠。 收購方董事會確定：開平味事達(dá)調(diào)味品有限公司代表新加坡福達(dá)集團(tuán)進(jìn)行收購。集團(tuán)首先對本次并購的成本與收益運(yùn)用未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法進(jìn)行了概算。 這 次測算充分考慮了以下因素：1、分析預(yù)測和歷史趨勢的對比（增長、利潤率）2、分析收購的協(xié)同效應(yīng)帶來成本節(jié)約（行政及一般費(fèi)用、毛利）的收益潛 力及逐年的收入增長

14、率3、估計(jì)收購對近期盈利和增長的影響4、對資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量的影響5、充分征求了投資銀行及稅務(wù)專家意見(4-1)概算公式：E= Pab Pa TC TC= C1+C2式中：Ci :并購過程中支付的各種費(fèi)用，C2:收購價(jià)款，TC:并購總成本， Pab：并購后企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，Pa表示A公司作為單獨(dú)的法律實(shí)體時(shí)未 來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，E:并購收益。如果E大于零，則并購可行；否則就不可行。P=NPV/ (Rs-g )(4-2)式中：Rsa：公司凈利潤率，NPV :基年現(xiàn)金凈流量，g :凈利潤率年均遞增 率，P:未來現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值本次并購估算情況：1、假設(shè):經(jīng)營期:30年；凈利潤率收購前味事達(dá)為

15、 Rsa = 9%,收購后整體為 Rsab = 11%； 2002年現(xiàn)金凈流量味事達(dá)為 NPV a = 45,000千元，兩間公司合并 為NPV ab = 75,000千元；凈利潤率年均增長收購前后均為 g=0.5%2、C1 = 10,000 千元；C2 = 75,000 千元；TC= 85,000 千元；Pab = 714,285 千元 Pa = 529,412 千元；E=99,873 千元 >03、這僅代表理論數(shù)據(jù) ,況且收購后不可能立即正常經(jīng)營 ,至少 23 年才可能 趨于正常 ,未來可變情況較多 ,凈利潤率 、增長率也很難預(yù)測。六、并購談判首先，集團(tuán)對目標(biāo)企業(yè)采用貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法計(jì)

16、算評估價(jià)值，共分三步:1 、預(yù)測現(xiàn)金流量CFt=S t-1 (1 + gt) xPt(1 Tt) (St St i) x(Ft + Wt)(4-3)式中：CF現(xiàn)金流量，S年銷售額，g銷售額年增長率，P銷售 利潤率，T所得稅稅率，F(xiàn) 銷售額每天增加1元所需追加的固定資本投 資，W 銷售額每天增加 1 元所需追加的營運(yùn)資本投資， t 預(yù)測期內(nèi)某一年 度。2、估計(jì)貼現(xiàn)率或加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC =XKi Xbi(4-4)式中：WACC加權(quán)平均資本成本， Ki各單項(xiàng)資本成本，bi 各 單項(xiàng)資本所占的比重。3 、計(jì)算現(xiàn)金流量現(xiàn)值，估計(jì)購買價(jià)格TVa = EFCFt/(1 + WACC) + V t /

17、(1 + WACC)t(4-5)式中：TVa并購后目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，F(xiàn)CFt在t時(shí)期內(nèi)目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)金流 量，V t t時(shí)刻目標(biāo)企業(yè)的終值， WACC 加權(quán)平均資本成本。測算結(jié)果(理論值)為： 64,177 千元，經(jīng)修正(包括考慮停產(chǎn)期、非正常 經(jīng)營期、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、通貨膨脹、國家利率變動、并購費(fèi)用等因素影響) 為： 61,000 千元。這將是并購談判時(shí)我方交易底價(jià)。另外，我方在確定收購價(jià)格上限時(shí)，還 與自創(chuàng)所需投資進(jìn)行了比較， 經(jīng)分析， 自創(chuàng)約需投資 2 億元，但自創(chuàng)設(shè)立公司必 須等待一段時(shí)間后， 企業(yè)才能投入營運(yùn)， 這個(gè)投入可以作為收購價(jià)格上限參考價(jià)。集團(tuán)確定交易底價(jià)后，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)情況、經(jīng)營情

18、況、稀缺程度、發(fā) 展?jié)摿?、保證情況等，以及集團(tuán)的需求強(qiáng)度、市場競爭程度等具體的因素，確定 一個(gè)浮動價(jià)格為： 5000 萬元 -9000 萬元。在會計(jì)師事務(wù)所的協(xié)助下，集團(tuán)對部分報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整：1 、處置腐爛變質(zhì)的存貨 150 萬元，多年未使用已喪失使用價(jià)值及損害后無 法繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)凈值 200 萬元2、考慮到離退休職工的退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)和富余人員的安置費(fèi)用，場地 使用權(quán)按 50%的合作經(jīng)營價(jià)的 60% ，即總價(jià)的 30%進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。3 、企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值估價(jià) 1000 萬元（“機(jī)輪”牌商標(biāo)轉(zhuǎn)讓評估價(jià)）4 、調(diào)整壞帳 100 萬元，企業(yè)應(yīng)交稅金調(diào)增 30 萬元。由于這次收購符合政府意愿

19、， 從頭到尾一直得到政府支持。在談判前期，南 京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠有三家買家競爭購買，經(jīng)過南京市政府的斡 旋，交易價(jià)格沒有被人為抬高。 在政府的協(xié)助下， 公司對賣方公司的情況了解很 清楚，如經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、出售動機(jī)、收購后或有負(fù)債等問題，這對公司談 判非常有利。這樣并購談判很快進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段；確定并購價(jià)格。 經(jīng)雙方友好協(xié) 議：并購價(jià)格為人民幣 6000 萬元。七、簽訂并購合同并購雙方經(jīng)友好協(xié)商， 于2001 年7 月1 日，在南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司 釀化總廠廠部辦公室簽定轉(zhuǎn)讓合同 。接管一、入主董事會由于是外資收購（政策當(dāng)時(shí)有明確規(guī)定） ，外方雖擁有 100% 控股權(quán)，但不能采

20、取獨(dú)資形式，而只能采取合作（CJV）形式，南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司成為 合作中方（象征性的） ，新加坡福達(dá)集團(tuán)成為合作外方（實(shí)質(zhì)性的） ，以每年大約 稅后凈利潤的 0.5% 作為管理費(fèi)上交給中方，同時(shí)由中方擔(dān)任副董事長（無表決 權(quán)）；中方作為報(bào)答，土地使用權(quán)以低于市價(jià) 50% 出售給合作企業(yè)使用。新加坡 福達(dá)集團(tuán)任命 Linda 擔(dān)任董事長，副董事長陸機(jī)（中方） 。二、委派管理人員董事長 Linda 任命陳為擔(dān)任合作公司總經(jīng)理、 夏紅偉擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。 其余管 理人員由原企業(yè)人員競爭上崗、擇優(yōu)錄取。整合一、更改企業(yè)名稱，納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略董事會決議將合作公司從南京機(jī)輪釀造集團(tuán)有限公司釀化總廠改名為

21、南京 機(jī)輪調(diào)味品有限公司，將公司生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)、人事等納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn) 略。接著，董事會決定公司停業(yè)整頓 3 個(gè)月。二、人力資源整合首先，對原公司全體員工進(jìn)行整頓。除解除原總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)外，除 核心人員公司總經(jīng)理助理章亭（與政府關(guān)系密切，可以搞政府公關(guān)） 、質(zhì)檢部總 監(jiān)來浩、 生產(chǎn)部經(jīng)理劉毅、 財(cái)務(wù)部辦稅專員何真外， 其它公司所有人員根據(jù)自愿 原則，進(jìn)行競爭上崗； 不愿意繼續(xù)留下或競爭下崗的人員由公司根據(jù)國家現(xiàn)行政 策給予補(bǔ)貼其次：招聘新員工。原公司留下的合格員工共計(jì) 250 人，按預(yù)定銷售生產(chǎn) 計(jì)劃，約 150 人需社會招聘。對新上崗人員，集團(tuán)人力資源培訓(xùn)部實(shí)行為期兩 周的脫產(chǎn)培

22、訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司歷史文化、政策制度、生產(chǎn)、營銷等；接著由 職能部門進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，時(shí)間根據(jù)具體情況而定。第三、公司為挽留核心人才，采用了以下措施：一是激勵機(jī)制： 對所有核心人才，進(jìn)行加工資，加工資的幅度根據(jù)兩個(gè)原則 來定：一是新待遇不能低于原待遇； 二是新待遇不能低于集團(tuán)內(nèi)部兄弟公司相同 職位的待遇（地域差別除外） 。由于國有企業(yè)工資普遍偏低，這部分人的工資都 得到了大幅度的提高，他們都非常滿意。 二是使他們產(chǎn)生歸屬感， 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對他 們十分關(guān)懷備至， 給予他們更多的信任與權(quán)限， 使他們感到在這個(gè)公司更能發(fā)揮 個(gè)人才干，英雄有了真正的用武之地。 三是立即與他們簽署用工合同。 四是在薪 酬

23、設(shè)計(jì)上采取年終獎、工齡獎、期權(quán)制度等形式留住他們。這些措施的實(shí)施對員工隊(duì)伍的穩(wěn)定起了很大作用。三、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)整合企業(yè)并購整合時(shí)， 要摸清企業(yè)的家底，就要做好清產(chǎn)核資的工作。這個(gè)任務(wù) 按慣例落在了集團(tuán)內(nèi)審部頭上。 內(nèi)審部派三人參加了南京機(jī)輪全面審計(jì)工作， 歷 時(shí) 15 天，他們按照財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目逐一實(shí)施審計(jì) ,使領(lǐng)導(dǎo)層真正做到心中有數(shù)， 為 集團(tuán)進(jìn)一步的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)整合摸清了家底。接著，公司采取了以下措施：1 、支付員工遣散費(fèi) 500 萬元；償還短期借款 800 萬元。2 、增加投資到 2000 萬美元。3 、花 4500 萬進(jìn)口技術(shù)先進(jìn)的醬油生產(chǎn)線及進(jìn)行原有設(shè)備改造，大大提高 了原有生產(chǎn)能力及質(zhì)量

24、性能。投入 5000 擴(kuò)建廠房 ,增加新的生產(chǎn)能力 .4、存貨處理：過期原材料、產(chǎn)成品進(jìn)行銷毀；存在客戶投訴質(zhì)量問題的退回公司后處理掉；對于正在銷售的產(chǎn)品繼續(xù)組織人員銷售5、集團(tuán)信貸控制部加強(qiáng)信貸監(jiān)控和管理：實(shí)施債務(wù)重整；積極組織力量清收應(yīng)收帳款：對帳期內(nèi)的，加強(qiáng)提示；對信貸期60天內(nèi)的，由業(yè)務(wù)員進(jìn)行催收； 對信貸期120天內(nèi)的，由集團(tuán)信貸部加緊跟進(jìn)、催收；對超過信貸期120天以上的，由集團(tuán)法律事務(wù)部通過法律途徑處理。6、場地使用權(quán)重估1800萬元，超過540萬（購買價(jià)格）部分列入資本公 積。7、采用購買法重新建帳核算，建立新的“歷史成本”基礎(chǔ)。表4-6 :資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表2001年度7月

25、31日 單位：千元資產(chǎn)行次期末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益行次期末數(shù)流動資產(chǎn)：1流動負(fù)債：13貨幣資金234,000短期借款1410,000應(yīng)收帳款35,000應(yīng)付帳款1511,000其它應(yīng)收款4500其它應(yīng)付款162,300存貨54,000流動負(fù)債合計(jì)1723,300流動資產(chǎn)合計(jì)643,500負(fù)債合計(jì)1823,300固定資產(chǎn)凈值7115,000所有者權(quán)益：19165,60場地使用權(quán)818,000實(shí)收資本200商標(biāo)910,000資本公積2112,600無形資產(chǎn)合計(jì)1028,000未分配利潤22178,20開辦費(fèi)1115,000所有者權(quán)益合計(jì)230201,50資產(chǎn)總計(jì)12201,500負(fù)債及所有者權(quán)益總計(jì)

26、240四、組織結(jié)構(gòu)再造集團(tuán)對機(jī)輪公司動了較大的手術(shù)。1、撤消銷售部，將其并入集團(tuán)銷售部東區(qū)，以便于集團(tuán)銷售部統(tǒng)一管理。2、成立機(jī)輪市務(wù)部，隸屬集團(tuán)東區(qū)市務(wù)部，在集團(tuán)市務(wù)部指導(dǎo)下開展工作。3、成立客戶服務(wù)部，隸屬機(jī)輪公司領(lǐng)導(dǎo)，接受集團(tuán)物流部指導(dǎo)。4、人力資源部與行政部合并，成立人力資源行政部。取消總經(jīng)辦設(shè)置。由 人力資源行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源、行政、總經(jīng)辦的工作，隸屬機(jī)輪公司領(lǐng)導(dǎo)， 受集團(tuán)人力資源行政部指導(dǎo)。收購后福達(dá)集團(tuán)一南京機(jī)輪調(diào)味品有限公司架構(gòu)圖：參見下頁圖4-5 o五、業(yè)務(wù)流程整合集團(tuán)對機(jī)輪公司原有的流程進(jìn)行了整理，集團(tuán)將這些程序分為：生產(chǎn)流程、采購流程、發(fā)貨流程、促銷流程、廣告流程、報(bào)

27、銷流程、財(cái)務(wù)流程等類。而這些 流程集團(tuán)相當(dāng)完善，有些流程可以馬上啟用，如采購流程、銷售發(fā)貨流程等；有 些流程稍加修改就可以了，如：報(bào)銷流程、生產(chǎn)循環(huán)流程等。集團(tuán)馬上引進(jìn)公司 的ERP系統(tǒng)，將新公司進(jìn)、銷、存全面納入系統(tǒng)化管理體系。在管理制度上， 全面移植集團(tuán)成套行之有效的管理制度。當(dāng)然，這些流程、制度的引用需要過度期，需要一段時(shí)間的消化。集團(tuán)對整套管理制度、流程定期（目前是每半年一次）審核、評議，對不適 合實(shí)際的進(jìn)行修改完善，對完全不適用的刪除， 對缺少的進(jìn)行補(bǔ)充， 確保這套制 度、流程及時(shí)更新，對集團(tuán)經(jīng)營的指導(dǎo)、控制作用。圖 4-5 ：收購后福達(dá)集團(tuán)南京機(jī)輪調(diào)味品有限公司架構(gòu)圖六、市場營銷整

28、合集團(tuán)并購南京機(jī)輪公司后 , 它的市場銷售立即納入集團(tuán)體系。對于機(jī)輪公司 原有的品牌“機(jī)輪”牌醬油，繼續(xù)生產(chǎn)銷售，以保持它在當(dāng)?shù)厥袌龅恼加新屎褪?場影響力。前面已提到，由于醬油市場激烈的競爭，機(jī)輪公司銷量下滑很快，集 團(tuán)接手后，銷量的下滑沒有得到根本抑制， 雖然通過引進(jìn)新的管理機(jī)制， 通過技 術(shù)改造，質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本下降了 15% ，營業(yè)費(fèi)用也得到了控制，客戶投訴 減少了，進(jìn)而銷售成本下降，公司基本能保持盈虧平衡，這個(gè)目標(biāo)在 2001 年底 就實(shí)現(xiàn)了。公司要贏利，發(fā)展的瓶頸是銷售額。怎樣提高銷售額呢？拓展市場、 擴(kuò)大市場占有率。在 2001 年初，通過大量的廣告、促銷、市場推廣活動，但效 果

29、不很顯著，反而增加了大量的營銷費(fèi)用。怎幺辦，癥結(jié)在哪里？原來，通過市 場研究部調(diào)查：“機(jī)輪”品牌面對的南京及周邊市場消費(fèi)者的消費(fèi)水準(zhǔn)早已今非 昔比，他們需要的不僅僅是醬油，他們更需要一種品位、一種享受（恰好“味極 鮮”能適應(yīng)他們的要求） 。本來根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，打算在 2002 年底才實(shí)行 對味事達(dá)產(chǎn)品（主要是味極鮮）兩地生產(chǎn)（開平、南京） ，實(shí)行就地銷售（開平 就近銷往華南、西部市場；南京，就近銷往東部、東南市場） ，節(jié)約運(yùn)輸成本， 搶占東部市場。這樣做還有一個(gè)目的，可以繼續(xù)培植“機(jī)輪”品牌，讓它在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，繼而成為集團(tuán)的“第二”主打品牌。但“機(jī)輪”牌醬油不爭氣，集團(tuán) 只好在 2002

30、 年上半年，提前實(shí)施兩地生產(chǎn)的略略。通過研發(fā)部同事的努力，對 南京生產(chǎn)的“味極鮮”產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)，以適應(yīng)東部地區(qū)顧客的偏好、口味（南 方吃的醬油帶咸、東部、 東南部偏甜）；同時(shí)改變原來機(jī)輪只重渠道的銷售方式， 實(shí)行以終端為主，兼帶批發(fā)（渠道） ，重點(diǎn)調(diào)換了經(jīng)銷商（原有經(jīng)銷商規(guī)模小、 網(wǎng)點(diǎn)少、市場覆蓋率低），新的經(jīng)銷商（規(guī)模大、網(wǎng)點(diǎn)多， 實(shí)力雄厚）除經(jīng)營“機(jī) 輪”牌醬油外，同時(shí)還經(jīng)營“味極鮮” 。集團(tuán)加強(qiáng)了終端建設(shè)，加大了對終端的 重視與投入，到 2002 年 6 月，“機(jī)輪”牌醬油的銷售下滑得到控制， “味極鮮” 的銷售大幅上升，到 2002 年底，機(jī)輪公司銷量達(dá)到 9000 萬，其中“味極鮮

31、” 占了三分之二，達(dá)到 6000 萬。銷售覆蓋東部、東南部、甚至北方市場。按照這 種趨勢，福達(dá)集團(tuán)醬油銷量進(jìn)軍調(diào)味品中國 50 強(qiáng)，指日可待。七、企業(yè)文化整合簡單地概括，集團(tuán)文化如下：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、 一切按程序辦理、 預(yù)算優(yōu)先、 目標(biāo)管理、以人為本、團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神、積極向上、年輕化、知識化、國際 化、守法經(jīng)營、信用優(yōu)先、服務(wù)、質(zhì)量第一。這樣的文化植入南京機(jī)輪一年半后的機(jī)輪質(zhì)量信機(jī)輪調(diào)味品有限公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、 財(cái)務(wù)比率良好，公司生產(chǎn)穩(wěn)中有升，銷 售逐月遞增，從剛開始的虧損，到 2002 年下半年贏利。員工隊(duì)伍穩(wěn)定、精神煥 發(fā)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，積極向上。公司并榮獲 2002 年“外商投資先進(jìn)企業(yè)

32、”得過單位”等榮譽(yù)稱號；成功榮獲“ IS09002 ” 2003年重復(fù)認(rèn)證表4-7 :公司利潤表利潤表單位：千元 2002年度12月31日項(xiàng)目行次本年累計(jì)數(shù)產(chǎn)品銷售收入190,000產(chǎn)品銷售成本266,000產(chǎn)品銷售毛利324,000減：銷售費(fèi)用（A&P）46,500銷售費(fèi)用（其它）56,000管理費(fèi)用67,000費(fèi)用攤銷（商標(biāo)）7500財(cái)務(wù)費(fèi)用8500利潤總額93,500并購動因分析我們知道，新加坡福達(dá)集團(tuán)公司自從1996年9月以來成功收購了開平味事達(dá)調(diào)味品有限公司、開平廣合腐乳有限公司、貴州鳳辣子有限公司等公司以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)從投資業(yè)務(wù)拓展到食品行業(yè)（調(diào)味品及非調(diào)味品行業(yè)） 。接著集

33、團(tuán)公司 收購了廣東廣之聯(lián)商品采購有限公司， 控制了食品的銷售環(huán)節(jié)，并對這些企業(yè)先 后從合資形式轉(zhuǎn)化為獨(dú)資形式。我們認(rèn)為，新加坡福達(dá)集團(tuán)公司主要基于以下原 因，決定收購地方品牌，進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌?、是并購，還是自創(chuàng)表 4-8 :方式資金時(shí)間市場分險(xiǎn)財(cái)務(wù)分險(xiǎn)自創(chuàng)2億34年大大并購6,000 9,000萬6個(gè)月小小2、提咼市場占有率收購可以提高市場占有率，減少市場競爭對手，進(jìn)而增加對市場的控制力。 福達(dá)集團(tuán)通過橫向并購，收購調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)（醬油制造企業(yè)），可減少競爭對 手，擴(kuò)大市場占有率。同時(shí)，面對醬油市場激烈的市場競爭，行業(yè)生產(chǎn)的迅速擴(kuò) 大導(dǎo)致了行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，并購醬油制造企業(yè)，可以緩解行業(yè)整體生產(chǎn)

34、能力擴(kuò) 大速度與市場擴(kuò)大速度不相適應(yīng)導(dǎo)致的供大于求問題。 并購現(xiàn)有企業(yè)可以獲得并 購企業(yè)所占據(jù)的市場份額，市場份額的增長同利潤的增長具有高度的相關(guān)關(guān)系。3、規(guī)模經(jīng)營集團(tuán)通過并購，市場份額的增加導(dǎo)致更大規(guī)模的生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的改變對產(chǎn)量從而對收益有著顯著的正面影響。4、降低成本。并購?fù)愋推髽I(yè)，可減少單位產(chǎn)品的固定成本，節(jié)省管理費(fèi)用、廣告促銷費(fèi) 用等。由于固定成本和變動成本的特性，固定成本在一定時(shí)期或規(guī)模內(nèi)保持不變， 產(chǎn)量的增加主要是通過變動成本的增加來實(shí)現(xiàn)，從而相對降低單位生產(chǎn)成本。5、獲取醬油行業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)工藝技術(shù)、人才、銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。并購可以順代獲得目標(biāo)企業(yè)某項(xiàng)或某些特

35、殊的技術(shù)， 掌握某種穩(wěn)定的技術(shù)來 源，提高自身的技術(shù)水準(zhǔn)，增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和服務(wù)能力。同時(shí)，可以利用目標(biāo)企業(yè) 所具有的獨(dú)特銷售渠道、降低重新開發(fā)市場的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了寶貴的時(shí)間。6 、 打破區(qū)域壁壘面對地方保護(hù)主義盛行， 市場壁壘森嚴(yán)的中國市場， 集團(tuán)銷售戰(zhàn)略要擴(kuò)展到 全國，只有通過跨地域的并購，繞過地方保護(hù)主義。7 、 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)并購后兩家企業(yè)合成為一個(gè)有機(jī)的整體， 企業(yè)的總體效益要大于兩家獨(dú)立企 業(yè)效益的算術(shù)和，此即所謂的“ 1+1>2 ”原理。并購?fù)愋歪u油生產(chǎn)企業(yè)，可 以充分、有效、合理挖掘現(xiàn)有資源， 使現(xiàn)有資源得到充分利用， 發(fā)揮生產(chǎn)、 財(cái)務(wù)、 管理、營銷協(xié)同效應(yīng)， 節(jié)省管理費(fèi)

36、用、 營銷費(fèi)用。集團(tuán)近幾年來在調(diào)味品行業(yè) （特 別是醬油行業(yè)）積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、配方、管理方法、甚至專利等無形資 產(chǎn)，這些東西不易被對手輕易復(fù)制、不可替代、不可輕易轉(zhuǎn)移，能夠產(chǎn)生持續(xù)的 競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生巨大的資源效益。并購成功原因分析一、具有多年并購經(jīng)驗(yàn)新加坡匯亞集團(tuán)素以擅長投資業(yè)務(wù)著稱， 它近年來在國際國內(nèi)完成了幾手大 手筆，特別是在中國。就福達(dá)本身來說，前面已提到，它成功收購了開平味事達(dá) 等六家中國公司， 除廣之聯(lián)采購有限公司為民營企業(yè)外， 其它幾家均為國有企業(yè)。 它積累的經(jīng)驗(yàn)對機(jī)輪公司的并購和整合無疑起了積極的作用。二、優(yōu)秀的并購團(tuán)隊(duì)這個(gè)并購項(xiàng)目小組幾乎集中了并購所涉及領(lǐng)域的所有相關(guān)

37、優(yōu)秀人才， 如：財(cái) 務(wù)、投資、法律、管理、整合、談判、策劃、評估、營運(yùn)、人事、公關(guān)等，同時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還充分借力 - 中介組織，如：職業(yè)律師、注冊會計(jì)師、財(cái)務(wù)顧問、投 資專家、政府官員顧問；著名的企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)。并購項(xiàng)目小組自從成立后，始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)精神，群策群力，從并購到整合，始終如一，為整個(gè)并購整合活動發(fā)揮了相當(dāng)積極的作用三、正確處理與政府關(guān)系在中國大陸從事并購將要大量地依賴各級地方政府的支持， 建立與政府機(jī)構(gòu) 的密切聯(lián)系，形成共同的利益聯(lián)盟，是上上策。對政府來說，它有了稅賦收入， 緩解了就業(yè)壓力， 政府希望引進(jìn)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)以保持經(jīng)濟(jì)的長期增長， 這

38、 是有雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 政府的介入會有效地過濾掉那些可能導(dǎo)致并購失敗的種種 因素，使并購變得簡單易行。四、國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法的采用1、集團(tuán)首先對本次并購的成本與收益運(yùn)用未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法進(jìn)行了大概 的估算。充分考慮了諸多影響因素，如：分析收購的協(xié)同效應(yīng)帶來成本節(jié)約、收 益潛力及逐年的收入增長率， 估計(jì)了收購對近期盈利和增長的影響， 充分征求了 投資銀行及稅務(wù)專家意見，估算的結(jié)果比較可靠，成為談判可依賴的參考價(jià)格。2、在具體談判定價(jià)時(shí)，采用國際上流行的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法作為目標(biāo)價(jià)值定 價(jià)基礎(chǔ)。而摒棄了中國大陸一直推行的將企業(yè)的價(jià)值本能地理解為按成本法形成 的所謂凈資產(chǎn)（而且是帳面凈資產(chǎn)） 。

39、流行國際的現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法（DCF）:就是用未來一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)企業(yè)的一 系列預(yù)期現(xiàn)金流量以某一貼現(xiàn)率來計(jì)算現(xiàn)值， 初步確定目標(biāo)企業(yè)評估價(jià)值。 如果 該現(xiàn)值大于投資額， 即凈現(xiàn)值等于或大于零， 可以認(rèn)為這一定價(jià)對并購方是可以 接受的或有利的；如果凈現(xiàn)值小于零， 對并購方來說，常常被認(rèn)為是不可接受的。五、獨(dú)資經(jīng)營的特殊優(yōu)勢集團(tuán)前幾次合資經(jīng)營的實(shí)踐表明：由于控股權(quán)遭到淡化和稀釋、絕對控 制權(quán)受到挑戰(zhàn)，運(yùn)作效率低下。集團(tuán)對機(jī)輪的收購，直接采取獨(dú)資經(jīng)營。這樣， 集團(tuán)的所有政策措施可以毫無阻礙地毫無折扣地得到貫徹實(shí)施， 有利于集團(tuán)的統(tǒng) 一運(yùn)作。這也符合國際上近年來流行的獨(dú)資化浪潮。六、完善的轉(zhuǎn)讓合同條款在合

40、同條款中特別注意了以下條款，從而有效避免了以后的沖突和矛盾。1、強(qiáng)調(diào)過度時(shí)期（股權(quán)契約的簽訂到交易行為的結(jié)束這段期間，是雙方都 敏感的一段過渡時(shí)期） 。因此，為避免雙方權(quán)利義務(wù)在這段期間內(nèi)發(fā)生變動，在 契約中明確了雙方當(dāng)事人在此期間的義務(wù)。 雙方應(yīng)盡快取得此交易所必需的一 切應(yīng)有的第三者的同意、授權(quán)和核準(zhǔn)； 機(jī)輪須承諾在此期間內(nèi)妥善經(jīng)營， 使目 標(biāo)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 維持目標(biāo)公司現(xiàn)狀， 防止機(jī)輪乘集團(tuán)尚未取得股東的合法身 份之前，變相從公司取得利益、使公司價(jià)值減少的一切行為；雙方對于收購契 約所提供的一切資料，均負(fù)有保密的義務(wù)，以確保雙方的權(quán)益。2、履行契約的條件。履行契約的義務(wù)與條件主要包括了以下幾點(diǎn)：到交 割日時(shí)， 雙方在本次交易行為中的一切陳述與保證均屬實(shí)； 雙方均已依收購契 約所訂的條款履行了其義務(wù)； 此收購契約已取得第三者一切必要的同意、 授權(quán)和核準(zhǔn)；雙方均已取得本項(xiàng)收購行為的一切同意及授權(quán)，尤其是該董事會及股 東會關(guān)于收購行為的決議； 當(dāng)一切條件具備后， 雙方即開始互負(fù)轉(zhuǎn)讓股權(quán)及支 付價(jià)款的義務(wù)。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的協(xié)商。在收購契約中，集團(tuán)很關(guān)心或有負(fù)債。因此，集團(tuán)與 機(jī)輪