我的財務(wù)人才觀——華為任正非

1、總裁論道任正非華為技術(shù)有限公司總裁我的財務(wù)人才觀" 干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一好干部 ,是不是忠誠,標(biāo)準(zhǔn)有四個:第一,你有沒有敬業(yè)精神。第二,你有沒有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。我認(rèn)為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較,這個干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部,做干部的一定有獻身精神。第三點和第四點,就是要有責(zé)任心和使命感,我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒有責(zé)任心和使命感,為什么還想要當(dāng)干部?",華為的

2、冬天長遠(yuǎn)利益與短期利益縱觀中外企業(yè)的興衰史,一個普遍的事實是:大凡急功近利,過分追求短期利益的企業(yè),生命周期都比較短;而那些志存高遠(yuǎn),注重追求長遠(yuǎn)利益的企業(yè),大都實現(xiàn)了基業(yè)長青。因此,商業(yè)銀行必須正確處理長遠(yuǎn)利益與短期利益的關(guān)系,要學(xué)會在短期的繁榮與長遠(yuǎn)的存活中求取平衡。長遠(yuǎn)利益與短期利益具有對立性。片面追求短期利益,長遠(yuǎn)利益將會受到影響,甚至嚴(yán)重受損;而要獲得長遠(yuǎn)利益,就必須割舍一些具有誘惑力的短期利益。如果我們過于追求短期利益,往往會失去對銀行長期發(fā)展的戰(zhàn)略考慮,失去未來競爭的能力和發(fā)展的后勁。特別是銀行作為一種高風(fēng)險行業(yè),如果片面追求當(dāng)期的賬面利潤或眼前利益, 往往會放松風(fēng)險管理和成本控

3、制, 從而累積風(fēng)險隱患,背上不良資產(chǎn)的包袱。遠(yuǎn)利益與短期利益又具有統(tǒng)一性。一定條件下的短期利益,是長遠(yuǎn)利益的基礎(chǔ),與長遠(yuǎn)利益是一致的。在競爭越來越激烈的市場環(huán)境中,完全不顧短期利益是不現(xiàn)實的。我們?nèi)绻荒芗皶r抓住稍縱即逝的、 場機會,進行卓有成效的市場開拓,就很難站穩(wěn)腳跟。銀行追求長遠(yuǎn)利益,并不排斥適當(dāng)?shù)亩唐诶?關(guān)鍵是要在長遠(yuǎn)利益與短期利益之間尋找平衡點。股東、客戶和員工利益股東、客戶和員工是現(xiàn)代商業(yè)銀行的三個基本利益群體。首先,只有實現(xiàn)了客戶利益最大化,才能夠?qū)崿F(xiàn)股東利益最大化。其次,只有實現(xiàn)了員工利益的最大化 ,才能夠?qū)崿F(xiàn)客戶利益最大化。因此,實現(xiàn)股東利益最大化是銀行的經(jīng)營宗旨,客戶利益

4、最大化是股東利益最大化的前提,而要實現(xiàn)客戶利益最大化,必須充分調(diào)動員工的積極性,實現(xiàn)員工利益最大化。一個成熟的現(xiàn)代商業(yè)銀行,應(yīng)該 努力將股東、客戶、員工三者形成良性互動的關(guān)系。制度建設(shè)與文化建設(shè)制度非常重要,但制度并非萬能。相對于發(fā)展實踐,制度建設(shè)是滯后的,制度約束也是有限的。因此, 商業(yè)銀行要持續(xù)、穩(wěn)健地發(fā)展,光靠制度還不行,還要靠文化 ,要從制度管理上升到文化管理。我國著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠(yuǎn)先生有這樣一句名言 :"國家富強靠經(jīng)濟,經(jīng)濟繁榮靠企業(yè),企業(yè)興旺靠管理,管理關(guān)鍵在文化。"IBM 咨詢公司對世界500 強的調(diào)查表明,這些企業(yè)出類拔萃的根本原因是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們

5、令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,都根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。實踐證明 ,腐敗的文化滋生腐敗的行為, 優(yōu)秀的文化造就優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)秀的文化可以彌補制度遺漏,強化制度約束,減少管理成本。企業(yè)文化是一種力量 ,商業(yè)銀行在抓制度建設(shè)的同時,應(yīng)進一步加強企業(yè)文化建設(shè),特別是有針對性地營造風(fēng)險文化和管理文化。單一的速度指標(biāo)難以全面衡量銀行的經(jīng)營績效, 商業(yè)銀行必須破除速度迷信，不以速度論英雄, 不以業(yè)務(wù)增長率的高低作為內(nèi)部管理和績效考核的關(guān)鍵尺度山西票號日升昌在其近百年的經(jīng)營時間里,一直遵循著兩大原則:一是標(biāo)榜信義乃票號的立身之本,二是嚴(yán)格選拔票號伙計。日升昌票號每個人號的小伙計,都要經(jīng)過長達(dá)

6、數(shù)年的觀察和訓(xùn)練。這種訓(xùn)練從日升昌創(chuàng)辦之初就已開始,并在此后一百年的時間里,作為票號最珍貴的傳統(tǒng)一代又一代地傳遞著。民國初年山西票號最后一代大掌柜,曾用這樣一段話概括了這種職業(yè)訓(xùn)練：票號以道德信義樹立營業(yè)之聲譽,故進選職員、培養(yǎng)學(xué)徒非常慎重。人心險于山川，人之法非實驗就無以知其究竟。遠(yuǎn)則易欺,遠(yuǎn)使以觀其忠;近則易押,近使以觀其信 ;煩則難理,煩使以觀其能;卒則難辦,卒使以觀其智;急則易夾, 急使以觀其信;財則易貪,委則以觀其仁 ;危則易變 ,告危以觀其節(jié); 雜處易淫,派往繁華以觀其色。一百年前山西票號如何培養(yǎng)、選拔和管理員工的這段話讓我感受頗深。這些先輩對干部的要求和管理比今天要艱難得多,但他

7、們培養(yǎng)、管理干部有一整套成功的辦法。那時候沒有IT,沒有飛機、鐵路,甚至沒有公路，只有馬路,通過馬路來運送大量的銀子，進行財務(wù)對沖。同時還要識別票據(jù)的真?zhèn)?及時、準(zhǔn)確、安全地為客戶服務(wù)。那時也沒有其他先進公司的經(jīng)驗可資借鑒,簡單業(yè)務(wù)流程也是他們自己在實踐中摸索出來的。今天想想這些業(yè)務(wù)流程那么容易被攻破，可見那時的從業(yè)人員人品多么高尚。 華為已經(jīng)歷了 56年以四統(tǒng)一為基礎(chǔ)的流程建設(shè)，取得了一定的成效。現(xiàn)在正在 對財務(wù)進行流程重組，并推動端到端的流程優(yōu)化建設(shè)，同時其他業(yè)務(wù)流程也在積 極準(zhǔn)備變革，直到端到端地打通業(yè)務(wù)運行。我們還引入了有幾十年經(jīng)驗的舊M顧問公司，他們將幫助我們實現(xiàn)監(jiān)控管理在流程中有效

8、地串聯(lián)運行，并且端到端地打通每個循環(huán)。相信我 們的財務(wù)鏈23年后會更加有序、有效，更好地服務(wù)于 公司的業(yè)務(wù)。那么在這場變革中，公司的目標(biāo)就是要把財經(jīng)管理體系建成能跟隨 公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的銅墻鐵壁，這就需要有大量優(yōu)秀的人員走上各種崗位，擔(dān)負(fù) 起財務(wù)變革與管理的責(zé)任來。長城太長，防不勝防，無論多么完善的制度，總有漏洞, 但執(zhí)行制度的是人，只要人的品德好，長城 就容易防守。因此，華為的財務(wù)變革需 要一批品德高尚的財經(jīng)管理干部。我們將以品德為第一標(biāo)準(zhǔn)來選拔財經(jīng)管理干部，選拔那些敢于堅持原則、善于堅持原則、有責(zé)任心、有使命感、有敬業(yè)精神、 能自我批判，并 能領(lǐng)導(dǎo)團隊完成目標(biāo)的員工進入各級管理層。公司財務(wù)

9、存在的價值華為公司存在的惟一理由，就是為客戶服務(wù)，這個客戶是指外部客戶。財務(wù)存 在的目的也是為客戶服務(wù)，這個客戶還包括了內(nèi)部客戶。我們常說，公司的管理是 以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督。就是說公司內(nèi)一切為外部客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)，主導(dǎo)著公司的發(fā)展，而自動、實時地在流程中審視業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)范性、合理性、必要性以及風(fēng)險性，就是在服務(wù)的同時完成監(jiān)督。因此，財務(wù)本質(zhì)上是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，財務(wù) 存在的目的就是支持公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展。財務(wù)是篩子，要快速篩，篩不過 去的石子，要成立專門的工作組和不管部，專門對這些石子進行分析判斷，并及時處理，讓 業(yè)務(wù)快速地走，決不允許超過允許作業(yè)的時間不處理、不回答的老爺作風(fēng)存在 同時要進一步

10、優(yōu)化制度，規(guī)范這些問題，使得以后能按慣例或新規(guī)定快速處理。財 務(wù)不僅要提供快速而及時的服務(wù)，不能擋住大軍前進，而且還要準(zhǔn)確、安全。財務(wù) 改革只有一個最簡單、最準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)：對業(yè)務(wù)及時、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)。這是財 務(wù)變 革堅定不移的方向。任何封閉起來，只考慮財務(wù)本身立場的變革都是不正 確的,只有緊緊貼著業(yè)務(wù)線，緊緊圍繞業(yè)務(wù)的發(fā)展提供規(guī)范化服務(wù)，同時又以規(guī)范 化的服務(wù)，對業(yè)務(wù)在服務(wù)的流程中進行監(jiān)督，才符合公 司變革的要求。總之，財務(wù)必須規(guī)范地為業(yè)務(wù)提供快捷、準(zhǔn)確、安全的服務(wù) ，同時在對業(yè)務(wù)進行高 效服務(wù)的流程中完 成對業(yè)務(wù)的監(jiān)督。規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管 理是快速、準(zhǔn)確、安全 地為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的基礎(chǔ)，這是公司

11、財務(wù)存在的惟一價值。財務(wù)人員的考核原則，第一是責(zé)任，第二也是責(zé)任，第三還是責(zé)任。我們考核 財務(wù)干部，不是使用考試的方法，看他懂多少方法論，有多少認(rèn)知能力，而是 看他做過的事，對錯如何，執(zhí)行工作的能力和結(jié)果如何。財務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)人員的考核原則，第一是責(zé)任，第二也是責(zé)任，第三還是責(zé)任。我們要以責(zé)任來定財務(wù)崗位，以責(zé)任心來考核干部。財務(wù)不同于研發(fā)，研發(fā)以 創(chuàng)新為主體創(chuàng)新要容忍失敗，不一定失敗者都會被否定。但財務(wù)是一種規(guī)范化運 作，相當(dāng)多的方法已成為經(jīng)典，在對于財務(wù)的職業(yè)要求中，責(zé)任心重于一切，先有責(zé) 任心，然后才有技能的評價。工作量大，處理問題也正確，他就屬于優(yōu)秀干部。在這 基礎(chǔ)上，如果他的職

12、業(yè)技能以及團隊運作能力也好，就應(yīng)再多給他一些機會。總之， 財務(wù)干部的培養(yǎng)和選拔要在這些踏實工作的人中進行，我們不需要沒有通過業(yè)務(wù) 運作部門審議，以及未經(jīng)過財經(jīng)辦公會議批準(zhǔn)的小聰明，違者都 要受罰。也就是說, 財務(wù)這個領(lǐng)域不鼓勵創(chuàng)新，它是責(zé)任本位的。華為整個公司都是為客戶服務(wù)的， 而所有的服務(wù)都與財務(wù)運作連在一起。財務(wù)人員首先要明白自己的責(zé)任，以及以什么樣的態(tài)度去承擔(dān)這個責(zé)任。這個態(tài)度就是要以客戶為本，以誠信為本。誠信 是承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)。財務(wù)人員必須是一個誠實的人，他要能正確處理公司與個人 的關(guān)系，要把忠實于事業(yè)看得高于一切，要模范地遵守制度、規(guī)范與流程，對知道 的任何違法行為都要及時報告，并減

13、少自己不必要的社交，注意信 息的安全與保 密。財務(wù)人員要能公正、獨立地處 理自己的業(yè)務(wù)，不帶任何個人偏見。所有財務(wù) 記錄都必須真實、準(zhǔn)確地反映業(yè)務(wù)的運作，并且與規(guī)定的會計原則和內(nèi)部控制原 則一致。財務(wù)人員不得做假賬，任何有組織、有目的地編造假賬的行為，無論受到 何 人指使，財務(wù)人員輕則開除，重則追 究法律責(zé)任。財務(wù)人員的品德修養(yǎng)財務(wù)人員的品德鍛煉與業(yè)務(wù)能力是擔(dān)負(fù)重任的基礎(chǔ)。 財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)忠誠度要 高,中基層干部業(yè)務(wù)要好，業(yè)務(wù)不好根本搞不清楚如何監(jiān)控，甚至在別人偷金庫的 時候，還發(fā) 揚“雷鋒”精神去幫忙挖墻洞。這些人不能派遣到國外去，否則他們不僅 增加了派遣成本，而且還會沒事 生事。財務(wù)干部沒有

14、精湛的本領(lǐng)，不但不能提供規(guī) 范化的服務(wù)，甚至還會幫倒忙。華為公司現(xiàn)在財經(jīng)干部行為承諾的文件很好，關(guān)鍵是要貫徹執(zhí)行，干部本身 要努力身體力行，而對于達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的干部，決不準(zhǔn)提拔使用，這樣從主客觀上推 動財務(wù)干部 的思想品德凈化。我們一定要挑選那些敢于堅持原則、善于堅持原 則、忠于事業(yè)的人員，選拔那些敢于管理、嚴(yán)于管理、善于管理的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理 人，啟用 那些勇于自我批判、注重團隊建設(shè)、周邊合作式的領(lǐng)袖型員工。我們要 優(yōu)先使用那些廉潔自律、謙虛謹(jǐn)慎、不傳播小道消息、不發(fā)牢騷、不講怪話、不 撥弄是非的合格員工。他們不假公濟私，也不計較個人得失，能正確處理公司與個 人的利 益關(guān)系。對于做不到上述標(biāo)準(zhǔn)的員

15、 工，一不準(zhǔn)提拔與調(diào)用，二要引進優(yōu) 秀 的新員工與其競爭，優(yōu)先使用成 本低的員工。另外，我們要嚴(yán)格禁止財務(wù)人員翻講小話，禁止提拔翻小話的人。翻小話是財務(wù)人員最壞的一種作風(fēng)，這種作風(fēng)一日不從財經(jīng)體系中去除，大家就一日不能安安靜靜地專注于本職工作。不負(fù)責(zé)任地在茶余飯后 空議論，這會嚴(yán)重耗散公司的戰(zhàn)斗力，這種人不能當(dāng)干部。 長城太長，防 不勝防，任何制度、流程都不是大衣無縫的，財務(wù)的 銅墻鐵壁主要靠財務(wù)人員的高 尚品 德與嚴(yán)肅作風(fēng)來彌補。財務(wù)人員越 優(yōu)秀、品德越好，流程越簡單，成本就越 低。財務(wù)人員的學(xué)習(xí)精神華為員工要在公司改變命運，方法只有兩個：一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的 貢獻。因此，財務(wù)人員也

16、 要有不斷學(xué)習(xí)、不斷提高自己業(yè)務(wù) 能力的精神。當(dāng)然， 前提條件是要真 正理解華為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略 ，并使自己的行為與之相適 應(yīng)。華為公司的戰(zhàn)略是：為客戶服務(wù)是華為存在的 惟一理由，客戶需求是華為 發(fā)展的 原動力。（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本 低，優(yōu)先滿足客戶需求，為客戶 提供 競爭力和贏利能力。（3）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的 流程化運作，確保端到 端的優(yōu)質(zhì)交付。（4）與友商共同發(fā)展，既是競爭 對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好 的生存空間，共享價值鏈的利益。 公司根據(jù)戰(zhàn)略要求，會對管理者做差異分析，找 出其中具備領(lǐng)導(dǎo) 力素質(zhì)的優(yōu)秀人選。區(qū)分優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo) 者和一般管理者的一組領(lǐng)導(dǎo) 力素質(zhì) 是:關(guān)注

17、客戶的能力、建立組織的能 力、跨部門合作的能力、團隊的領(lǐng) 導(dǎo) 力、戰(zhàn)略思考的能力、組織承諾的能 力、追求挑戰(zhàn)目標(biāo)的能力、人際理解 的 能力、建立伙伴關(guān)系的能力。這些能力其實和智商、知識（學(xué)歷）、業(yè)務(wù)技能沒有多大關(guān)系，這與管理界近十年來對情商的研究成果 不謀而合。大量的研究表 明:優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和一般領(lǐng)導(dǎo)者的主要差異在于情商，而情商和智商基本上是相 互獨立的。相反，如果智商、知識、業(yè)務(wù)技 能高而缺乏人際能力，專業(yè)優(yōu)勢就 會 成為劣窮和負(fù)擔(dān)。此時，專業(yè)優(yōu)勢會使尺12為自命不凡、苛求下屬、親歷親為,而無法承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)團隊的責(zé)任。他們往往只關(guān)心任務(wù) ,而不知道如何與團隊成員打交道,如何有效激勵團隊、帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。財務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任, 但沒有精湛的技能,如何去承擔(dān)責(zé)任 ?如果財務(wù)人員滿足于品德好，擁有f般的技能，那么管理的責(zé)任就 將全部加在高層領(lǐng)導(dǎo)身上。因此，各級管理人員,要有勝任本職工作的技能 ,幫助公司疏導(dǎo)業(yè)務(wù)、防范風(fēng)險、堵塞漏洞 ,要有不斷學(xué)習(xí)、不斷進步的精神,要培養(yǎng)自己的