決定工作績效的七大要素

1、工作績效取決于七個因素：目標、標準、反應(yīng)、時機、條件、能力和動機。決定因素是目標和到達目標的動機。 埃斯特拉是初級秘書，上周她參加一個文字處理訓(xùn)練班，為老師的循循善誘所傾倒?？紤]再三，埃斯特拉下決心當(dāng)一名培訓(xùn)員。這是她的目標。她明白，為實現(xiàn)目標而做的努力會打亂她的生活。但她掙錢會更多，也知道自己更喜歡干培訓(xùn)。換句話說，她有到達目標的兩大動機。目標和到達目標的動機對工作績效有決定意義。埃斯特拉的上級可能要她從小秘書做起一步步晉升。他也許會提供時機讓她成為高級秘書，給她創(chuàng)造條件性能更好的計算機使她把秘書工作做得更好，給她規(guī)定新的績標準，并且對照標準經(jīng)常對她的表現(xiàn)做出反應(yīng)。他甚至?xí)退ヅ嘤?xùn)，提高她

2、的秘書工作能力。但這些沒有一樣能使她快樂。除非她改變目標，或相信這些事情對她成為培訓(xùn)人員的目標有幫助，否那么，她的工作績效不可能提高。目標目標是人們孜孜以求的新境界。它有三個重要特點中：目標不同于要求。經(jīng)理走進來宣布，公司的新目標是在未來三個月使生產(chǎn)率提高10。不管用什么字眼，這不是目標，而是要求。在職工們到達10的增長率之后前，它始終只是一個要求。目標不同于欲望。大家都認為生產(chǎn)率增長10應(yīng)該的，但這并不是目標，除非每個人都下決心去實現(xiàn)它。正式目標常常有別于真實目標。約翰認為使生產(chǎn)率提高10是一個好主意，而且有成打的提高生產(chǎn)率的想法?，旣愐苍敢?，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。弗蘭克卻覺得

3、這么點工資讓人干那么多活已經(jīng)過份了。一家公司在規(guī)定正式目標時，很容易誤認為它也會是職工的真實目標。然而，公司的正式目標至關(guān)重要。如果職工想獲得成功的表現(xiàn)，就必須明確這個問題的答案："公司希望我到達什么樣的目標？"并且知道這不同于答復(fù)，"他們要我完成什么任務(wù)。"標準標準是目標的根本組成局部。它告訴職工，要成功到達目標，必須做到什么事情。如果不知道用什么來衡量目標有沒有實現(xiàn)，就不能明確目標到底是什么。要分析目前的工作狀況并予以改良，就必須了解職工如何答復(fù)這個問題："怎么才能知道自己的工作做好了？"對這個問題最普遍的答復(fù)是"沒人抱

4、怨，我就算干得不錯。"如果這就是標準經(jīng)常這樣，就等于職工自立衡量工作表現(xiàn)的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準磊大相徑庭。反應(yīng)反應(yīng)的意思已經(jīng)變成了"我想跟你說件事"，比方在"我想對你的工作表現(xiàn)做個反應(yīng)"這句話里所說的"反應(yīng)".但反應(yīng)實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標無關(guān)，或還沒建立衡量表現(xiàn)好壞的標準，就算不上反應(yīng)。就拿埃斯特拉來說，上司把她叫去，說，"我想就你的工作給你一些反應(yīng)。"接著說，她寫信不夠快。這是反應(yīng)嗎？除非埃斯特拉容許過每封信都在

5、三小時內(nèi)寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達成過這一標準，這次談話就不是反應(yīng)，只能算作未來反應(yīng)的根底。時機人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有時機。原因是：沒有時間。其他事情更緊迫。當(dāng)一個公司打算推行一項新方案，如全面質(zhì)量管理時，這種現(xiàn)象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領(lǐng)導(dǎo)，人們就會忙于應(yīng)付繁重的日常生產(chǎn)任務(wù)，質(zhì)量問題就拋到一邊去了。沒有權(quán)利。全面質(zhì)量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認為他們應(yīng)提出革新建議并對此負責(zé)，那就別指望有大的進展。先別管職工有沒有時間或，但是如果沒有表現(xiàn)時機，就不會有任何結(jié)果。他們所要做的是盡力而力，想著&quo

6、t;在給我的時間內(nèi)，我能做成什么樣？"條件培訓(xùn)人員對職工能獲得何種工作條件很難起什么作用，但還是得仔細考慮條件問題。理由如下：在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過程。例如，對一定數(shù)額以下的開銷減少審批環(huán)節(jié)，因此提高采購效率。甚至即使在沒方法改變技術(shù)時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由于計算機系統(tǒng)使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓(xùn)職工；而因為機器靠不住，成千上萬的職工不想再嘗試生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。能力必須先弄懂兩件事。首先，了解某事與學(xué)會如何做這件事之間有重大區(qū)別。其次，要想讓培訓(xùn)見效，接受培訓(xùn)后，職工應(yīng)立即把所學(xué)用于工作。大多數(shù)培訓(xùn)人員了解這些原那么，但許多

7、經(jīng)理人卻不懂。動機訓(xùn)練職工產(chǎn)生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改良激發(fā)積極性的方法。參見?試試這些鼓勵方法?提高績效的七個因素互相關(guān)聯(lián)。采用不適當(dāng)技術(shù)會對職工的能力提出過高要求，而假設(shè)標準不健全，反應(yīng)不完善那么會挫傷職工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學(xué)會感覺這些因素之間的相互作用。"我討厭這個工作！"有時可以翻譯成："我對怎樣做這工作知道得太少，所以情緒低落，連試都不想試了。"等級森嚴機構(gòu)不能指望職工有高昂的實現(xiàn)目標的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構(gòu)，陷于惡性循環(huán)：職工不按組織要求的方法工作，于是就加強控制。職工不甘受控，因而工作績效每況愈下。公司只得進一步加強控制。如此循