建立戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革能力

1、建立戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革能力(節(jié)選0人分享此文作者:PRTM管理咨詢(xún)發(fā)表:2011-06-28加入收藏電郵給朋友打印文章寫(xiě)信給編輯作者:柏亞天(PRTM管理咨詢(xún)本文發(fā)表于上海國(guó)資變革和變革管理,對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是一個(gè)陌生的話(huà)題,如何在變化萬(wàn)千的商業(yè)環(huán)境下保持企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力,需要企業(yè)持續(xù)的進(jìn)行變革。因此,現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境下的企業(yè)和集團(tuán),考慮的不是企業(yè)需不需要改變,而是如何提升組織變革能力。組織變革模式隨著在技術(shù)和管理方面的能力不斷提升,參與全球化運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的程度也越來(lái)越高,企業(yè)需要考慮一個(gè)新的組織變革模式,這個(gè)模式從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略著手,思考企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略并考慮如何將業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在組織中執(zhí)行下去,可

2、分為三大模塊(見(jiàn)圖1:模塊一:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的定位和差異化選擇,即聚焦的產(chǎn)品和服務(wù),目標(biāo)區(qū)域和核心客戶(hù)以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司層面的目標(biāo),還包括選擇進(jìn)入或者退出哪些產(chǎn)業(yè);這些目標(biāo)均體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。模塊二:運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略說(shuō)明了企業(yè)如何通過(guò)設(shè)定企業(yè)內(nèi)部的主價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和改進(jìn)路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),可從主要的三個(gè)方面進(jìn)行考慮:產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新;供應(yīng)鏈管理以及客戶(hù)生命周期管理。模塊三:無(wú)論哪一種能力都需要通過(guò)在企業(yè)中實(shí)施下去,沒(méi)有戰(zhàn)略執(zhí)行,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中所界定的各種目標(biāo)只能永遠(yuǎn)停留在設(shè)想階段。建立戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革能力五要素要在企業(yè)中成功實(shí)施上面所提到的組織變革模式,需

3、要建立企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革能力。接下來(lái),將主要討論組織變革能力建設(shè)中的五個(gè)關(guān)鍵要素(見(jiàn)圖2-從設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)到建立可持續(xù)的發(fā)展能力。明確愿景,設(shè)定目標(biāo)管理層需要界定清晰的愿景和組織變革需要達(dá)成的目標(biāo)。明確闡述企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)并且在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通和傳達(dá)是企業(yè)組織變革的基礎(chǔ)。例如,一家著名的中國(guó)股份制商業(yè)銀行,在2009年首先制訂了十年的發(fā)展愿景:成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)銀行和中端市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者;并在十年愿景的基礎(chǔ)上又確定了五年愿景:成為國(guó)內(nèi)較高收益、均衡發(fā)展的中型銀行。為使全行員工更好的理解全行戰(zhàn)略,在全行的戰(zhàn)略規(guī)劃宣講材料中對(duì)”對(duì)公”和”對(duì)私”業(yè)務(wù)的中端客戶(hù)進(jìn)行了明確的定義,并為中端客戶(hù)五年后在

4、全行業(yè)務(wù)中的收入比例和客戶(hù)比例都設(shè)定了明確的目標(biāo)。在界定了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略后,企業(yè)高層管理者還需要將公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略向組織內(nèi)部全體員工進(jìn)行溝通和分享,讓員工相信他們也是組織變革中的一部分,由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略所涵蓋的內(nèi)容可能比較多,因此,通過(guò)制定一份可視化的、簡(jiǎn)單易懂的戰(zhàn)略路線(xiàn)圖【如戰(zhàn)略地圖】就顯得非常重要。如剛才所提及的這家銀行,他們通過(guò)制定出公司戰(zhàn)略地圖向全行員工傳遞出未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。讓高層管理者和各部門(mén)和基層員工能夠清晰的了解本單位戰(zhàn)略并相信這一戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)是建立以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革能力重要的前提和基礎(chǔ)。確定組織變革領(lǐng)域和變革范圍組織中哪些部分需要變革?哪些領(lǐng)域的

5、變革項(xiàng)目需要優(yōu)先實(shí)施?這些問(wèn)題在組織變革過(guò)程也非常重要。要回答好這些問(wèn)題,企業(yè)管理層需要做好兩件事情:首先對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)估【如開(kāi)展組織有效性評(píng)估、供應(yīng)鏈管理評(píng)估,研發(fā)成熟度評(píng)估等】,說(shuō)明在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的要求下,企業(yè)不同部分包括職能管理領(lǐng)域和業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域會(huì)受到怎樣的影響、各部分現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略的要求和最佳實(shí)踐相比存在怎樣的差距。這樣的評(píng)估雖然會(huì)讓企業(yè)管理層投入一定的時(shí)間,但是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的評(píng)估,會(huì)使企業(yè)高層更加系統(tǒng)了解到各個(gè)領(lǐng)域的管理現(xiàn)狀。在了解到企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的要求和各部門(mén)在業(yè)務(wù)運(yùn)作中提出的改進(jìn)需求后,企業(yè)需要形成組織的變革項(xiàng)目清單初稿,并通過(guò)對(duì)初單中的項(xiàng)目根據(jù)重要性

6、和緊迫性等原則進(jìn)行匹配,從而篩選出未來(lái)1年甚至更長(zhǎng)期的變革項(xiàng)目清單并確定出組織變革領(lǐng)域和相應(yīng)的變革范圍。開(kāi)展變革試點(diǎn)項(xiàng)目企業(yè)實(shí)施公司級(jí)變革試點(diǎn)項(xiàng)目,無(wú)論是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)類(lèi)項(xiàng)目還是職能管理類(lèi)項(xiàng)目,均需要遵循項(xiàng)目實(shí)施中的變革管理原則,在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,由于任何變革項(xiàng)目都會(huì)給個(gè)人和組織帶來(lái)不便和不確定性,如何管理好這種不便和不確定帶來(lái)的影響對(duì)像個(gè)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。1996年,變革管理大師約翰.科特在其出版的領(lǐng)導(dǎo)變革一書(shū)就揭示出,只有30%的變革計(jì)劃最終獲得了成功,2008年麥肯錫對(duì)世界各地的3,199名企業(yè)高管進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn),仍然只有1/3的變革能夠獲得成功(與科特以前的調(diào)查結(jié)果相同。這就說(shuō)明,在企

7、業(yè)的變革項(xiàng)目中,并非所有的項(xiàng)目均能取得期望的結(jié)果。在企業(yè)實(shí)施變革項(xiàng)目的過(guò)程中,除了要操作好流程和技術(shù)等“硬性”的因素,同樣要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力,人等“軟性”的因素,主要包括四個(gè)方面:取得高層對(duì)變革的支持和承諾并將他們參與到變革當(dāng)中與員工進(jìn)行溝通并幫助他們相信變革不僅僅是公司戰(zhàn)略的要求,同時(shí)也會(huì)與他們自身的利益息息相關(guān)培訓(xùn)員工,使參與變革項(xiàng)目的員工具備相應(yīng)的技能流程和系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)組織的角色和職責(zé)產(chǎn)生一定影響,調(diào)整某些工作崗位的職責(zé)和人員配以對(duì)應(yīng)改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程在組織中宣傳和推廣試點(diǎn)項(xiàng)目成果,保持變革動(dòng)力和激情;變革項(xiàng)目逐個(gè)開(kāi)展為了保持組織內(nèi)部對(duì)變革的熱情,變革試點(diǎn)項(xiàng)目在結(jié)束后,組織需要及時(shí)將試點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)

8、目成果在組織內(nèi)部進(jìn)行宣傳和推廣,從而避免組織出現(xiàn)變革疲勞。制定一份良好的溝通計(jì)劃,將包括項(xiàng)目成果和分享成功故事等在內(nèi)的信息與組織進(jìn)行交流和溝通。僅僅溝通還不夠,組織需要制定下一階段組織系統(tǒng)的變革計(jì)劃,在試點(diǎn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上,組織需要緊接著隨后的變革項(xiàng)目,并同樣為這些項(xiàng)目設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)并將對(duì)應(yīng)的部門(mén)和員工參與進(jìn)來(lái),這樣才能對(duì)組織的各個(gè)層面施加持續(xù)的變革壓力。建立可持續(xù)性發(fā)展能力,鞏固變革項(xiàng)目成果組織高管雖然都有著季度和年度目標(biāo)的壓力,但是如果僅僅關(guān)注這些短期指標(biāo),很顯然,組織長(zhǎng)期發(fā)展能力的培養(yǎng)將會(huì)受到壓抑。但是怎樣才能保持企業(yè)高層對(duì)組織變革的長(zhǎng)期關(guān)注,企業(yè)需要在兩方面進(jìn)行工作才能建立組織可持續(xù)性發(fā)展

9、能力:建立基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的組織績(jī)效評(píng)估機(jī)制,平衡計(jì)分卡是完成這一工作的最佳工具,通過(guò)不同角度財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定評(píng)估和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果,不僅可以跟蹤財(cái)務(wù)回報(bào)和市場(chǎng)份額等結(jié)果性指標(biāo),同時(shí)也能夠跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo),如新品上市時(shí)間,質(zhì)量水準(zhǔn)。這類(lèi)指標(biāo)不僅僅衡量當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)績(jī)效水平,同時(shí)也是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的依據(jù)。當(dāng)然,有了這些指標(biāo)還不夠,還需要科學(xué)地合理地分配給相應(yīng)的部門(mén)和團(tuán)隊(duì),這樣才能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行到每一個(gè)組織每一個(gè)層面。建立組織長(zhǎng)期變革項(xiàng)目管理機(jī)制,包括設(shè)定變革管理辦公室,制定系統(tǒng)的公司變革項(xiàng)目的管理流程等。這些工作看不起沒(méi)有任何特別之處,但在企業(yè)變革轉(zhuǎn)型過(guò)程中至關(guān)重要。國(guó)內(nèi)一家著名電信設(shè)備制造商,在1998年前,由于變革管理機(jī)制不健全,管理部門(mén)設(shè)置與職責(zé)不清晰,部門(mén)設(shè)置經(jīng)常變動(dòng)而且缺乏明確的管理方法與策略,導(dǎo)致出現(xiàn)大量的管理問(wèn)題:如項(xiàng)目立項(xiàng)缺乏系統(tǒng)性論證、缺乏規(guī)范立項(xiàng)流程,無(wú)法保障整體最優(yōu);多項(xiàng)目實(shí)施,業(yè)務(wù)工作與管理沖突;多個(gè)部門(mén)分別做相似的項(xiàng)目,存在重復(fù)建設(shè)與資源浪費(fèi)。在上世紀(jì)末推進(jìn)的企業(yè)變革轉(zhuǎn)型中,這家企業(yè)充分意識(shí)到企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型管理絕不僅僅是某一個(gè)或某幾個(gè)業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目的推進(jìn),一定要建立起長(zhǎng)效的變革項(xiàng)目管理機(jī)制。