高潛人才識別方法

1、1、 潛力的定義首先確定潛力的定義，潛力就是潛在的能力和力量，內(nèi)在沒有發(fā)揮出來的力量或能力，潛力的兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是能力，一個(gè)是內(nèi)在。每個(gè)公司可能對潛力的定義不同，有的視行為模式為潛力，還有一種比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，潛力人才培養(yǎng)即為了保障組織的可持續(xù)性。介紹十大潛力因子，包括：樂意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；真誠正直；樂于積極培育團(tuán)隊(duì)和下屬，帶過的團(tuán)隊(duì)人才輩出；愿意接受反饋并改變行為；學(xué)習(xí)動(dòng)力高；成就成果與績效導(dǎo)向表現(xiàn)突出；符合公司的文化與價(jià)值觀；適應(yīng)力強(qiáng)；觀念化思考能力強(qiáng)，想到全體而不是部分，著眼于未來而非當(dāng)下，想到跨部門流程而非本位主義，會(huì)利用模式和模型整合孤立的事件；在信息不足、情況不明的混沌狀態(tài)下依然可以

2、找出關(guān)鍵點(diǎn)，逐步推進(jìn)。（潛力可以通過Raven測量）潛力因子有共同特點(diǎn)：雖然有可以發(fā)展的可能性，但多半屬于天生的特質(zhì)，因此，在員工職業(yè)生涯早期多半可以觀察出來。 將這種方法結(jié)合過去的目標(biāo)績效、過去的行為模式績效，形成績效分?jǐn)?shù)，將所有候選人進(jìn)行排序， 再運(yùn)用潛力因子評鑒分?jǐn)?shù)排序，兩個(gè)變量形成九宮格，從而可以選出績效好（包括目標(biāo)績效與行為績效）與潛力好的人才。2、 典型誤區(qū)：績效和潛力的區(qū)別誤區(qū)一：高績效等于高潛力?？冃Ш蜐摿Φ膮^(qū)別是：績效看的是過去，而潛力看的是將來，是兩種不同的思維導(dǎo)向。誤區(qū)二：高潛員工等同于企業(yè)未來的明星。實(shí)際上，也有一部分高潛員工績效不達(dá)標(biāo)。潛力是否能夠被識別？ 可以被識別

3、，但是這種識別只是基于過往行為慣性的一種預(yù)測，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 潛力是否可以培養(yǎng)？ 潛力是天生的，不可以被培養(yǎng)，但是可以被激發(fā)?？傮w而言，潛力是相對穩(wěn)定的，但同時(shí)也是動(dòng)態(tài)的，一旦被激發(fā)出來，也有可能面臨消亡。 也有過曾經(jīng)高潛的員工， 后來變成非高潛?？冃Х譃槎唐诳冃Ш烷L期績效， 一般的績效評估、年度考核中的績效為短期績效， 是可 以量化、用SMART原則來制定標(biāo)準(zhǔn)的，而九宮格中所指的績效則是一種長期績效， 其實(shí)它 所反映的是通過長期穩(wěn)定的績效所展現(xiàn)出的一個(gè)人所具備的某種能力。我們所說的績效，代表的是過去的積累，是對員工已經(jīng)具備的能力的一種判斷。潛力包括兩個(gè)部分，一是學(xué)習(xí)敏銳度，二是成熟度。關(guān)于學(xué)

4、習(xí)敏銳度，有兩個(gè)核心要素： 能力和態(tài)度。能力決定程度，包括：學(xué)習(xí)掌握新知識、新技能的速度和深度，以及將某一領(lǐng) 域的知識舉一反三地應(yīng)用到其他領(lǐng)域的遷移能力；態(tài)度決定成敗。某個(gè)員工可能具備非常好的學(xué)習(xí)新東西的能力， 但他并未運(yùn)用到工作中， 因此從公司角度對他進(jìn)行評估時(shí)，其潛力分?jǐn)?shù)應(yīng)該不會(huì)很高。關(guān)于成熟度，則需要業(yè)務(wù)經(jīng)理們對員工進(jìn)行簡單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長時(shí)間的學(xué)習(xí)和磨練才能符合更高一個(gè)級別的崗位要求，是一兩年還是三五年， 或者即刻。所以潛力實(shí)際上是對未來的能力的一種預(yù)估。eg :喜利得高潛人才定義的能力模型1M11H.M MIU 1 larn opdmdttlc-Wf-0p mJMM

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8、3三個(gè)格子里的就是優(yōu)先考慮的人選?？冃П憩F(xiàn)高631高潛力人才庫中852低974低中高潛力分?jǐn)?shù)此九宮格可以用于:1、全員盤點(diǎn);2、高潛人才篩選；3、期末能力矩陣。(2)定義：按層級不同分類定義對不同層級的人運(yùn)用不同的潛力定義，每個(gè)level的上升空間不一樣，所以不能拿統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有人。比如按照levell至U level3 , level3至U level5 , level5至U level7 ,以及l(fā)evel7以上來劃分不同的潛能等級。位于九宮格右上角的員工，即便潛力和績效都很高，也不一定會(huì)默認(rèn)就是公司的潛力員工?？紤]按照他所在的崗位以及他的職業(yè)發(fā)展路線，在未來的5年內(nèi)他是否能有兩個(gè)級別

9、以上的提升，即觀察這個(gè)人在未來五年內(nèi)提升兩個(gè)級別之后會(huì)達(dá)到一個(gè)什么樣的程度，有沒有可能？如果不能， 便不當(dāng)是高潛，因?yàn)楣救绻麤]有機(jī)會(huì)給他，又何必納入到高潛培訓(xùn)項(xiàng)目中去。(3)方法：三級校準(zhǔn)會(huì)議三級校準(zhǔn)會(huì)議有兩種，第一種是按照層級來開展的三級校準(zhǔn)，先是部門級，然后是職能級，最后是整個(gè)公司的地域級。第二種以評估信度和效度的問題為依托設(shè)定：第一級：確保個(gè)人數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以此來保證對這個(gè)人的評估是客觀的；召集所有經(jīng)理對高績效高潛力的定義區(qū)別進(jìn)行討論澄清，校正每個(gè)人對于高績效員工和高潛力員工的標(biāo)準(zhǔn)差異。這個(gè)過程中，公司把握住未來人才的需求原則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。在達(dá)成這個(gè)共識的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步消弭個(gè)人觀點(diǎn)對評估效度的影響，會(huì)進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)甚至跨部門的校準(zhǔn)會(huì)議，確保對員工的評估是準(zhǔn)確客觀的。第二級：確保群體數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以此來消除群體差異;確保個(gè)體數(shù)據(jù)的效度前提下，需要看信度。不同地域不同職能所帶來的文化差異對于人才評估結(jié)果都會(huì)產(chǎn)生一定的影響。如亞洲區(qū)和美洲區(qū)的評分基準(zhǔn)不同，生產(chǎn)和銷售員工也不同。為了消除這種因文化差異造成的影響，需要為不同區(qū)域不同職能的人設(shè)定不一樣的標(biāo)準(zhǔn)線，以此來保證高潛人才識