讓多店管理輕車上路

1、多店經(jīng)營與單店經(jīng)營的關(guān)鍵區(qū)別在于系統(tǒng)管理和人性化管理。對(duì)于“泥腿子”出身的總代理或加盟商來說，如何做到系統(tǒng)化管理，一直是多店管理中的瓶頸問題單看各個(gè)店長都是人才；單看店內(nèi)的導(dǎo)購、收銀員個(gè)個(gè)“身懷絕技”，但整個(gè)大團(tuán)隊(duì)卻缺乏合作精神；有特長的員工發(fā)揮不出應(yīng)有的潛質(zhì)；新員工受冷落，遭排擠，干不長 如何有效地面對(duì)以上難題？江陰市“立盛百貨”經(jīng)理陸林、陶娟夫婦旗下有5個(gè)品牌，其中安踏5家，喬丹4家，伊韻兒1家，JACKWALK1家，紅袖2家，共13家店鋪，卻一直駕輕就熟，開一家火一家，人稱“閑人”老總，他們?cè)诙嗟旯芾砩溪?dú)特的經(jīng)營發(fā)揮和創(chuàng)新思維給我們帶來了啟示。 開店：看商圈下“菜” 陸林、陶娟夫婦認(rèn)為從

2、選擇第二家商鋪或加盟第二個(gè)品牌時(shí)，多店管理就已經(jīng)開始了。這就像制作一件工藝品，從材料、工具到工藝，都需要盡善盡美，這樣才能造就出精品。多店管理也是這樣，選擇相對(duì)優(yōu)良的商鋪，銷售針對(duì)性強(qiáng)的貨品，實(shí)施系統(tǒng)化店鋪管理、人員管理，建設(shè)立竿見影的晉降級(jí)制度，讓員工看得到未來，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型、開放性團(tuán)隊(duì)當(dāng)經(jīng)銷商一步步這樣去做時(shí)，多店管理就已經(jīng)“輕車上路”了。 用“搶”字形象體現(xiàn)選鋪的動(dòng)作一點(diǎn)不為過，雖然金融危機(jī)相對(duì)緩和了近幾年來商鋪的緊張態(tài)勢(shì)和瘋狂漲勢(shì)，但好的商鋪一直是香餑餑，搶手“貨”。 陸林、陶娟夫婦在多店管理中研究商圈、圈好鋪是首要工作。拿他們2002年加盟安踏品牌到2003年的圈鋪經(jīng)歷為例，2002年

3、首家30多平米的安踏店在江陰市重要商圈一炮走紅后，2003年在同一條步行街上，相隔不足百米，夫婦倆又拿下了一家70多平米的店鋪，開起了第二家安踏店。在當(dāng)時(shí)來說，一條街上出現(xiàn)兩個(gè)同品牌專賣店還是稀奇的事。夫婦倆說：“拿下第二家商鋪的原因是個(gè)好鋪，至于適合銷售什么樣的服裝，那是同期市場調(diào)研的結(jié)果。這個(gè)商圈無論從客層結(jié)構(gòu)還是貨品的流通形式和特點(diǎn)，都適合安踏的發(fā)展。當(dāng)時(shí)安踏在江陰市還屬于新生力品牌或新穎的消費(fèi)熱點(diǎn)，這促使我們果斷決定在同一條街上再開一家安踏店，結(jié)果證明我們是正確的?！?2004年，江陰市一條不起眼的三元坊弄堂引起了夫婦倆的注意，原來據(jù)可靠消息這里將實(shí)施新商業(yè)街改造，未來的三元坊弄堂會(huì)形

4、成新的金融匯聚地。夫婦倆考察了周邊金融環(huán)境和客層分配，發(fā)現(xiàn)即使商業(yè)街遲遲未能開發(fā)，只要銷售服裝對(duì)口也是有利潤可圖的。這個(gè)商圈適宜女裝銷售，鋪位稀少，針對(duì)的是年齡層跨度比較大的社區(qū)，這就要求店小貨全，且產(chǎn)品系列感強(qiáng)。按商圈 下“菜”，第二個(gè)加盟品牌“紅袖”由此成功產(chǎn)生。這次出擊，夫婦倆拿下了一間70平米的地鋪。 有關(guān)圈鋪心得，夫婦倆說：“投資商鋪，就像選自己的原始股，追求的是遠(yuǎn)期利益。主要是選擇交通方便、人口稠密區(qū)或商業(yè)繁華地段。近年來，隨著城市格局的變化和城市規(guī)劃的發(fā)展，一些新興商業(yè)圈成為買鋪投資的新熱點(diǎn)。但新商業(yè)街投資存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入時(shí)就要對(duì)商業(yè)街的后臺(tái)、口碑、周邊的金融環(huán)境、交通、未

5、來的發(fā)展趨勢(shì)有相對(duì)縝密的考慮，最好做一下市場SWOT分析，才有可能最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 “在租鋪方面，價(jià)位是成交的關(guān)鍵，也是盈利的關(guān)鍵點(diǎn)。有些商家急于求鋪往往在價(jià)上缺乏把握或權(quán)衡的尺度，結(jié)果得不償失。租鋪的價(jià)位一定是經(jīng)過最高成本核算或店鋪盈虧平衡點(diǎn)預(yù)算的，決不能高出上限（一些經(jīng)銷商因?qū)ξ磥砩啼佇星榇嬖趦e幸心理，甚至把這種心理期望附加到成本里！夫婦倆在租鋪時(shí)也會(huì)有這方面預(yù)測(cè)，但不會(huì)與成本核算發(fā)生關(guān)系）。一旦高過上限，這就要求商家在其他方面有更高產(chǎn)出以保證盈虧平衡，增加了正常的運(yùn)營負(fù)荷。對(duì)大多終端經(jīng)銷商來說，終端運(yùn)營體系仍處于摸索階段，這無形中抬高了盈利門檻。商鋪的確是不可再生資源，但首先有利才能

6、成為資源?！?旗下各品牌 人員管理：實(shí)施層級(jí)管理和股份合伙 伴隨著店鋪越開越多，人員管理上的問題會(huì)越來越突出，這是大多數(shù)多店管理的經(jīng)銷商所遭遇的核心問題。夫婦倆說：“開3間店鋪時(shí)，單純的設(shè)置三個(gè)崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，根據(jù)店鋪人員的特長設(shè)定崗位，同時(shí)每個(gè)人都可以獨(dú)立負(fù)責(zé)一些重要事情（比如公共設(shè)施、衛(wèi)生，店鋪服務(wù)方面的維護(hù)），但在工作中，仍處于相對(duì)混亂的狀態(tài)：貨品分配到各間店鋪，需要調(diào)貨到另一家店鋪的時(shí)候，店鋪里的員工總是不情愿的，說會(huì)影響生意不想調(diào)。每月開員工大會(huì)的時(shí)候，幾間店鋪的員工總是爭先恐后的說其他店鋪的不是。更嚴(yán)重的是分配到各店鋪定時(shí)完成的工作，總是因?yàn)榈觊L沒有統(tǒng)一安排而

7、導(dǎo)致延遲完成，直接影響了店鋪的銷售業(yè)績。這一切都是因?yàn)樵诠ぷ髦腥狈σ粋€(gè)統(tǒng)籌、組織的管理者和有效的層級(jí)管理制度。當(dāng)時(shí)我們?yōu)榇撕芸鄲?，因?yàn)閷?duì)我們來說，每個(gè)員工都很出色，但讓他安排其他人工作時(shí)，他就是指揮不靈，別人也不聽他?！蹦敲?，最終夫婦倆是怎樣解決人員管理上的難題呢？ 夫婦倆積極推進(jìn)了三方面工作，有效的解決了以上難題： 一、以廠家提供的終端運(yùn)營軟件為基準(zhǔn)，進(jìn)行日、周銷售報(bào)表的及時(shí)歸總，每周五準(zhǔn) 時(shí)召開各店長參與的貨品分析會(huì)議，針對(duì)前后十大暢滯銷款制定出可落地的執(zhí)行計(jì)劃。每周五的全體店長參與的貨品分析會(huì)議，可以幫助店長突破單個(gè)店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠(yuǎn)利益來看待問題。同時(shí)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)分

8、析或進(jìn)行工作安排，既科學(xué)也有說服力。當(dāng)然，日、周銷售報(bào)表的及時(shí)分析和貨品會(huì)議的有效召開還最大限度的避免了庫存的產(chǎn)生。 二、設(shè)立大類總店長。比如運(yùn)動(dòng)休閑類總店長，職能類似于休閑類品牌經(jīng)理，統(tǒng)管休閑品牌的人員和貨品管理，在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權(quán)，這些權(quán)利體現(xiàn)直接與下級(jí)員工的晉降級(jí)機(jī)制掛鉤的；在管理上，直接與店長對(duì)接。 三、從人員管理的角度，打破店鋪的小山頭、地方主義，由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅x降級(jí)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的積極性和投入熱情。把員工對(duì)店鋪業(yè)績的忠實(shí)提升到關(guān)注整個(gè)公司的運(yùn)營層面上來，因?yàn)閷?duì)有能力和敬業(yè)的員工來說，每隔三個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)，將來如果她坐在店長或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對(duì)或管理？這是必然的

9、思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。 士氣、凝聚力雙佳的團(tuán)隊(duì) 說到晉降級(jí)制度，夫婦倆介紹，拿導(dǎo)購來說，分為3個(gè)晉升等級(jí)：一顆星導(dǎo)購；兩顆星導(dǎo)購；三顆星導(dǎo)購。新員工連續(xù)三個(gè)月完成任務(wù)目標(biāo)才能晉升為一顆星導(dǎo)購；從一顆星導(dǎo)購晉升為兩顆星導(dǎo)購需要連續(xù)6個(gè)月（包括之前升一顆星的3個(gè)月）完成業(yè)績目標(biāo)，如果不能達(dá)標(biāo)，自動(dòng)降級(jí)降工資；從兩顆星導(dǎo)購晉升為三顆星導(dǎo)購除了連續(xù)完成9個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)外（包括之前升為兩顆星的6個(gè)月），還要完成最少一名新員工的培育工作，不能達(dá)標(biāo)自動(dòng)降級(jí)降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)為體現(xiàn)。夫婦倆的這一套晉降級(jí)系統(tǒng)是建立在企業(yè)健康的人性化管理基

10、礎(chǔ)上的。夫婦倆為員工打造晉升平臺(tái)的同時(shí)，更為員工打造了開放式的學(xué)習(xí)平臺(tái)，通過內(nèi)、外部商學(xué)院和外派學(xué)習(xí)等助力員工有實(shí)質(zhì)性的提升。同時(shí)，月目標(biāo)的制定均是通過對(duì)比前兩年同月和上月的銷售數(shù)據(jù)以及新品量等科學(xué)計(jì)算出來的，夫婦倆說：“我們的目標(biāo)類似于及格線，只要員工稍微努力就能夠達(dá)成，目的是讓員工看到目標(biāo)就充滿了欲望而不是壓力。當(dāng)然，這首先需要從數(shù)字方面，讓員工心服口服，進(jìn)而讓員工自發(fā)的產(chǎn)生動(dòng)力。自發(fā)這兩個(gè)字，除了利益的驅(qū)動(dòng)，還在于企業(yè)人文氛圍的營造。比如，給員工壓力更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮文化和潮生活，我們可以用潮性文字來滲透企業(yè)的文化或理念；青年人喜歡潮生活，可以組織去K 歌、跳舞，

11、外出旅游，只要是員工的共性需求和興趣就可以嘗試兼容并蓄的發(fā)展，這樣往往可以達(dá)到一舉兩得的效果?！?通過以上三方面工作，既在數(shù)據(jù)化管理、層級(jí)管理和晉降級(jí)制度的落地實(shí)施下，不僅人員管理上有了質(zhì)的提升，在貨品管理方面也起到很好的推進(jìn)作用。此外，為了給優(yōu)秀員工提供更為廣闊的發(fā)展平臺(tái)，夫婦倆還嘗試推出了股份合伙。 庫存：當(dāng)季消化和集中特賣 李美芳是“立盛百貨”優(yōu)秀員工之一，在店鋪經(jīng)營和管理上頗有建樹和想法。是一位做店鋪經(jīng)營的好苗子。為了李美芳的進(jìn)一步提升以及多店管理上的進(jìn)一步“輕”發(fā)展，夫婦倆拿出相對(duì)運(yùn)營比較好的一家店試水股份合作。夫婦倆說：“美芳以30%入股，2007年拿到了自己的第一筆股份分紅，她很

12、開心，我們也很開心。這為合伙形式在終端的推廣打下了基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)管體系建設(shè)相對(duì)完善，管理和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制比較到位的情況下，合伙制是很值得推廣的一種合作形式。誠然，合伙制的成功是雙方面的，還需要企業(yè)選對(duì)人，比如，看人品和運(yùn)營能力要高于個(gè)人的業(yè)績能力；看對(duì)行業(yè)的專業(yè)和敬業(yè)精神要高于個(gè)人的業(yè)績能力；看團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)要高于個(gè)人業(yè)績能力。個(gè)人的業(yè)績能力不是不重要，而是在相對(duì)把握上要以前者為重，這樣才能選擇到可長足發(fā)展的利益伙伴?！?店鋪銷售受2/8銷售原則的作用，總有80%貨品在支持20%貨品的瘋狂熱賣，原因是多方面的，比如陳列的需求，店鋪形象的需求，銷售的需求所謂有綠葉配才能襯托出花的嬌艷。

13、隨著終端銷售系統(tǒng)的建制和調(diào)控越來越靈敏，80%的貨品在安全范圍內(nèi)可以逐步消化去大半，甚至更多，但庫存總有產(chǎn)生。在服裝領(lǐng)域中以營銷見長的專家章義偉曾對(duì)此表示：“沒有庫存產(chǎn)生只說明了一個(gè)問題，你的訂貨量不夠，或者該賺的錢沒有賺到。合理的庫存是必須的?！?“立盛百貨”每年都會(huì)面對(duì)一批合理庫存，在消化庫存上，夫婦倆的觀點(diǎn)是“短、平、快”，也就是用最短的時(shí)間、最接近消費(fèi)群體的渠道，最快的速度消化掉。因?yàn)閹齑婢褪恰艾F(xiàn)金”，抽出得越早，創(chuàng)造的利潤越多。當(dāng)季消化的庫存，是通過日、周銷售報(bào)表反映出的后十大滯銷款，一般通過四條途徑去消化：一、調(diào)整陳列，比如調(diào)整主推款，暢、滯銷混搭等；二、加強(qiáng)滯銷款FAB、USP的

14、培訓(xùn)；三、加強(qiáng)滯銷款銷售技術(shù)的培訓(xùn)，最好總結(jié)出一套實(shí)戰(zhàn)的銷售話術(shù)來；四、增加員工對(duì)滯銷款的關(guān)注熱情，比如提升員工銷售滯銷款的提成比例（此項(xiàng)適用前三項(xiàng)都不能達(dá)致的情況下）。通過以上，一般滯銷款都可以跑起來 。 內(nèi)部陳列 對(duì)于兩季死庫存，夫婦倆調(diào)研了周邊人流量比較大的連鎖超市，在成本、客層、人流，區(qū)位都符合的情況下，借助這一平臺(tái)進(jìn)行集中處理?！暗蛢r(jià)集中處理庫存，必然對(duì)正季貨品造成一定的影響，我們盡量選擇VIP客戶相對(duì)不太集中，消費(fèi)客層又匹配的區(qū)域超市合作。像與大潤發(fā)超市、超級(jí)時(shí)代購物中心等的合作。在銷售過程中，我們統(tǒng)一了口徑，比如本次銷售的XX品牌貨品都是過季貨品，如果想關(guān)注更多、更靚麗的新款，最

15、近某區(qū)就，很好的維護(hù)并推廣了新款的正常流通渠道?！狈驄D倆說，集中處理很有效，一般短短幾天就能把庫存消化掉。 VIP管理：實(shí)現(xiàn)多品牌VIP的共享 在夫婦倆看來，多店或多品牌經(jīng)營給單店VIP的發(fā)展帶來了機(jī)會(huì)。夫婦倆旗下有休閑運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚男裝、經(jīng)典女裝三大類，13家店鋪。各類別各店鋪下面都有一定數(shù)量的VIP顧客，消費(fèi)運(yùn)動(dòng)休閑的VIP顧客也會(huì)有時(shí)尚男裝或經(jīng)典女裝的需求，如何讓顧客自覺自發(fā)的去旗下的各類店去消費(fèi)呢？夫婦倆通過VIP管理實(shí)現(xiàn)了。 夫婦倆說：“目前正處于嘗試期間。就是把各品牌都統(tǒng)籌在立盛百貨旗下，根據(jù)各品牌的時(shí)段性促銷計(jì)劃，給VIP不同的折扣優(yōu)惠。也就是說，只要VIP在某店達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)后，就可以獲得立盛百貨VIP直通卡，上面囊括了VIP客戶在立盛13家店鋪的折扣享受。VIP屬于低門檻進(jìn)入單店的消費(fèi)限額，比如月內(nèi)消費(fèi)滿800元，到高門檻的晉級(jí)，比如，13家店鋪總體消費(fèi)積分過5000元享受晉級(jí)，當(dāng)然，晉級(jí)的待遇是相當(dāng)有誘惑力的。這樣一來，很好的把13家店鋪的VIP客戶聯(lián)動(dòng)了起來?！?有關(guān)試運(yùn)行的結(jié)果，