業(yè)績管理體系優(yōu)化思路及設(shè)計(jì)方案(共32頁).ppt

1、怎樣通過管理創(chuàng)新獲取更大的企業(yè)價(jià)值？雙匯集團(tuán)業(yè)績管理體系優(yōu)化思路及設(shè)計(jì)方案介紹德勤企業(yè)管理咨詢2005年12月2005 Deloitte. All rights reserved3/6/20222對于業(yè)績管理體系優(yōu)化重點(diǎn)的建議對于業(yè)績管理體系優(yōu)化重點(diǎn)的建議人員素質(zhì)提高投資決策的合理性業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)費(fèi)用強(qiáng)化廠房設(shè)備管理Value Map 提升企業(yè)股東價(jià)值提升企業(yè)股東價(jià)值促進(jìn)營收增長促進(jìn)營收增長控制成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用提高資產(chǎn)使用效率提高資產(chǎn)使用效率優(yōu)化管理基礎(chǔ)優(yōu)化管理基礎(chǔ)增加產(chǎn)品銷售數(shù)量提高產(chǎn)品平均價(jià)格控制管理費(fèi)用銷售費(fèi)用控制生產(chǎn)成本提高庫存周轉(zhuǎn)率提高資金周轉(zhuǎn)率組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)入新地域添

2、加新產(chǎn)品異地廠產(chǎn)品質(zhì)量控制問題新產(chǎn)品推廣效率較低充分利用產(chǎn)業(yè)協(xié)同內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)阻礙了產(chǎn)業(yè)協(xié)同人員信息技術(shù)人員流動率、內(nèi)部公平性等方面存在問題人員士氣挖掘現(xiàn)有市場潛力鞭打快牛、激勵(lì)不到位引起的消極行為銷售費(fèi)用節(jié)省缺乏獎勵(lì)職能部門的職責(zé)落實(shí)情況缺乏監(jiān)督2005 Deloitte. All rights reserved3/6/20223主要產(chǎn)出成果概覽主要產(chǎn)出成果概覽需要解決的問題需要解決的問題需要優(yōu)化的管理制度需要優(yōu)化的管理制度提高新產(chǎn)品推廣效率新產(chǎn)品推廣組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案、新產(chǎn)品推廣獎勵(lì)制度提高產(chǎn)業(yè)協(xié)同水平內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)制定制度、市場價(jià)確定制度提高銷售人員的激勵(lì)水平銷售人員業(yè)績管理制度、銷售人員利潤提成辦法

3、、銷售費(fèi)用節(jié)省獎勵(lì)制度加強(qiáng)銷售費(fèi)用的控制落實(shí)職能部門的管理職責(zé)基于部門管理職責(zé)的集團(tuán)職能部門考核評定方案亟待解決的首要問題：亟待解決的首要問題：其他的重要問題：其他的重要問題：需要解決的問題需要解決的問題需要建立或優(yōu)化的管理制度需要建立或優(yōu)化的管理制度提高異地廠生產(chǎn)質(zhì)量異地廠項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績考核制度、異地廠工人薪酬方案提高員工滿意度項(xiàng)目經(jīng)理利潤提成調(diào)整方案、車間主任薪酬方案、種豬場工人薪酬方案如何提高新產(chǎn)品開發(fā)和市場投放的成功率？雙匯集團(tuán)新產(chǎn)品開發(fā)管理制度設(shè)計(jì)思路簡介2005 Deloitte. All rights reserved3/6/20225雙匯集團(tuán)新產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣一直面臨成功率較低

4、的問題雙匯集團(tuán)新產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣一直面臨成功率較低的問題Value Map 提升企業(yè)股東價(jià)值促進(jìn)營收增長控制成本費(fèi)用優(yōu)化管理基礎(chǔ)增加產(chǎn)品銷售數(shù)量提高產(chǎn)品平均價(jià)格控制管理費(fèi)用銷售費(fèi)用控制生產(chǎn)成本控制財(cái)務(wù)費(fèi)用強(qiáng)化廠房設(shè)備管理提高庫存周轉(zhuǎn)率提高資金周轉(zhuǎn)率組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)入新地域添加新產(chǎn)品提高投資決策的合理性充分利用產(chǎn)業(yè)協(xié)同人員信息技術(shù)人員素質(zhì)人員士氣挖掘現(xiàn)有市場潛力提高資產(chǎn)使用效率 雙匯集團(tuán)新產(chǎn)品市場投放成功率長期低于10，能夠上量的新產(chǎn)品屈指可數(shù) 大量新產(chǎn)品推廣失敗造成了銷售和研發(fā)體系資源的浪費(fèi)，并且已引發(fā)了銷售體系對新產(chǎn)品推廣工作的抵觸情緒。2005 Deloitte. All

5、rights reserved3/6/20226雙匯新產(chǎn)品研發(fā)和市場投放流程與最佳實(shí)務(wù)的對比雙匯新產(chǎn)品研發(fā)和市場投放流程與最佳實(shí)務(wù)的對比批量投放批量投放開品開發(fā)和試銷開品開發(fā)和試銷創(chuàng)意評估創(chuàng)意評估市場調(diào)研市場調(diào)研新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項(xiàng)評審立項(xiàng)評審產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)品創(chuàng)意銷售體銷售體系評估系評估產(chǎn)品產(chǎn)品試銷試銷批量投放批量投放產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)品創(chuàng)意最佳實(shí)務(wù)最佳實(shí)務(wù)雙匯雙匯越早淘汰，浪費(fèi)的投入越小越晚淘汰，浪費(fèi)的投入越大產(chǎn)品創(chuàng)意主要由一線銷售人員和市場人員根據(jù)客戶需求提出產(chǎn)品創(chuàng)意主要由技術(shù)人員根據(jù)其對市場的調(diào)查提出2005 Deloitt

6、e. All rights reserved3/6/20227問題分析及解決思路問題分析及解決思路產(chǎn)品創(chuàng)意目前主要由技術(shù)人員提出，往往難以全面和充分地把握市場的需求，提出適銷對路的產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)立項(xiàng)環(huán)節(jié)主要局限于技術(shù)中心內(nèi)部，市場、銷售、采購、生產(chǎn)等其他環(huán)節(jié)存在的潛在問題難以及早發(fā)現(xiàn)銷售體系對于新產(chǎn)品推廣持有抵觸情緒，新產(chǎn)品推廣工作陷于被動引導(dǎo)并鼓勵(lì)一線銷售人員參與產(chǎn)品創(chuàng)意工作，從源頭確保產(chǎn)品創(chuàng)意的針對性和有效性展開前期市場調(diào)研，并建立跨部門的研發(fā)立項(xiàng)審批機(jī)構(gòu)，從多個(gè)角度審核產(chǎn)品立項(xiàng)的技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)可行性。在產(chǎn)品創(chuàng)意階段充分征詢銷售體系的意見和建議，使新產(chǎn)品真正成為銷售體系開拓市場的有力武器，

7、從而確保銷售體系推廣新產(chǎn)品的積極性。產(chǎn)品創(chuàng)意方面1 1研發(fā)立項(xiàng)方面2 2市場推廣方面3 3現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析解決思路解決思路2005 Deloitte. All rights reserved3/6/20228解決方案解決方案建立跨部門的新產(chǎn)品研發(fā)管理組織建立跨部門的新產(chǎn)品研發(fā)管理組織優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)工作流程優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)工作流程完善新產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制完善新產(chǎn)品開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202291. 1. 建立跨部門的新產(chǎn)品研發(fā)組織建立跨部門的新產(chǎn)品研發(fā)組織批量投放批量投放開品開發(fā)和試銷開品開發(fā)和試銷產(chǎn)品調(diào)研產(chǎn)品調(diào)研創(chuàng)意評估創(chuàng)意評

8、估新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項(xiàng)評審立項(xiàng)評審產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)品創(chuàng)意新產(chǎn)品開發(fā)和市場投放流程將涉及到以下的相關(guān)部門： 一線銷售部門 事業(yè)部下屬的市場部 技術(shù)中心 一線銷售部門 事業(yè)部下屬的市場部 技術(shù)中心 一線銷售部門 事業(yè)部下屬的市場部 生產(chǎn)廠 采購部門 技術(shù)中心 生產(chǎn)廠 采購部門 事業(yè)部下屬的市場部 一線銷售部門 事業(yè)部下屬的市場部 一線銷售部門 生產(chǎn)廠 技術(shù)中心 采購部門 事業(yè)部下屬的市場部 一線銷售部門 生產(chǎn)廠采購部門跨部門的新產(chǎn)品研發(fā)和市場投放工作協(xié)調(diào)及管理組織2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202210對新產(chǎn)品開發(fā)工作建立管理委

9、員會與項(xiàng)目組兩級管理結(jié)構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)工作建立管理委員會與項(xiàng)目組兩級管理結(jié)構(gòu)(1) 審批新產(chǎn)品立項(xiàng)申請。(2) 指定相關(guān)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組。(3) 指定項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人。(4) 審核新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告。(5) 審批新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告和獎勵(lì)分配方案。(6) 審批新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目終止申請報(bào)告。(1) 負(fù)責(zé)前期調(diào)研，編制新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)申請書并提交新產(chǎn)品開發(fā)管理委員會審批。(2) 負(fù)責(zé)制定新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的工作計(jì)劃，其中包括項(xiàng)目總體計(jì)劃以及研發(fā)計(jì)劃、試生產(chǎn)及采購計(jì)劃、市場推廣計(jì)劃等分項(xiàng)計(jì)劃。(3) 在技術(shù)中心的支持下進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，包括研究產(chǎn)品原輔料配方、生產(chǎn)工藝、包裝材料、印刷圖案以及實(shí)驗(yàn)室試生產(chǎn)

10、等工作。(4) 在事業(yè)部下屬采購部和事業(yè)部指定的工廠的支持下進(jìn)行原輔料采購和產(chǎn)品試生產(chǎn)。(5) 在事業(yè)部下屬市場部及目標(biāo)銷售區(qū)域的銷售人員的配合下，按照市場推廣計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品試銷并收集客戶反饋意見。(6) 在研發(fā)中心和生產(chǎn)廠的支持下針對銷售人員在新產(chǎn)品試銷過程中收集的客戶反饋意見進(jìn)行產(chǎn)品配方或工藝方面的調(diào)整。(7) 在事業(yè)部下屬的市場部、銷售人員和生產(chǎn)廠的支持下進(jìn)行產(chǎn)品市場推廣。(8) 根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成情況編寫新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告，其中應(yīng)包括開發(fā)、試生產(chǎn)、市場推廣等方面的內(nèi)容，以及新產(chǎn)品開發(fā)獎勵(lì)的建議分配方案，提交項(xiàng)目管理委員會審批。(9) 根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展過程中出現(xiàn)重大的變化，例

11、如市場變化、難以克服的技術(shù)問題或原材料采購問題等，編寫新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目終止申請報(bào)告，并提交新產(chǎn)品開發(fā)管理委員會審批。新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)管理委員會管理委員會新產(chǎn)品開新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組發(fā)項(xiàng)目組新產(chǎn)品開新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組發(fā)項(xiàng)目組122005 Deloitte. All rights reserved3/6/2022112. 2. 優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)工作流程優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)工作流程2005 Deloitte. All rights reserved3/6/2022123. 3. 完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制（1）新產(chǎn)品開發(fā)獎金的總額）新產(chǎn)品開發(fā)獎金的總額雙匯集團(tuán)目前執(zhí)行的新產(chǎn)品獎金提取方法是按照

12、前新產(chǎn)品前三年銷售額的一定比例提取，具體提取比例如下：第一年4第二年3第三年2以銷售收入作為獎金提取基數(shù)可能存在的潛在問題是更重視銷售額較大的新產(chǎn)品而不是利潤高的新產(chǎn)品，但目前這一問題還不明顯。今后可以考慮的改進(jìn)：以新產(chǎn)品銷售毛利作為新產(chǎn)品開發(fā)獎金的提取基數(shù)，提取比例可用現(xiàn)行提取比例除以產(chǎn)品平均毛利率獲得。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/2022133. 3. 完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）（2）新產(chǎn)品開發(fā)獎金的分配辦法）新產(chǎn)品開發(fā)獎金的分配辦法雙匯集團(tuán)目前新產(chǎn)品獎金發(fā)放范圍僅限于技術(shù)中心。但實(shí)際上，新產(chǎn)品開發(fā)和市場投放工作

13、還涉及到了銷售、市場、生產(chǎn)、采購等多個(gè)其他部門，因此在獎金分配上也應(yīng)予以考慮。新產(chǎn)品開發(fā)獎勵(lì)應(yīng)當(dāng)以技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，在分配比例上應(yīng)予以傾斜。產(chǎn)品創(chuàng)意以及前期的調(diào)研與策劃對于新產(chǎn)品市場成功投放有重大影響，因此在獎勵(lì)方面也應(yīng)給予必要的重視。生產(chǎn)廠和采購部門在新產(chǎn)品開發(fā)及試生產(chǎn)過程中給予的配合和支持對于新產(chǎn)品的市場投放也會有很大的影響，特別是在進(jìn)度方面。生產(chǎn)廠在試生產(chǎn)過程中對工藝方案的改進(jìn)建議將可能對提高產(chǎn)品綜合出品率和降低產(chǎn)品成本有重大貢獻(xiàn)。不過，考慮到這部分貢獻(xiàn)在生產(chǎn)廠的考核指標(biāo)中將會得到體現(xiàn)，因此在獎勵(lì)中不作為重點(diǎn)。事業(yè)部下屬的市場部應(yīng)當(dāng)研究如何擴(kuò)大新產(chǎn)品的目標(biāo)市場范圍和拓展更多的銷售渠道，

14、充分發(fā)挖掘新產(chǎn)品的推廣潛力，因此市場推廣策劃方面的努力應(yīng)當(dāng)在新產(chǎn)品獎勵(lì)中予以考慮。銷售體系在新產(chǎn)品銷售中獲得的收益將從其銷售業(yè)績目標(biāo)的考核中得到體現(xiàn)，因此對其承擔(dān)的新產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)不再單獨(dú)給予獎勵(lì)。新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)涉及多個(gè)部門的工作，其協(xié)調(diào)和組織非常重要，因此，可以考慮在復(fù)雜的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人給予一定的獎勵(lì)。123新產(chǎn)品開發(fā)獎金分配辦法的考慮要點(diǎn)：45672005 Deloitte. All rights reserved3/6/2022143. 3. 完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）完善新產(chǎn)品開發(fā)激勵(lì)機(jī)制（續(xù)）研發(fā)階段研發(fā)階段相關(guān)部門相關(guān)部門參考分配比例參考分配比例調(diào)整考慮因素調(diào)整考

15、慮因素產(chǎn)品創(chuàng)意 事業(yè)部下屬銷售體系 事業(yè)部下屬市場部 技術(shù)中心20產(chǎn)品創(chuàng)意對本產(chǎn)品的重要性和影響技術(shù)開發(fā) 技術(shù)中心50產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的難度試生產(chǎn) 生產(chǎn)廠10產(chǎn)品試生產(chǎn)組織難度,以及生產(chǎn)廠提出的工藝改進(jìn)建議采購配套 事業(yè)部下屬采購部5實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)和試生產(chǎn)期間的采購難度產(chǎn)品推廣 事業(yè)部下屬市場部10新產(chǎn)品推廣面的擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目管理 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人所在部門5項(xiàng)目管理的復(fù)雜性和項(xiàng)目經(jīng)理本人的貢獻(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)獎勵(lì)的參考分配比例：新產(chǎn)品開發(fā)獎勵(lì)的參考分配比例：上述新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獎勵(lì)可由各相關(guān)部門在內(nèi)部進(jìn)行分配，但原則上做出直接貢獻(xiàn)的項(xiàng)目組成員的上述新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獎勵(lì)可由各相關(guān)部門在內(nèi)部進(jìn)行分配，但原則上做出直接貢

16、獻(xiàn)的項(xiàng)目組成員的所獲獎勵(lì)建議不應(yīng)低于部門所獲獎勵(lì)的所獲獎勵(lì)建議不應(yīng)低于部門所獲獎勵(lì)的70德勤企業(yè)管理咨詢2005年11月如何提高原料肉內(nèi)轉(zhuǎn)工作的協(xié)同水平？雙匯集團(tuán)原料肉內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格管理制度設(shè)計(jì)思路簡介2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202216雙匯集團(tuán)原料肉內(nèi)轉(zhuǎn)工作上面臨的問題雙匯集團(tuán)原料肉內(nèi)轉(zhuǎn)工作上面臨的問題Value Map 提升企業(yè)股東價(jià)值促進(jìn)營收增長控制成本費(fèi)用優(yōu)化管理基礎(chǔ)增加產(chǎn)品銷售數(shù)量提高產(chǎn)品平均價(jià)格控制管理費(fèi)用銷售費(fèi)用控制生產(chǎn)成本控制財(cái)務(wù)費(fèi)用強(qiáng)化廠房設(shè)備管理提高庫存周轉(zhuǎn)率提高資金周轉(zhuǎn)率組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)入新地域添加新產(chǎn)品提高投資

17、決策的合理性充分利用產(chǎn)業(yè)協(xié)同人員信息技術(shù)人員素質(zhì)人員士氣挖掘現(xiàn)有市場潛力提高資產(chǎn)使用效率 由于原料肉內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)高于肉制品事業(yè)部的外部采購價(jià), 并且內(nèi)轉(zhuǎn)工作的計(jì)劃性較差，因此肉制品事業(yè)部對內(nèi)轉(zhuǎn)分割肉及肥膘有抵觸情緒。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202217集團(tuán)首先需要明確的是內(nèi)轉(zhuǎn)決策的經(jīng)濟(jì)合理性集團(tuán)首先需要明確的是內(nèi)轉(zhuǎn)決策的經(jīng)濟(jì)合理性肉制品銷售價(jià)肉制品銷售價(jià)市場原料肉價(jià)(高) 當(dāng)內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本低于市場原料肉價(jià)格時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)帳面上將能夠反映為內(nèi)轉(zhuǎn)收益；當(dāng)內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本低于市場原料肉價(jià)格時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)帳面上將能夠反映為內(nèi)轉(zhuǎn)收益； 當(dāng)內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本高于市場原料

18、肉價(jià)格時(shí)，將可能形成集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)損失。當(dāng)內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本高于市場原料肉價(jià)格時(shí)，將可能形成集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)損失。市場原料肉價(jià)(低)集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)損失內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉成本集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)收益2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202218進(jìn)一步分析還可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步分析還可以發(fā)現(xiàn) 即便在市場原料肉價(jià)格低于內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位總成本時(shí)，由于以固定資產(chǎn)折舊為主的固定成本即便在市場原料肉價(jià)格低于內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位總成本時(shí)，由于以固定資產(chǎn)折舊為主的固定成本已經(jīng)是沉沒投入，因此只要市場原料肉價(jià)格高于內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉的變動成本時(shí)，集團(tuán)就能夠獲得已經(jīng)是沉沒投入，因此只要市場原料肉價(jià)格高于內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉的變動成本時(shí)

19、，集團(tuán)就能夠獲得收益，而這時(shí)的收益表現(xiàn)為收益，而這時(shí)的收益表現(xiàn)為“減虧減虧”。內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉變動成本變動成本肉制品銷售價(jià)肉制品銷售價(jià)內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉總成本總成本表面的內(nèi)轉(zhuǎn)“損失”市場原料肉價(jià)實(shí)際的內(nèi)轉(zhuǎn)“減虧”2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202219內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)合理性的基本判斷原則內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)合理性的基本判斷原則內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉變動成本變動成本肉制品銷售價(jià)肉制品銷售價(jià)市場原料肉價(jià)(高)市場原料肉價(jià)(低)實(shí)際內(nèi)轉(zhuǎn)收益內(nèi)轉(zhuǎn)損失內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉總成本總成本市場原料肉價(jià)(中)市場原料肉價(jià)格市場原料肉價(jià)格 內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位變動成本內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位變動成本 內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位總成本內(nèi)轉(zhuǎn)原料肉單位總

20、成本 帳面內(nèi)轉(zhuǎn)收益表面的內(nèi)轉(zhuǎn)“損失”實(shí)際的內(nèi)轉(zhuǎn)“減虧”從雙匯的實(shí)際情況來看，屠宰成本中采購成本將占到95以上，人工、水、電、汽等可變成本和折舊等固定成本總共不到5，固定成本占得比例很小，因此可以忽略。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202220部分外銷情況下的內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)合理性判斷原則部分外銷情況下的內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)合理性判斷原則外銷部分銷售額外銷部分變動成本內(nèi)轉(zhuǎn)部分總金額內(nèi)轉(zhuǎn)部分變動成本外銷肉價(jià)內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)原料肉市場價(jià)外銷部分收益內(nèi)轉(zhuǎn)部分收益外銷部分銷售額內(nèi)轉(zhuǎn)部分總金額（以市場價(jià)計(jì)算）外銷部分銷售額內(nèi)轉(zhuǎn)部分總金額（以市場價(jià)計(jì)算） 總變動成本總變動成本說明：由于外銷部

21、分的成本和內(nèi)轉(zhuǎn)部分的成本之間按不同的成本核算方法可以形成不同的成本分?jǐn)?，因此在外銷和內(nèi)轉(zhuǎn)各自單獨(dú)核算基礎(chǔ)上做出的決策都可能不準(zhǔn)確，而將兩者結(jié)合起來進(jìn)行總體判斷則可以形成正確的結(jié)論。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202221內(nèi)轉(zhuǎn)決策的策略性考慮內(nèi)轉(zhuǎn)決策的策略性考慮當(dāng)屠宰變動成本高于市場原料肉價(jià)格時(shí)，內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)上不合理，但如果出于帶動屠宰業(yè)務(wù)，縮短當(dāng)屠宰變動成本高于市場原料肉價(jià)格時(shí)，內(nèi)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)上不合理，但如果出于帶動屠宰業(yè)務(wù)，縮短其成熟期的策略性考慮，內(nèi)轉(zhuǎn)仍存在其策略合理性其成熟期的策略性考慮，內(nèi)轉(zhuǎn)仍存在其策略合理性產(chǎn)量業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度門檻在可承受的虧

22、損額度內(nèi)，內(nèi)轉(zhuǎn)可推動屠宰產(chǎn)業(yè)快速提高綜合出品率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品單位成本，提前進(jìn)入盈利階段。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202222內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格的制定內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格的制定無論出于經(jīng)濟(jì)性考慮還是出于策略性考核，當(dāng)集團(tuán)決定進(jìn)行內(nèi)轉(zhuǎn)時(shí)，還要考慮內(nèi)轉(zhuǎn)的操作性因無論出于經(jīng)濟(jì)性考慮還是出于策略性考核，當(dāng)集團(tuán)決定進(jìn)行內(nèi)轉(zhuǎn)時(shí)，還要考慮內(nèi)轉(zhuǎn)的操作性因素，其中包括內(nèi)轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格的設(shè)定，以及肉制品、鮮凍品兩個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)計(jì)劃銜接。其中，素，其中包括內(nèi)轉(zhuǎn)內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格的設(shè)定，以及肉制品、鮮凍品兩個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)計(jì)劃銜接。其中，前者將直接關(guān)系到兩個(gè)事業(yè)部的局部利益，是內(nèi)轉(zhuǎn)政策能否有效執(zhí)行的

23、關(guān)鍵。前者將直接關(guān)系到兩個(gè)事業(yè)部的局部利益，是內(nèi)轉(zhuǎn)政策能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵。內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)的制定原則內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)的制定原則內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格的制定應(yīng)遵循內(nèi)部模擬市場機(jī)制，應(yīng)當(dāng)使肉制品事業(yè)部和鮮凍品事業(yè)部從各自利益角度出發(fā)均能夠接受。內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格不應(yīng)對兩個(gè)事業(yè)部的實(shí)際盈利發(fā)生扭曲，從而對集團(tuán)決策產(chǎn)生誤導(dǎo)。相關(guān)建議相關(guān)建議明確內(nèi)轉(zhuǎn)決策機(jī)制，指定專門的機(jī)構(gòu)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理性考慮和策略性考慮定期作出集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)決策。在兩個(gè)事業(yè)部均接受上述原則的基礎(chǔ)上，建立基于市場價(jià)格的內(nèi)轉(zhuǎn)價(jià)格確認(rèn)機(jī)制，明確確認(rèn)依據(jù)，并建立相關(guān)制度以規(guī)范內(nèi)部市場價(jià)的確認(rèn)程序。優(yōu)化肉制品事業(yè)部和鮮凍品事業(yè)部之間的生產(chǎn)、采購計(jì)劃銜接。怎樣充分釋放銷售體系的潛力？雙匯集團(tuán)銷售體

24、系考核辦法優(yōu)化設(shè)計(jì)2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202224雙匯集團(tuán)的銷售收入一直保持著高速增長，但可能仍有潛力可挖雙匯集團(tuán)的銷售收入一直保持著高速增長，但可能仍有潛力可挖Value Map 提升企業(yè)股東價(jià)值促進(jìn)營收增長控制成本費(fèi)用優(yōu)化管理基礎(chǔ)增加產(chǎn)品銷售數(shù)量提高產(chǎn)品平均價(jià)格控制管理費(fèi)用銷售費(fèi)用控制生產(chǎn)成本控制財(cái)務(wù)費(fèi)用強(qiáng)化廠房設(shè)備管理提高庫存周轉(zhuǎn)率提高資金周轉(zhuǎn)率組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)入新地域添加新產(chǎn)品提高投資決策的合理性充分利用產(chǎn)業(yè)協(xié)同人員信息技術(shù)人員素質(zhì)人員士氣挖掘現(xiàn)有市場潛力提高資產(chǎn)使用效率 超額完成任務(wù)的獎勵(lì)措施不清晰，同時(shí)事業(yè)部對下

25、屬銷售體系采用鞭打快牛的管理辦法，即每個(gè)月度根據(jù)上月實(shí)際銷售結(jié)果調(diào)整下個(gè)月銷售目標(biāo)。 上述兩項(xiàng)管理辦法的綜合使用可能會引發(fā)事業(yè)部下屬銷售體系以完成任務(wù)為最終目標(biāo)，不愿充分挖掘潛力、超額完成任務(wù)的行為。 促銷費(fèi)用仍有可節(jié)省的空間，但因?qū)ζ錄]有明確的獎勵(lì)措施和面臨促銷費(fèi)額度下調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)，銷售人員不愿節(jié)省。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202225對雙匯集團(tuán)銷售體系現(xiàn)行考核辦法的分析（以肉制品事業(yè)部為例）對雙匯集團(tuán)銷售體系現(xiàn)行考核辦法的分析（以肉制品事業(yè)部為例）現(xiàn)行考核制度現(xiàn)行考核制度考核效果及面臨問題考核效果及面臨問題解決思路解決思路事業(yè)部總經(jīng)理：事業(yè)部

26、總經(jīng)理：按照銷量與利潤兩項(xiàng)指標(biāo)對每月底薪的50%進(jìn)行考核，年終根據(jù)任務(wù)完成的百分比同比例發(fā)放年薪。銷售副總、銷售部正副部長：銷售副總、銷售部正副部長：按照總銷量、高檔產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完成率、費(fèi)用率三項(xiàng)指標(biāo)對每月底薪的50%進(jìn)行考核，年終根據(jù)任務(wù)完成的百分比同比例發(fā)放年薪。大區(qū)經(jīng)理：大區(qū)經(jīng)理：在保證每月底薪的基礎(chǔ)上，按照總銷量、高檔產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品銷量、費(fèi)用四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行月度考核打分，年終根據(jù)綜合排名進(jìn)行獎懲。分公司經(jīng)理：分公司經(jīng)理：在保證每月底薪的基礎(chǔ)上，按照總銷量、高檔產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品銷量三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行月度考核打分，年終根據(jù)綜合排名進(jìn)行獎懲。銷售人員：銷售人員：在保證每月底薪的基礎(chǔ)上，按照總銷量、高檔產(chǎn)

27、品銷量、新產(chǎn)品銷量三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行月度考核打分，年終根據(jù)綜合排名進(jìn)行獎懲。兼顧銷量與利潤，同時(shí)任務(wù)完成情況直接與收入掛鉤。 1、銷售人員不清楚超額完成任務(wù)后個(gè)人可以得到多少獎勵(lì)，獎金總額浮動有限，因此缺乏超額完成任務(wù)的積極性。2、每月調(diào)整考核指標(biāo)，任務(wù)完成越多，目標(biāo)訂得越高，使得銷售人員擔(dān)心“鞭打快牛”。3、對高利潤產(chǎn)品在考核上缺乏鼓勵(lì)，銷售人員缺乏推銷高利潤產(chǎn)品的動力。4、對于節(jié)省的銷售費(fèi)用，沒有直接落實(shí)到部門和個(gè)人的獎勵(lì)政策，而且節(jié)省費(fèi)用還會導(dǎo)致下月費(fèi)用額度的扣減。無需改變1、設(shè)立超額完成任務(wù)的獎勵(lì)，并直接與工資掛鉤。2、放棄每月調(diào)整目標(biāo)的做法，銷售目標(biāo)在較長時(shí)間內(nèi)保持不變。3、對高利潤產(chǎn)品的

28、銷售建立傾斜性的獎勵(lì)政策。4、對節(jié)省的促銷費(fèi)提供適當(dāng)?shù)莫剟?lì)。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202226解決方案設(shè)計(jì)解決方案設(shè)計(jì)以提成為基礎(chǔ)的獎金計(jì)算方法以固定額度獎金（固定年薪）為基礎(chǔ)的獎金計(jì)算方法2、選擇獎勵(lì)辦法、選擇獎勵(lì)辦法目前銷售體系的考核辦法中亟待優(yōu)化的部分是對大區(qū)經(jīng)理、分公司經(jīng)理和銷售人員大區(qū)經(jīng)理、分公司經(jīng)理和銷售人員的考核、激勵(lì)方案，其目標(biāo)是鼓勵(lì)大區(qū)經(jīng)理、分公司經(jīng)理和銷售人員充分挖掘潛力、超額完成任務(wù)，并且通過擴(kuò)大高利潤產(chǎn)品的銷售和節(jié)省銷售費(fèi)用為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。解決方案的設(shè)計(jì)主要包括選擇考核指標(biāo)和設(shè)計(jì)獎勵(lì)辦法兩個(gè)層面：以總銷售量和結(jié)

29、構(gòu)性銷量指標(biāo)為主的考核指標(biāo)選取方案以銷售額、利潤為主的考核指標(biāo)選取方案1、選擇考核指標(biāo)、選擇考核指標(biāo)12122005 Deloitte. All rights reserved3/6/202227考核指標(biāo)的選擇考核指標(biāo)的選擇銷售額銷售量銷售額銷售量渠道開發(fā)渠道開發(fā)與維護(hù)與維護(hù)應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款利潤利潤費(fèi)用費(fèi)用市場份額市場份額方案一：沿用現(xiàn)行考核指標(biāo)：總銷量、方案一：沿用現(xiàn)行考核指標(biāo)：總銷量、高利潤產(chǎn)品銷量、費(fèi)用、應(yīng)收帳款高利潤產(chǎn)品銷量、費(fèi)用、應(yīng)收帳款企業(yè)常用的銷售體系考核指標(biāo)包括：方案二：采用利潤、銷售額、應(yīng)收帳款方案二：采用利潤、銷售額、應(yīng)收帳款作為主要考核指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)客戶滿意度客戶滿

30、意度2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202228獎勵(lì)辦法的設(shè)計(jì)獎勵(lì)辦法的設(shè)計(jì) 獎勵(lì)方案設(shè)計(jì)的原則：獎勵(lì)方案設(shè)計(jì)的原則： 對超額完成任務(wù)提供足夠的激勵(lì) 能夠?qū)碛胁煌氖袌龌A(chǔ)和地域特點(diǎn)的各個(gè)大區(qū)和分公司保持公平 獎勵(lì)辦法清晰明確，被考核者能夠根據(jù)其完成的業(yè)績進(jìn)行計(jì)算 常用獎勵(lì)辦法的特點(diǎn)對比：常用獎勵(lì)辦法的特點(diǎn)對比： 考慮到雙匯集團(tuán)銷售體系的現(xiàn)狀，目前采用固定獎金指標(biāo)完成率浮動方式較為適用?？紤]到雙匯集團(tuán)銷售體系的現(xiàn)狀，目前采用固定獎金指標(biāo)完成率浮動方式較為適用。提成提成 提成方式的短期激勵(lì)效果最強(qiáng)，常用于以個(gè)人努力為主的銷售激勵(lì)。 提成獎勵(lì)方法在處理

31、地域差異時(shí)，在差異不大時(shí)可以通過設(shè)定不同的提成比例予以調(diào)節(jié)。 提成方式可以很方便地解決超額完成任務(wù)的獎勵(lì)問題。 目前雙匯集團(tuán)對于項(xiàng)目經(jīng)理和新產(chǎn)品開發(fā)人員就采用了提成方法。固定獎金固定獎金 固定獎金方式常用于以團(tuán)隊(duì)努力為主的銷售活動，或受外部因素影響較大的銷售活動。 固定獎金在地域差異較大時(shí)更為適用。 固定獎金方式可針對不同任務(wù)完成情況設(shè)定不同的獎勵(lì)額度來解決超額完成任務(wù)的獎勵(lì)問題。另一種方式是根據(jù)目標(biāo)完成率對固定獎金進(jìn)行上下浮動。 目前雙匯集團(tuán)對于事業(yè)部的考核主要采用的就是固定獎金的方式。2005 Deloitte. All rights reserved3/6/202229建議方案對比建議方案對比方案一：在總銷量完成率、高利潤產(chǎn)品銷量完方案一：在總銷量完成率、高利潤產(chǎn)品銷量完成率、費(fèi)用率等考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上加以完善成率、費(fèi)用率等考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上加以完善 考核指標(biāo)： 按照總銷量完成率、高利潤產(chǎn)品銷量完成率、費(fèi)用控制完成率三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核； 三項(xiàng)指標(biāo)均應(yīng)設(shè)定考核下限，如某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到下限，則該項(xiàng)指標(biāo)得分為0，甚至可