醫(yī)院績效與薪酬管理課件

1、醫(yī)院績效與薪酬管理 主主 講講: : 景惠管理研究院景惠管理研究院 首席研究員首席研究員清華大學(xué)清華大學(xué)MHPAMHPA班班 特聘教授特聘教授EMBAEMBA班班 特聘教授特聘教授EMHAEMHA班班 客座教授客座教授樹立學(xué)習(xí)的信念樹立學(xué)習(xí)的信念 你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會。你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會。 杰克杰克 韋爾奇韋爾奇 我比別人聰明，因為我知道自己愚蠢我比別人聰明，因為我知道自己愚蠢。 蘇格拉底蘇格拉底 給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣。是我們已知的東西原本不是這樣。 羅吉斯羅吉斯 學(xué)習(xí)的三大任

2、務(wù)學(xué)習(xí)的三大任務(wù) 取取 勢勢 明明 道道 優(yōu)優(yōu) 術(shù)術(shù)人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標(biāo)市場醫(yī)院營銷管理醫(yī)療技術(shù)管理財務(wù)經(jīng)營管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的醫(yī)院人力資源管理的“123456” 1個理念： 人力資源是醫(yī)院的第一資源 2個目標(biāo)： 提高能力 激發(fā)活力 3個機(jī)制： 競爭機(jī)制 激勵機(jī)制 約束機(jī)制 4個職能： 選人 用人 育

3、人 留人 5個原則： 以人為本 開發(fā)為主 績效導(dǎo)向 合法保障 和諧發(fā)展 6個模塊： 機(jī)構(gòu)管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 成長管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理人力資源管理競爭機(jī)制競爭機(jī)制激勵機(jī)制激勵機(jī)制約束機(jī)制約束機(jī)制醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理崗位管理崗位崗位管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績效管理績效管理績效績效管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓(xùn)管

4、理培訓(xùn)管理培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長管理成長管理成長成長管理管理什么是績效管理？什么是績效管理？ 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。醫(yī)院績效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷得到提升。 績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá) 到工作目標(biāo)達(dá)成共識的過程。 績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程。 績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。 績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程。

5、對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解績效是什么？字面解釋：績效成績與效果管理學(xué)含義：績效是組織對員工的期望；績效是員工對組織的承諾績效是基于團(tuán)隊目標(biāo)的成績與效果。為什么進(jìn)行績效管理？為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競爭優(yōu)勢改善業(yè)績找出差距為什么進(jìn)行績效管理？為什么進(jìn)行績效管理？醫(yī)院的使命醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院的目標(biāo)科室的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息后勤 員工的責(zé)任員工的績效醫(yī)院的績效科室的績效醫(yī)院目標(biāo)與績效管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績

6、效的提升，最終實現(xiàn)醫(yī)院整體工作方法和工作績效的提升。保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通醫(yī)院戰(zhàn)略、指引發(fā)展方向、層層落實推進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。為什么進(jìn)行績效管理？為什么進(jìn)行績效管理？績效管理的作用績效管理的作用施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評價偏糾監(jiān)測績效管理的功能績效管理的功能 績效管理的三大核心功能 實現(xiàn)組織目標(biāo) 提高員工績效 評價貢獻(xiàn)價值醫(yī)院績效管理要解決的問題醫(yī)院績效管理要解決的問題 1 .有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計劃的

7、實現(xiàn)。績效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來，給出團(tuán)隊和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。 2 .解放管理者的時間，通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對下級的行政指示和督促檢查上所花費的大量時間。醫(yī)院績效管理要解決的問題醫(yī)院績效管理要解決的問題 3 .有助于管理決策。對人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎懲等進(jìn)行評估和檢驗，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。 4. 解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上

8、，下級人員只需要遇事請示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。 5 .績效管理過程同時也是一個有效的溝通過程，可以使員工個人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。醫(yī)院績效管理要解決的問題醫(yī)院績效管理要解決的問題 6 .績效管理的核心目的有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。 7 .對醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造。 8. 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。醫(yī)院績效管理存在的主要問題醫(yī)院績效管理存在的主要問題 1. 醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所

9、謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理中，這又是先決條件。 2. 醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計劃沒有被層層分解到各級部門和所有員工，在實際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。 3. 認(rèn)識到了績效考核的重要性，但沒有認(rèn)識到整個績效管理系統(tǒng)的重要性。 4. 績效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事，各級管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。醫(yī)院績效管理存在的主要問題醫(yī)院績效管理存在的主要問題 5. 醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。 6. 醫(yī)院、部門、科室、員工之間在制

10、定目標(biāo)時缺乏有效的溝通，無法實現(xiàn)醫(yī)院、部門、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 7 . 不能正確處理長期績效與短期績效之間的關(guān)系，可能會由于過分追求短期經(jīng)營指標(biāo)而忽視了長期的可持續(xù)發(fā)展。 8 . 忽視了員工的參與，更不重視在整個績效管理過程中與員工溝通，使得績效管理單純地成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。醫(yī)院績效管理應(yīng)把握的要點醫(yī)院績效管理應(yīng)把握的要點 1. 明確目的。我們進(jìn)行績效管理是要實現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競爭優(yōu)勢，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。 2. 要建立一個科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任

11、也要明確。 3. 戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動。 4. 在績效管理中發(fā)現(xiàn)問題時必須對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績效指標(biāo)等。 5. 讓員工全程參與者整個績效管理過程，并在每一個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行有效的溝通。 醫(yī)院績效管理模型醫(yī)院績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評估溝通 醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）醫(yī)院績效管理的注意點醫(yī)院績效管理的注意點 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接上級之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不

12、僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。醫(yī)院績效管理中的角色定位醫(yī)院績效管理中的角色定位績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個崗位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部醫(yī)院績效管理的步聚醫(yī)院績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定崗位說明書與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度D實施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果醫(yī)院績效管理的主要指

13、標(biāo)醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。 財務(wù)狀況指標(biāo)：財務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財務(wù)效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。 醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo)醫(yī)院績效管理

14、的主要指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。 信譽指標(biāo)：信譽指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽指標(biāo)水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)：病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平，用以評價醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等。制定績效指標(biāo)的原則制定績效指標(biāo)的原則 具體：考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。 可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標(biāo)的

15、數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實性：指標(biāo)可以被證明和觀察。 有時限：注重完成績效指標(biāo)的特定時限。 可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的?？冃Э己说闹饕椒冃Э己说闹饕椒?圖尺度評價法 交替排序法 配對比較法 強(qiáng)制分布法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評價法 目標(biāo)管理法 平衡計分卡 多種方法的綜合應(yīng)用績效考核方法優(yōu)缺點比較績效考核方法優(yōu)缺點比較 方 法 優(yōu) 點 缺 點圖尺度評價法使用起來比較簡便，能為每一位員工提供一種定量化的績效評價結(jié)果?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏緊偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評價法簡單），能夠避免居中趨勢

16、以及圖法所存在的一些問題?？赡軙斐蓡T工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實上都比較優(yōu)異時，會造成不公平?？冃Э己朔椒▋?yōu)缺點比較績效考核方法優(yōu)缺點比較 方 法 優(yōu) 點 缺 點強(qiáng)制分布法在每一績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)員工的績效正確與否，便于管理者的評價難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評價或排列。行為錨定評價法能夠為評價者提供一種“行為錨”，評價結(jié)果非常精確。設(shè)計較為困難。目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費時間。平衡計分卡的平衡計分卡的起源起源 創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKapla

17、n)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton) 業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究為期一年的項目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年將將平平衡計分卡視作一種策略性管理模式衡計分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及及愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部流程流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動力驅(qū)動力成果成果績效指標(biāo)績效指標(biāo)行動計劃行動計劃平衡計分卡的構(gòu)成要素平衡計分卡的構(gòu)成要素-維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點；-戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；-指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)

18、值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度；-行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度財務(wù)角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡平衡計分卡的四個維度的四個維度目標(biāo)與測評指標(biāo)目標(biāo)與測評指標(biāo)顧客角度顧客角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)學(xué)習(xí)

19、與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性 新項目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí)更新觀念掌握新技術(shù)所需時間財務(wù)角度財務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展高收入和低成本平衡計分卡的主要功能平衡計分卡的主要功能評估：衡量行動的價值導(dǎo)向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析 原因監(jiān)控：評估過程與進(jìn)度檢驗：檢驗是否實現(xiàn)了承諾平衡計分卡平衡計分卡測評的特點測評的特點 -同時關(guān)注各主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 -限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 -把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來平衡計分卡平衡計分卡測評的優(yōu)勢測評的優(yōu)勢 -圍繞醫(yī)院的

20、戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標(biāo)與行動計劃有機(jī)地結(jié)合起來。 -根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 -在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 -衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 -可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。 -可以用單獨一份來概括重點和衡量指標(biāo)。 - 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進(jìn)行績效溝通。平衡計分卡平衡計分卡測評的不足測評的不足 時間和成本問題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計上的可靠性 爭議的不可避免性 業(yè)績指標(biāo)體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界“有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值不一定能計量

21、，能計量的不一定都有價值。有價值。” 愛因斯坦愛因斯坦醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡的主要原因醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡的主要原因 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng) 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 全面預(yù)算管理與年度計劃體系不健全 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 績效評估與激勵系統(tǒng)不完善績效動力績效動力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指標(biāo)指標(biāo)( (結(jié)果結(jié)果) )之之間的適當(dāng)平衡間的適當(dāng)平衡成果衡量指標(biāo)成果衡量指標(biāo)績效動力績效動力i利潤率利潤率i業(yè)務(wù)收入增長業(yè)務(wù)收入增長i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫(yī)療質(zhì)量管理體系醫(yī)療質(zhì)量管理體系 i新技術(shù)應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用 i人力物力效

22、率人力物力效率 i員工個人員工個人收入收入 i員工滿意度員工滿意度i員工個人發(fā)展空間員工個人發(fā)展空間 i收入收入組成組成i關(guān)系的緊密程度關(guān)系的緊密程度 i醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)流程流程i服務(wù)的反應(yīng)快捷程度服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 i技術(shù)技能技術(shù)技能 i服務(wù)技能服務(wù)技能 i醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的 聯(lián)系程度聯(lián)系程度 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長方面方面制定制定平衡計分平衡計分卡程序卡程序第一步第一步:計劃計劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步第二步: : 評估評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選

23、擇獲取信息渠道及方法第三步：制定第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制第四步：第四步：實施實施全面實施平衡計分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高實施平衡計分卡的難點問題實施平衡計分卡的難點問題各個維度權(quán)重確定財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用1 1發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略2 2組織架構(gòu)組織架構(gòu)3 3醫(yī)院文化醫(yī)院文化景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型三支柱三支柱持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展社會責(zé)任社會責(zé)任質(zhì)量保證質(zhì)量保證經(jīng)營效益經(jīng)營效益顧客獲得顧客獲得醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)六維度六維度景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型景惠

24、醫(yī)院陰陽五行績效管理模型陰員工發(fā)展員工發(fā)展陽顧客獲得顧客獲得相互交感相互交感 對立制約對立制約 互根互用互根互用消長平衡消長平衡 相互轉(zhuǎn)化相互轉(zhuǎn)化 水水木木火火土土金金質(zhì)量質(zhì)量文化文化制度制度財務(wù)財務(wù)執(zhí)行力執(zhí)行力景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型 根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略 臨床上運用相生規(guī)律來治療疾病，其基本治療原則是補(bǔ)母和瀉子，即如難經(jīng)六十九難所說的“虛則補(bǔ)其母，實則瀉其子”。具體方法有： 1滋水涵木法：當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強(qiáng)時，標(biāo)準(zhǔn)就會形同虛設(shè)，在管理中只有通過提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項質(zhì)量的達(dá)標(biāo)。 2益火補(bǔ)土法：醫(yī)院制度和

25、流程的完善是需要一個過程的，當(dāng)短期內(nèi)無法在制度上做到盡善盡美時，只能通過醫(yī)院的文化即增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來彌補(bǔ)制度所造成的缺陷。 3培土生金法：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利用經(jīng)濟(jì)效益的增長。比如，制定成本核算制度來增收節(jié)支，制定薪酬制度來調(diào)動員工的積極性，制定質(zhì)量管理制度來提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長和費用的有效控制。 4金水相生法：通過提高執(zhí)行力來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長，或者通過經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來提高執(zhí)行力，二者是相輔相成，互相促進(jìn)的關(guān)系。 根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略

26、 相克關(guān)系主要體現(xiàn)在“太過”和“不及”兩個方面?！疤^”者屬強(qiáng)，表現(xiàn)為機(jī)能亢進(jìn)，“不及”者屬弱，表現(xiàn)為機(jī)能衰退。因此在策略上同時采取抑強(qiáng)扶弱的方法，并側(cè)重于制其強(qiáng)盛，使弱者易于恢復(fù)。具體方法有： 1抑木扶土法：木為質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)醫(yī)院內(nèi)部員工提出過高要求，或者顧客期望無限制提升而破壞醫(yī)院原有的管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，可以通過降低員工或顧客的期望來維護(hù)制度的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。 2培土制水法：當(dāng)執(zhí)行力下降或出現(xiàn)阻塞，有些工作無法持續(xù)落實時，可以通過完善制度的方法來解決。 3佐金平木法：質(zhì)量是指符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，當(dāng)質(zhì)量要求持續(xù)提高時，可以通過經(jīng)濟(jì)的輔佐即增加設(shè)備、改善環(huán)境或進(jìn)行人才培養(yǎng)來維持提升質(zhì)量并使其保

27、持相對的穩(wěn)定。 4瀉火補(bǔ)水法：醫(yī)院文化是員工共同認(rèn)同的價值觀和心理定勢，具有相對穩(wěn)定性。但醫(yī)院經(jīng)營管理必然受外部環(huán)境和內(nèi)部資源變化的影響，任何時候都須以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升執(zhí)行力為歸依。當(dāng)醫(yī)院文化影響執(zhí)行力提升時，應(yīng)以提升執(zhí)行力為首要目的，哪怕有違醫(yī)院文化。實施績效管理實施績效管理 績效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)實施各項計劃考核評價促進(jìn)改善”這一循環(huán)過程中。 醫(yī)院成立績效管理委員會。 其職責(zé)是： 1. 決定醫(yī)院績效管理的重大事項 ； 2. 糾正績效考核與評價中的偏差 ； 3. 仲裁員工申訴 。實施績效管理實施績效管理成立醫(yī)院績效管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門。其職責(zé)是： 1. 制定和完善績效考核相關(guān)流程、制度

28、； 2. 擬訂績效考核時間進(jìn)度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況； 3. 負(fù)責(zé)收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析意見，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)； 4. 建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵、合理調(diào)整崗位提供依據(jù)。 5. 針對某些部門或某些專題，如目標(biāo)設(shè)定、面談技巧等，進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo)。 6. 接受、處理員工有關(guān)績效考核的投訴。 7.分析、總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核提出新的改進(jìn)意見和方案。實施績效管理實施績效管理績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責(zé)： 1. 確定績效目標(biāo)，制定實施計劃。 2. 執(zhí)行績效計劃，對員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo)

29、。 3. 實施績效考評，進(jìn)行績效反饋面談。 4. 制定改進(jìn)措施，持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)。 5.嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會提供改進(jìn)建議。溝通績效結(jié)果溝通績效結(jié)果 1. 營造一種和諧的氣氛。 2. 說明討論的目的、步驟和時間。 3. 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效指標(biāo)討論員工的工作完成情況。 4. 分析成功與失敗的原因。 5. 討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況。 6. 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)的方面。 7. 討論員工的發(fā)展計劃。 8. 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績效指標(biāo)。 9. 討論員工需要的資源與幫助。 10. 雙方簽字認(rèn)可。醫(yī)院薪酬概念醫(yī)院薪酬概念 醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組

30、織所付出的勞動而支付的一種報酬。 醫(yī)院薪酬設(shè)計就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。 醫(yī)院薪酬設(shè)計的目的是建立一個對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎勵體系。醫(yī)院薪酬分配的幾個觀念醫(yī)院薪酬分配的幾個觀念 醫(yī)院員工在醫(yī)院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差別的，在制度設(shè)計上要體現(xiàn)這種差別。 用等級差別理念對待醫(yī)院體制，以平衡心態(tài)對待等級差別。 等級差別是人本主義與效率原則的有機(jī)統(tǒng)一。 等級差別是公平原則的重要體現(xiàn)。 能力差別導(dǎo)致了分工的差別。 分工差別導(dǎo)致了收入的差別。醫(yī)院薪酬的影響因素醫(yī)院薪酬

31、的影響因素外部因素 人力資源的供需狀況 工作難度 工作環(huán)境 基本生活費用 政府法令的干預(yù)（比如最低工資制度）內(nèi)部因素 工作質(zhì)量 服務(wù)權(quán)責(zé) 技術(shù)水平 工作風(fēng)險 工作時間 管理者態(tài)度 決定薪酬高低的根本原因決定薪酬高低的根本原因高高稀稀缺缺性性低低 低低 戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值 高高 稀缺的人力資本 方式：伙伴 人力資源：合作 依賴過去的經(jīng)驗選擇 發(fā)展關(guān)系 獎勵創(chuàng)新 策略：盡量外包 核心人力資本 方式：知識工作 人力資源：責(zé)任為基礎(chǔ) 基于潛力的員工 培訓(xùn) 自主 策略：內(nèi)部培養(yǎng) 輔助性人力資本 方式：合同工 人力資源：服從 標(biāo)準(zhǔn)化/簡單 關(guān)注制度和流程 范圍窄 策略：外包或短期合同 通用型人力資本 方式：

32、培訓(xùn)工作 人力資源：生產(chǎn)率為基礎(chǔ) 基于現(xiàn)在的技能雇傭 培訓(xùn)少 市場工資 策略：勞動契約關(guān)系醫(yī)院薪酬的種類醫(yī)院薪酬的種類經(jīng)濟(jì)性薪酬 基本工資 績效工資 補(bǔ)貼工資 年度獎勵 保險福利 利潤分享 持 股 帶薪休假非經(jīng)濟(jì)性薪酬 工作環(huán)境 工作氛圍 能力提高 個人發(fā)展 職業(yè)安全醫(yī)院薪酬的功能醫(yī)院薪酬的功能激勵功能 導(dǎo)向性（更進(jìn)一步把工作做得更好）（業(yè)績體現(xiàn)在分配上）價值觀方向、工作方向、能力發(fā)展方向，責(zé)任方向、行為標(biāo)準(zhǔn)方向效率功能 適當(dāng)?shù)耐度氆@得最大的產(chǎn)出 （成本、效益） 體現(xiàn)市場價值 體現(xiàn)激勵功能 體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展 醫(yī)院薪酬的功能醫(yī)院薪酬的功能其它功能當(dāng)薪酬量接近于人們心理上固定需要的生活成本時，薪酬的保

33、健功能就體現(xiàn)出來。當(dāng)醫(yī)院的競爭需要而留置員工時，薪酬的留置功能就體現(xiàn)出來。薪酬福利管理脈絡(luò)圖薪酬福利管理薪酬管理福利保險管理崗位評價與薪酬等級薪酬調(diào)查薪酬計劃薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的制定薪酬制度的調(diào)整人工成本人工成本核算核算福利項目的設(shè)計補(bǔ)充養(yǎng)老保險和補(bǔ)充醫(yī)療保險的設(shè)計國際化的勞動回報率分析國際化的勞動回報率分析 勞動類型 回報率 肌肉勞動 2 神經(jīng)勞動 8 分銷勞動 16 創(chuàng)新勞動 20 風(fēng)險勞動 21 兩個定律與制度公正兩個定律與制度公正 兩個定律：即經(jīng)營者、公務(wù)員和普通工人收入之比后的差距導(dǎo)致社會行為變化。 A 經(jīng)營者和公務(wù)員的收入之差除以2等于腐敗能量。 B 公務(wù)員和普通工人的收入之差除以2

34、等于混亂空間。 醫(yī)院薪酬管理原則醫(yī)院薪酬管理原則 1 公平性。必須能夠吸引激勵留住有能力員工。由于在很大程度上是通過醫(yī)院的薪酬機(jī)制來實現(xiàn)這些目標(biāo)，所以醫(yī)院必須力爭薪酬公平。公平是指員工對公正對待的感受。 外部公平：外部公平指醫(yī)院員工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項類似工作員工的薪酬水平。 內(nèi)部公平：是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事對醫(yī)院的相對價值而支付的薪酬。工作評價是決定內(nèi)部公平的首要方法。醫(yī)院薪酬管理原則醫(yī)院薪酬管理原則 2 適度性。是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。 3 經(jīng)濟(jì)性 4 認(rèn)可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交換性 8 合法性當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要病癥當(dāng)前醫(yī)院薪酬的主要

35、病癥 對外缺乏競爭力 對內(nèi)缺乏公平性 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 績效考核跟不上 員工參與程度低 缺乏配套的激勵措施解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的對策解決當(dāng)前醫(yī)院薪酬問題的對策建立內(nèi)部一致性的分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運作流程建立與職位為基礎(chǔ)的薪酬薪酬與績效掛鉤導(dǎo)入成就薪酬建立浮動薪酬開展薪酬調(diào)查 醫(yī)院薪酬設(shè)計程序醫(yī)院薪酬設(shè)計程序薪酬評估薪酬評估與控制與控制工作分析工作分析與工作評價與工作評價市場薪市場薪酬調(diào)查酬調(diào)查薪酬結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)設(shè)計確定薪確定薪酬水平酬水平制定醫(yī)院薪酬制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略與政策戰(zhàn)略與政策價值創(chuàng)造價值評價價值分配薪酬分配薪酬分配績效考核績效考核崗位評估崗位評估組織設(shè)計組織設(shè)計薪酬分配在價值鏈中的

36、作用薪酬分配在價值鏈中的作用科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之1 1 1. 各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護(hù)士長）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)。 2. 根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)細(xì)化分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇∠禂?shù)加分?jǐn)?shù)法，按工作經(jīng)濟(jì)效益、收入增長量、工作量及質(zhì)量考核進(jìn)行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資?？剖铱筛鶕?jù)本科的實際情況自行制定更為適合本科特點的分配系數(shù)或高職低調(diào)、低職高調(diào)。科室的二次分配方案應(yīng)報醫(yī)院批準(zhǔn)后實施?？剖叶壙己伺c分配案例之科室二級考核與分配案例之1 1 3. 各臨床科室按如下方法醫(yī)

37、護(hù)分開核算和分配：合理拉開醫(yī)護(hù)之間、不同專業(yè)技術(shù)水平之間的分配檔次。具體做法是：科室效益獎金30按醫(yī)護(hù)人員總數(shù)平均分配，以體現(xiàn)兼顧公平的原則。70按醫(yī)護(hù)不同技術(shù)含量進(jìn)行分配，醫(yī)療診斷人員按人均55發(fā)放，護(hù)理人員按人均45發(fā)放，屬個人原因不值夜班者，績效工資做適當(dāng)降低。以體現(xiàn)績效優(yōu)先以及向高技術(shù)、高風(fēng)險崗位傾斜的原則。在計獎時中級職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計獎。各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務(wù)的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術(shù)含量，成本消耗等因素，進(jìn)行二次分配，合理拉開差距?？剖叶壙己伺c分配案例之科室二級考核與分配案例之2 21.臨床科室： 基本分（45分） 學(xué)歷（10

38、分）：中?；蛞韵?分，大專3分，本科或以上9分。 專業(yè)職稱（15分）：初級：1分，中級5分，副高10分，正高15分。 從事本專業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（10分）：每一年加1分?？剖叶壙己伺c分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2 2. 業(yè)績分（155分） 業(yè)績分主要以工作量為考核依據(jù)： 醫(yī)生 門診工作量（40分）：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度門診總量本人季度門診量 收治病人數(shù)（25分）：25 醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)本人季度收治病人數(shù) 管病人數(shù)（50分）：50 醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)本人管病人數(shù) 手術(shù)例數(shù)（40分）：40 醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術(shù)例數(shù)本人季度

39、手術(shù)例數(shù)（按主刀計） 以上計算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分?jǐn)?shù)。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2手術(shù)量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計為40*5=200如果五個醫(yī)生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺手術(shù)，則每臺手術(shù)的分配分值為200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫(yī)生: 主刀:20臺 一助:30臺 二助20臺 得分46分B醫(yī)生: 主刀:30臺 一助:10臺 二助10臺 得分40分C醫(yī)生: 主刀:10臺 一助:20臺 二助30臺 得分34分D醫(yī)生: 主刀

40、:15臺 一助:30臺 二助20臺 得分43分E醫(yī)生: 主刀:25臺 一助:10臺 二助20臺 得分39分 中心意思是把五個醫(yī)生的手術(shù)分合計后按工作量考核分配。五個人的總得分最終不應(yīng)超過200分。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2 護(hù)士 出勤天數(shù)（75分）：75 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度出勤總天數(shù)本人季度出勤天數(shù)。 值夜班數(shù)（80分）：80 護(hù)士人數(shù)/全科護(hù)士季度值夜班總數(shù)本人季度值夜班天數(shù)。3. 質(zhì)量控制 在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應(yīng)扣本人1分。 凡有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的，每一起扣5分。 發(fā)生醫(yī)療差錯的一起扣20分。 其它情形。科室二級考核與分配案例

41、之科室二級考核與分配案例之2 24. 獎金分配張三：得分：180 崗位系數(shù)：6 分獎金數(shù)值：1080趙四：得分：150 崗位系數(shù)：7 分獎金數(shù)值：1050王五：得分：170 崗位系數(shù)：8 分獎金數(shù)值：1360科室分獎金總值：3490假設(shè)本季度獎金為10000元，則每個數(shù)值應(yīng)分獎金為：10000/3490=2.86則王五的獎金為：1360*2.86 3900則張三的獎金為：1080*2.86 3100則趙四的獎金為：1050*2.86 3000科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之3 3某科室績效工資分配辦法：門診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級10元/份，乙級3元/份，丙級扣5元/份；手術(shù)：大手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 中手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 小手術(shù)主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放?？剖叶壙己伺c分配案例之科室二級考核與分配案例之4 4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法 以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個單元,其他彩超及B超檢查計量按如下標(biāo)準(zhǔn)計算: 住院B超1人次0.6單元 門診B超1人次0.4單元 彩超心臟四肢血管1人次1.5單元 介入治療及診斷:手術(shù)者兩人各0.5單元 書寫報告每份0.1單元 病房急診B超1人次2單元 值夜班：每個夜班計3個單元