盛高咨詢戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃課件

1、1 1戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃盛高咨詢 董事長Email:sg-2 2交流內容交流內容 管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術3 3 資本積累資本積累 初級市場競爭初級市場競爭 激烈市場競爭激烈市場競爭 知識（資本）管理知識（資本）管理人人 組織建設組織建設外部機會外部機會企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年其實，企業(yè)管理一定需要適其實，企業(yè)管理一定需要適應企業(yè)狀態(tài)應企業(yè)狀態(tài)人人 組織建設組織建設文化建設文化建設4 4 為何在企業(yè)的初級階段，管理的價值為何在企業(yè)的初級階段，管理的價值反

2、而低；為何市場在趨于無序競爭反而低；為何市場在趨于無序競爭 的狀況下，企業(yè)有經驗的能人往往更能夠獲的狀況下，企業(yè)有經驗的能人往往更能夠獲得發(fā)展的平臺；難道那些真正有知得發(fā)展的平臺；難道那些真正有知識和能力的人我們企業(yè)就用不上嗎？識和能力的人我們企業(yè)就用不上嗎？透過三國，來看人力資源管理透過三國，來看人力資源管理5 56 6蜀劉的人力資源管理蜀劉的人力資源管理“桃園結義桃園結義”“三顧茅廬三顧茅廬”、引入、引入“海歸海歸”馬超馬超“我弟張飛在百萬軍中取上我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物將首級如探囊取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤” ” 口號口號“復興漢室復興漢室”選擇能力互補的創(chuàng)業(yè)團

3、隊選擇能力互補的創(chuàng)業(yè)團隊職業(yè)經理人體系職業(yè)經理人體系 鼓勵建立能人文化鼓勵建立能人文化以個人魅力吸引人以個人魅力吸引人感情留人、事業(yè)留人、待遇感情留人、事業(yè)留人、待遇留人留人經營團隊經營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例人才培養(yǎng)機制缺乏，缺乏中人才培養(yǎng)機制缺乏，缺乏中層干部層干部動腦筋的干部動腦筋的干部“有反骨有反骨”績效系統(tǒng)不完善績效系統(tǒng)不完善法人治理缺失、高度集權、法人治理缺失、高度集權、缺乏授權缺乏授權“五虎上將五虎上將”之下沒有多之下沒有多少可用干部少可用干部魏延的悲劇魏延的悲劇“華容道華容道”與與“失街亭失街亭”鞠躬盡瘁，死而后已鞠躬盡瘁，死而后已董事長：董事長

4、：劉備劉備 阿斗阿斗CEO:CEO:諸葛亮、姜維諸葛亮、姜維7 7東吳的人力資源管理東吳的人力資源管理經營團隊經營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例“內事不決問張昭，外事不決內事不決問張昭，外事不決問周瑜問周瑜”推薦式任用周瑜、魯肅、呂蒙、推薦式任用周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜、陸抗陸遜、陸抗董事長：董事長：孫權孫權CEOCEO：周瑜、魯肅、呂蒙、陸周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜遜家族式用人，家族式用人，擁有人才卻沒有競爭機制擁有人才卻沒有競爭機制 授權式管理、授權式管理、江東人才濟濟江東人才濟濟, , “舌戰(zhàn)群儒舌戰(zhàn)群儒”終身制聘用，高管人員通終身制聘用，高管人員通常常2 2代、代、

5、3 3代人服務于東吳代人服務于東吳 高層人員死了，也為他們高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚穿素服，就好像自己的親戚去世一樣去世一樣 沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化 轉變轉變 后期人才匱乏，陸死后東后期人才匱乏，陸死后東吳滅亡吳滅亡 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 8 8曹魏的人力資源管理曹魏的人力資源管理發(fā)布了著名的討董矯詔，十發(fā)布了著名的討董矯詔，十八路諸侯響應，應募之士，如八路諸侯響應，應募之士，如雨云集雨云集 挾天子以令諸侯挾天子以令諸侯在建安在建安1515年發(fā)布年發(fā)布求賢令求賢令 指出：指出：“若必廉士而后可用，若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世！則齊

6、桓其何以霸世！唯才唯才是舉，吾得而用之。是舉，吾得而用之?！绷粜焓⑦^五關斬六將留徐庶、過五關斬六將燒書簡與哭典韋燒書簡與哭典韋善待張繡善待張繡 、賈詡、劉備、賈詡、劉備 經營團隊經營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例董事長：董事長：漢獻帝漢獻帝 曹丕曹丕CEO:CEO:曹操曹操 司馬懿司馬懿利用企業(yè)品牌利用企業(yè)品牌建立個人品牌，不惜代價，建立個人品牌，不惜代價，攬人才攬人才 “寧可我負天下人，莫教寧可我負天下人，莫教天下人負我天下人負我”不重出身重業(yè)績、能力不重出身重業(yè)績、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌諱忌諱“功高蓋主功高蓋主”，依靠，依靠 組織而非能人組織

7、而非能人優(yōu)秀的團隊生產梯隊人才，優(yōu)秀的團隊生產梯隊人才， 重組后的企業(yè)更有生命力重組后的企業(yè)更有生命力功勞顯赫的荀彧與、許功勞顯赫的荀彧與、許攸、程昱、楊修的悲慘下攸、程昱、楊修的悲慘下場場 司馬懿、司馬昭篡權司馬懿、司馬昭篡權9 9綜觀全球，一個綜觀全球，一個企業(yè)的成功與失企業(yè)的成功與失敗，無一不與人敗，無一不與人的水準與素質密的水準與素質密切相關。切相關。人力資源是現(xiàn)代人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資企業(yè)最重要的資源。但對于人力源。但對于人力資源，企業(yè)只有資源，企業(yè)只有使用權而沒有所使用權而沒有所有權。有權。一個好的企業(yè)一一個好的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的定有一批優(yōu)秀的人才。人才。一個先進的企業(yè)，一

8、個先進的企業(yè)，一定有一套先進一定有一套先進的人力資源開發(fā)的人力資源開發(fā)與管理制度，使與管理制度，使人才源源不斷地人才源源不斷地產生。產生。 得人才者得天下得人才者得天下-一一個古老而現(xiàn)實的命題，企業(yè)終個古老而現(xiàn)實的命題，企業(yè)終局的競爭往往是人才的競爭，局的競爭往往是人才的競爭，但是企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢但是企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢卻偏偏是最后才打造的。卻偏偏是最后才打造的。1010企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經濟知識（資本）經濟戰(zhàn)略戰(zhàn)略無、基于生存定位、細分市場成熟、完整體系（三層）文化文化隱性、老總DNA文

9、字層、難落實“三個一流”內化、融為一體（三層）管理管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化文化管理經營經營生產要素水電 折舊 人員工資產品經營資本經營（兩種增長方式）銷售銷售坐銷推銷營銷技術技術自有自然 、克隆、復制引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份股份全民所有（全民沒有）一人獨有文字化表決權的實施1111企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經濟知識（資本）經濟人事人事管人用人開發(fā)人級別級別權力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程流程無序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結構組織結構上下級垂直管理（職）功

10、能財務副總 銷售副總扁平化矩陣式、項目制團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊組織結構組織結構人人人人職職 位位組織結構組織結構部門部門職職 位位組織結構組織結構小組小組職位族職位族部門部門人人1212企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經濟知識（資本）經濟董事長董事長勞工領袖組織領袖精神領袖總經理總經理打雜工司機教練利益分配利益分配大鍋飯承包制、財務指標不公平的 掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標的設定干部作用干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向人力流動的取向掌權掌經濟權、爭當干部大干部不當，當有實權的小干部責、權、利

11、對等前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標準干部的評定標準個人好惡干活、效率高效益崗位制定 管理人員必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能管理人員必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進，長袖善舞。和優(yōu)勢，做到循序漸進，長袖善舞。1313 我們可以通過競爭獲得一度的成功，但保持持久地競我們可以通過競爭獲得一度的成功，但保持持久地競爭力需要構建必備的組織能力和變革能力，管理人員和團爭力需要構建必備的組織能力和變革能力，管理人員和團隊成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來調整定位和自身的狀態(tài)隊成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來調整定位和自身的狀態(tài)；成熟階段的企業(yè)不會因為環(huán)境的變化而業(yè)績

12、大變，不會；成熟階段的企業(yè)不會因為環(huán)境的變化而業(yè)績大變，不會因為個別人員的調整而喪失優(yōu)勢；更不會因為領軍人物的因為個別人員的調整而喪失優(yōu)勢；更不會因為領軍人物的失誤而全軍覆沒。失誤而全軍覆沒。 - - 盛高咨詢盛高咨詢1414交流內容交流內容管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術1515職位職位組織結構組織結構年度目標年度目標職位說明書職位說明書（職位分析）（職位分析）職位等級職位等級（職位評估）（職位評估）薪資薪資人事考核人事考核培訓培訓招

13、聘招聘法律政策法律政策1616 人力資源管理人力資源管理職能不健全，職能不健全， 人力資源管理人力資源管理工作不到位。工作不到位。 人事部隸屬于總經辦或行政部，僅限于工資的發(fā)放、檔案、培訓的辦理，還沒有開展諸如、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、管理能力開發(fā)等深度的人力資源管理工作。 人力資源管理職能不健全人力資源管理職能不健全基本手續(xù)的辦理基本手續(xù)的辦理工資的發(fā)放工資的發(fā)放績效管理與考核績效管理與考核培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃基本工作基本工作工作空白工作空白人力資源會計人力資源會計 已開展的工作已開展的工作1717人事管理階段的特點：人事管理階段的特點： 此階

14、段的人事管理遠遠達不到人力資源管理的要求，僅是履行此階段的人事管理遠遠達不到人力資源管理的要求，僅是履行“人事出納部人事出納部”的工作的工作，特點表現(xiàn)為：，特點表現(xiàn)為：1 1 、企業(yè)現(xiàn)階段的核心是生存與第一階段的發(fā)展，市場和訂單往往成為企業(yè)的瓶頸，銷售、企業(yè)現(xiàn)階段的核心是生存與第一階段的發(fā)展，市場和訂單往往成為企業(yè)的瓶頸，銷售人員、技術人員的能人現(xiàn)象十分嚴重，生產人員、品管、職能管理人員的待遇較低，人員、技術人員的能人現(xiàn)象十分嚴重，生產人員、品管、職能管理人員的待遇較低，人員配置也不強。人員配置也不強。2 2、沒有建立專業(yè)部門也沒有配置專職人員，即便是有其作用也僅是招聘、解聘、檔案管、沒有建立

15、專業(yè)部門也沒有配置專職人員，即便是有其作用也僅是招聘、解聘、檔案管理等一般性的的工作，話語權極弱，被看作是花錢的部門。理等一般性的的工作，話語權極弱，被看作是花錢的部門。3 3、人事觀念落后，各級干部都有一些用人的經驗，很難統(tǒng)一思想，、人事觀念落后，各級干部都有一些用人的經驗，很難統(tǒng)一思想，“能人能人”橫行，老板橫行，老板用人多用人多“投鼠忌器投鼠忌器”，許多事老板不得不親歷親為。即便是有人才，一些，許多事老板不得不親歷親為。即便是有人才，一些“樸素樸素”的的管理方法也使得人才用短期的心態(tài)應對。管理方法也使得人才用短期的心態(tài)應對。4 4、即便是如此，企業(yè)也需要構建起較為科學的職位體系和人事管理

16、的基本構架，否則企、即便是如此，企業(yè)也需要構建起較為科學的職位體系和人事管理的基本構架，否則企業(yè)無法保證處理因人的問題而產生的麻煩，尤其是對于人員成本相對較高的東部和經業(yè)無法保證處理因人的問題而產生的麻煩，尤其是對于人員成本相對較高的東部和經濟活躍地區(qū)，如何在法律方面不出問題并還可以游刃有余的用工便成為該階段人事部濟活躍地區(qū)，如何在法律方面不出問題并還可以游刃有余的用工便成為該階段人事部門的核心工作。門的核心工作。人事管理階段雖然不太專業(yè)，但畢竟在對人事管理階段雖然不太專業(yè)，但畢竟在對“人人”的管理方面走出了第一步。的管理方面走出了第一步。1818職位職位組織結構組織結構戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位族職位族薪

17、資薪資員工員工績效管理績效管理培訓發(fā)展培訓發(fā)展團隊團隊角色角色人力資源人力資源市場市場組織績效組織績效管理管理招聘招聘1919人力資源管理階段的特點：人力資源管理階段的特點：人力資源管理逐步受到上下左右的重視，投入逐步加大，但企業(yè)在初級階段往往人力資源管理逐步受到上下左右的重視，投入逐步加大，但企業(yè)在初級階段往往形似神不似形似神不似 ；逐；逐漸在市場中成功的企業(yè)不僅僅要建立職位體系、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)，還需要在不斷變革的組織漸在市場中成功的企業(yè)不僅僅要建立職位體系、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)，還需要在不斷變革的組織、流程中進行持續(xù)化的調整和優(yōu)化，在公司戰(zhàn)略的要求下對人力資源管理進行與時俱進的提

18、升！流程中進行持續(xù)化的調整和優(yōu)化，在公司戰(zhàn)略的要求下對人力資源管理進行與時俱進的提升！ 1 1、企業(yè)通過前一階段的發(fā)展，市場、銷售、技術、研發(fā)、生產等各項管理面臨巨大的提升壓力，相應、企業(yè)通過前一階段的發(fā)展，市場、銷售、技術、研發(fā)、生產等各項管理面臨巨大的提升壓力，相應 的對于人的要求也越來越高；傳統(tǒng)意義上的能人被逼迫帶領團隊，老總們也面臨需要更多和自己形的對于人的要求也越來越高；傳統(tǒng)意義上的能人被逼迫帶領團隊，老總們也面臨需要更多和自己形 成互補甚至在許多方面優(yōu)于自身的精英來合作。人力資源管理提升的內、外部環(huán)境大為改善。成互補甚至在許多方面優(yōu)于自身的精英來合作。人力資源管理提升的內、外部環(huán)境

19、大為改善。2 2、企業(yè)各級管理人員對人力資源的認識逐步提高，不斷的進行小模塊的嘗試（、企業(yè)各級管理人員對人力資源的認識逐步提高，不斷的進行小模塊的嘗試（ 如做一個績效考核、如做一個績效考核、或或 一個薪酬管理）但是由于缺乏正確的理念和專業(yè)的實施技術，有了珍珠，卻沒有項鏈，操作起來總一個薪酬管理）但是由于缺乏正確的理念和專業(yè)的實施技術，有了珍珠，卻沒有項鏈，操作起來總 是感到隔靴搔癢，效果不太顯著。是感到隔靴搔癢，效果不太顯著。3 3、老總重視人才引進但是缺乏人才駕馭的胸懷、技能、和平臺，有千里馬卻沒有跑道；、老總重視人才引進但是缺乏人才駕馭的胸懷、技能、和平臺，有千里馬卻沒有跑道；“能人能人”

20、由于由于 利益、轉化能力等原因，往往成為建立規(guī)范化人力資源管理的障礙。利益、轉化能力等原因，往往成為建立規(guī)范化人力資源管理的障礙。4 4、人力資源管理不同于人事管理的最大之處在于：用團隊績效替代個人績效，用角色管理替代個人管、人力資源管理不同于人事管理的最大之處在于：用團隊績效替代個人績效，用角色管理替代個人管 理，結合企業(yè)內外人力資源市場的狀況，最大限度地開發(fā)人力資源以滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展要求。理，結合企業(yè)內外人力資源市場的狀況，最大限度地開發(fā)人力資源以滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展要求。人力資源管理階段雖然漫長，卻是企業(yè)從成功走向成熟的關鍵一步。人力資源管理階段雖然漫長，卻是企業(yè)從成功走向成熟的關鍵一步

21、。2020企業(yè)遠景企業(yè)遠景企業(yè)使命企業(yè)使命核心價值觀核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵績效職責關鍵績效職責團隊團隊工作目標工作目標團隊組織團隊組織全面全面報酬報酬文化文化氛圍氛圍事業(yè)事業(yè)發(fā)展發(fā)展素質素質開發(fā)開發(fā)素質族素質族人人人文經濟時代價值取向人文經濟時代價值取向目標目標管理管理2121人本管理階段的特點：人本管理階段的特點： 人本管理是在企業(yè)人力資源管理的基礎上結合人員與企業(yè)共同成長的要求而進一步形人本管理是在企業(yè)人力資源管理的基礎上結合人員與企業(yè)共同成長的要求而進一步形成的具有高效率、高收益、高回報的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。成的具有高效率、高收益、高回報的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。 1 1、企業(yè)的發(fā)展

22、與壯大，也對企業(yè)的社會性提出了更高的要求，高效的配置人力資源，不斷地挖掘人力、企業(yè)的發(fā)展與壯大，也對企業(yè)的社會性提出了更高的要求，高效的配置人力資源，不斷地挖掘人力資源給企業(yè)和社會帶來的巨大財富成為了資源給企業(yè)和社會帶來的巨大財富成為了“人本管理人本管理”的核心理念。的核心理念。2 2、企業(yè)老總們深刻的意識到企業(yè)成功就是促成員工的成功，企業(yè)在不斷貢獻社會價值的同時也不斷地、企業(yè)老總們深刻的意識到企業(yè)成功就是促成員工的成功，企業(yè)在不斷貢獻社會價值的同時也不斷地培養(yǎng)有利于社會的各類人才。培養(yǎng)有利于社會的各類人才。3 3、人力資源管理從單純著眼于績效、結果，開始走向研究人員的素質特征，尋求更高效率的

23、使用人力、人力資源管理從單純著眼于績效、結果，開始走向研究人員的素質特征，尋求更高效率的使用人力資源，獲得更大價值的產出。除了有效的薪資以外，更多追求人員的成就感、幸福感和滿足感。資源，獲得更大價值的產出。除了有效的薪資以外，更多追求人員的成就感、幸福感和滿足感。4 4、人本管理的最大價值在于將企業(yè)的使命感、價值觀融入到企業(yè)的文化、標準之中，從監(jiān)控人們的行、人本管理的最大價值在于將企業(yè)的使命感、價值觀融入到企業(yè)的文化、標準之中，從監(jiān)控人們的行為、心理、需求，轉化到提升人們的信仰、道德、世界觀。人本管理往往伴隨著的是企業(yè)文化價值為、心理、需求，轉化到提升人們的信仰、道德、世界觀。人本管理往往伴隨

24、著的是企業(yè)文化價值觀的成熟和職業(yè)化的深入，不是簡單的說是無為而治，而更加客觀的強調了企業(yè)組織化發(fā)展與人員觀的成熟和職業(yè)化的深入，不是簡單的說是無為而治，而更加客觀的強調了企業(yè)組織化發(fā)展與人員個性化要求的和諧統(tǒng)一。個性化要求的和諧統(tǒng)一。人本管理階段需要強大的企業(yè)文化支撐，成熟的文化必將構成成熟的管理！人本管理階段需要強大的企業(yè)文化支撐，成熟的文化必將構成成熟的管理！2222交流內容交流內容 管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術2323 盛高觀

25、點：盛高觀點： 21世紀人力資源管理體系世紀人力資源管理體系明確年度經營計劃明確年度經營計劃組織架構體系的明確組織架構體系的明確關鍵崗位關鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價值評估崗位價值評估工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價值評估崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)遠景企業(yè)遠景業(yè)務流程業(yè)務流程24242

26、121世紀人力資源管理十大管理發(fā)世紀人力資源管理十大管理發(fā)展趨勢展趨勢十大十大發(fā)展發(fā)展趨勢趨勢人才競爭日益人才競爭日益激烈化激烈化人力資源管理戰(zhàn)人力資源管理戰(zhàn)略化略化人力資源經理職人力資源經理職業(yè)化業(yè)化組織結構設計多變組織結構設計多變化化培訓開發(fā)課程戰(zhàn)略培訓開發(fā)課程戰(zhàn)略化化員工企業(yè)發(fā)展同員工企業(yè)發(fā)展同步化步化工作衡量標準效工作衡量標準效率化率化薪酬激勵計劃長薪酬激勵計劃長期化期化核心競爭能力知識核心競爭能力知識化化企業(yè)文化管理價值企業(yè)文化管理價值化化2525關于新勞動法實施關于新勞動法實施近期國家出臺和既將實施的勞動合同法和職工帶薪年休假條例在保護勞動者利益的同時也對企業(yè)的人力管理工作提出了更

27、高的要求勞動合勞動合同法對同法對企業(yè)影企業(yè)影響響職工休職工休假條例假條例對企業(yè)對企業(yè)影響影響重要條款重要條款產生影響產生影響對企業(yè)提出的要求對企業(yè)提出的要求職工累計工作已滿職工累計工作已滿1 1年不滿年不滿1010年的，年休假年的，年休假5 5天天；已滿；已滿1010年不滿年不滿2020年的，年休假年的，年休假1010天；已滿天；已滿2020年年的，年休假的，年休假1515天。天。 對職工應休未休的年休假天數(shù)，單位應當按照對職工應休未休的年休假天數(shù)，單位應當按照該職工日工資收入的該職工日工資收入的300%300%支付年休假工資報酬。支付年休假工資報酬。 強制規(guī)定帶薪強制規(guī)定帶薪年假，增加企年假

28、，增加企業(yè)用人成本業(yè)用人成本提高人均效率，控制提高人均效率，控制人員規(guī)模人員規(guī)模明確日工資收入標準明確日工資收入標準超過個月沒簽，但是沒超過年，在此期間用人單位應超過個月沒簽，但是沒超過年，在此期間用人單位應當雙倍支付員工工資當雙倍支付員工工資超過年仍然沒有簽合同的，視為用人單位與勞動者簽訂超過年仍然沒有簽合同的，視為用人單位與勞動者簽訂了無固定期限勞動合同了無固定期限勞動合同服務年的員工有權簽訂長期合同服務年的員工有權簽訂長期合同連續(xù)訂立過兩次固定期限合同的員工，不管之前是年期連續(xù)訂立過兩次固定期限合同的員工，不管之前是年期合同還是年期合同，第次簽約時員工都有權要求訂立長合同還是年期合同，第

29、次簽約時員工都有權要求訂立長期合同期合同用人單位應當嚴格執(zhí)行勞動定額標準，不得強迫或者變相用人單位應當嚴格執(zhí)行勞動定額標準，不得強迫或者變相強迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應當按照國家有強迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應當按照國家有關規(guī)定向勞動者支付加班費。關規(guī)定向勞動者支付加班費。 人員聘用要求更人員聘用要求更加規(guī)范，擴大長加規(guī)范，擴大長期合同范圍，期合同范圍，提高人力資源管理專提高人力資源管理專業(yè)能力，做好人才資業(yè)能力，做好人才資源規(guī)劃，謹慎選人、源規(guī)劃，謹慎選人、用人用人優(yōu)化和調整薪酬管優(yōu)化和調整薪酬管理理體系，明確日工資收體系，明確日工資收入標準入標準強調加班工資強調加班工資支

30、付問題，政策支付問題，政策規(guī)定更加明確規(guī)定更加明確2626關于新勞動法實施關于新勞動法實施勞動合同法在合同解除補償金方面做出了更加嚴格的規(guī)定，擴大了補償金的支付范圍和對違法行為的懲罰力度，企業(yè)人力資源成本大大增加合同終止或解除情形補償金額固定期限勞動合同合同期滿用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂 不需支付補償金用人單位不同意續(xù)簽合同或用人單位以低于原勞動合同條件續(xù)訂合同，但員工不接受單倍補償金、固定期限勞動合同合同期未滿、無固定期限勞動合同按照三十七、三十九、第四十一條二、三、四項條件，第四十四條二、三、六項條件解除勞動合同的不需支付補償金按照三十六、三十八條、

31、四十條、四十一條第一款、四十四條第四項、第五項解除勞動合同的單倍補償金不符合合同法規(guī)定的合同解除條件或在四十二條規(guī)定情形下解勞動合同的雙倍補償金在大多數(shù)情況下固定合同在大多數(shù)情況下固定合同期滿解約企業(yè)也要支付補期滿解約企業(yè)也要支付補償金償金違反規(guī)定的行為將受到加違反規(guī)定的行為將受到加倍處罰倍處罰2727交流內容交流內容 管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術現(xiàn)代人力資源規(guī)劃技術2828人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關系的關系確定組織的使命

32、審視組織的環(huán)境設定戰(zhàn)略的目標制定人力資源規(guī)劃2929人力資源戰(zhàn)略制定的程序人力資源戰(zhàn)略制定的程序l外部環(huán)境l勞動力市場l社會文化、法規(guī)lSWOT分析l企業(yè)內部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望l確定戰(zhàn)略與目標l戰(zhàn)略的實施計劃l實施保障計劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃l人力資源開發(fā)與管理l企業(yè)、個人利益協(xié)調l企業(yè)內資源與技術的利用l戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異l戰(zhàn)略的調整l戰(zhàn)略的經濟效益3030人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的含義 是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計，對職務、編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性

33、計劃3131基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質量結構人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源競爭環(huán)境1-1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些人才資源人才資源？如何平衡各種人才資源的比例？如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常進行？關系以確保經營有序正常進行？2- 2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能核心專長與技能？3-3-我們應該致力于如何利用現(xiàn)有我們應該致力于如何利用現(xiàn)有人力資源人力資源的能

34、力？如何處理好新老員工的關系？如何激活企業(yè)的能力？如何處理好新老員工的關系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問題：3232人力資源人力資源需求分析需求分析管理體制調整計劃管理體制調整計劃人員補充調配計劃人員補充調配計劃素質提升計劃素質提升計劃退休解聘計劃退休解聘計劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源總規(guī)劃總規(guī)劃人員過剩人員過剩再教育和再培再教育和再培訓訓縮短工作時間縮短工作時間或減薪或減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓培訓晉升晉升借調借調工作再設計工作

35、再設計外部招聘外部招聘信息收集與處理階段信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段制訂實施計劃階段現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源盤點盤點進行有效的人力資源規(guī)劃，控制員工總量，保障戰(zhàn)略實施。進行有效的人力資源規(guī)劃，控制員工總量，保障戰(zhàn)略實施。3333人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人員需求計劃人工成本計劃人力資源總計劃職位編制計劃人員配置計劃政策調整計劃人員培訓計劃人員供給計劃3434人力資源計劃流程人力資源計劃流程外部環(huán)境內部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源計劃人力資源需求預測需求供給比例人力資源供給預測需求供給人員過剩人員短缺不采取行動限制雇傭招 聘3535人力資源規(guī)劃的具體內

36、人力資源規(guī)劃的具體內容容（一）人力資源總計劃（二）職務編制計劃（三）人員配置計劃（四）人員的需求計劃（五）人員供給計劃（六）培訓計劃（七）人力資源政策調整計劃（八）人工成本計劃3636人力資源規(guī)劃的具體內人力資源規(guī)劃的具體內容容 （一）人力資源總計劃 1、人力資源總原則 2、人力資源總方針 3、人力資源總目標3737人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（二）職務編制計劃 1、 組織結構 2 、職務設置 3 、職務描述 4 、職務資格3838幾個基本概念幾個基本概念 組織：是為了達到某些特定目標，經由分工與合作，以及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的組合。資源利用目標實現(xiàn)低浪費高成就

37、目標手段：效率效果：結果管理追求效率和效果3939幾個基本概念（續(xù)）幾個基本概念（續(xù)） 權力 職務權（獎懲、強制、資源分配） 專長權 流程權（職能權） 集權與分權 集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織。 分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。4040幾個基本概念（續(xù)）幾個基本概念（續(xù)） 組織結構設計：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。 組織結構定義的要素 組織結構決定了：正式的上下報告關系組織結構決定了：正式的上下報告關系 組織結構決定了：縱向層級，橫向跨度

38、組織結構決定了：縱向層級，橫向跨度 組織結構決定了：組織組織結構決定了：組織/ /部門部門/ /職位關系職位關系 組織結構決定了：一套溝通、合作系統(tǒng)組織結構決定了：一套溝通、合作系統(tǒng)4141如何進行組織扁平化我們的問題：我們的問題：1、企業(yè)中副總設置的條件；2、副總與總監(jiān)的職責差異；3、助理崗位的意義4242舉例：財務總監(jiān)基本職責舉例：財務總監(jiān)基本職責公司戰(zhàn)略與資源管理職責公司戰(zhàn)略與資源管理職責制訂與實施公司財務戰(zhàn)略，給經營戰(zhàn)略以財務支持設計并向投資者和股東轉達公司計劃的要點和績效的戰(zhàn)略組織實施董事會和股東大會批準的重大財務方案實施與公司戰(zhàn)略相配套的資源管理策略與資金調配方案運用管理信息系統(tǒng)M

39、IS，企業(yè)資源計劃ERP， 業(yè)務流程重組BPR等技術提高企業(yè)資源效率會計系統(tǒng)管理職責會計系統(tǒng)管理職責進行會計機構設置與會計制度建設，報董事會決定進行資產管理與保值、稅收籌劃、財務預算編制與投、融資管理進行業(yè)務評價與激勵管理，制定報酬分配計劃方案其他相關職責其他相關職責與金融機構、稅務機關、會計師事務所、律師事務所等保持良好關系,尋求支持 參與營銷，人力資源等非財務領域的決策，并給與財務方面的建議4343部門職能設計與職位分類部門職能設計與職位分類 部門職能設計 什么是職能設計？ 對企業(yè)的經營和管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)應當從事哪些生產經營活動和管理業(yè)務，并規(guī)定其合理的結構比例。 職能設計是

40、企業(yè)組織設計的一道必備“工序” 原則是： 因事定機構因事定機構 因機構配人員因機構配人員4444關鍵職能設計關鍵職能設計 什么是企業(yè)的關鍵職能？ 1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績； 2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？ 3.企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？ 4545實踐中的關鍵職能實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產管理為關鍵

41、職能的組織結構以生產管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構4646關鍵職能關鍵職能總經理綜合計劃處TQC室 質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織結構總經理生產中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構4747關鍵職能關鍵職能總經理市場部財務技術銷售生產以市場為關鍵職能的組織結構市場研究制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經營計劃的制定和考核4848關鍵職能關鍵職能總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室以生產管理為關鍵職能的組織結構研究所供應處4949關鍵職能關鍵職能 在實際工作中，有些

42、企業(yè)的組織設計在各在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：種基本職能為中心，可能由兩個原因： （1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似； （2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。 5050設計部門職責要達到設計部門職責要達到 職能歸屬合理 工作流程明晰 權限責任明確 運作有序高效5151職位分類的原則職位分類的原則 職位劃分合理 職位設置科學 職位名稱規(guī)范 數(shù)量等級清晰 工作任務飽滿5252職位定編的原則職位定編的原則生產、制造-設備或產量市場、銷售-任務

43、的效能科研、開發(fā)-項目或投入技術、服務-效率的定編管理、職能-以比例定編5353人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（三）人員配置計劃 1、人員數(shù)量 2、人員職務變動 3、人員職務短缺數(shù)量5454人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（四）人員的需求計劃 1、需求的職務名稱 2、需求的人員數(shù)量 3、人員到達崗位的時間5555人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容 （五）人員供給計劃 1、人員供給的方式（內部、外部） 2、人員內部流動政策 3、人員外部流動政策 4、人員獲取途徑 5、人員獲取實施計劃5656人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（六）培訓計劃 1、培訓需

44、求分析（目標、目的） 2、培訓課程內容 3、培訓形式 4、培訓考核與管理5757人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（七）人力資源政策調整計劃 -企業(yè)經營戰(zhàn)略調整人員管理的體現(xiàn)措施 1、調整原因 2、調整步驟 3、調整范圍5858人力資源規(guī)劃的具體內容人力資源規(guī)劃的具體內容（八）人工成本計劃 1、工資計劃 2、獎金計劃 3、副利計劃 4、保險計劃5959人員需求預測人員需求預測（一）人員需求預測中需要考慮的因素 1、銷售及生產趨勢 2、可能的雇員流動比率（辭職、辭退） 3、雇員的質量和性質（知識、技能、年齡） 4、與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定 5、本部門所能獲得的經濟資源

45、6060人員需求預測人員需求預測（二）確定人力資源的特定技術 1、趨勢分析 通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員數(shù)量和質量需求的技術。6161人員需求預測人員需求預測（二）確定人力資源的特定技術 2、繼承分析 以某些原因性因素（如銷售額）所需要的雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）這兩種因素的比率為依據(jù)（銷售人員-文秘人員的比率）6262人員需求預測人員需求預測（二）確定人力資源的特定技術 3、散點分析 是一種通過確定企業(yè)的業(yè)務流動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的技術例：醫(yī)院規(guī)模與護士需求數(shù)量之間關系的確定6363人員需求預測人員需求預測（二

46、）確定人力資源的特定技術 4、管理人員的判斷 無論歷史趨勢、各種比率，還是要素關系，都不能一成不變對初始人員需求預測產生修正作用的因素： （1）提高產品或服務質量，或進入新市場的決定 （2）技術和管理變革導致的生產率的提高 （3）可能獲得的財力資源6464組織內部候選人供給預測組織內部候選人供給預測（一）搜集候選人素質特征的工具 1、資格數(shù)據(jù)庫 作績效記錄 教育背景及培訓記錄 提升的可能性6565組織內部候選人供給預測組織內部候選人供給預測（二）搜集候選人素質的工具 2、人員調配圖 當前績效（優(yōu)秀、令人滿意、需要改革 ） 提升潛力（可以提升、需要進一步培訓、有問題） 年齡狀況（40）6666組

47、織內部候選人供給預測組織內部候選人供給預測（一）搜集候選人素質的工具 3、職位調配 ？ 可能替補人 當前績效（1年，2年） 提升潛力 需要接受的培訓6767組織內部候選人供給預測組織內部候選人供給預測（二）內部候選人的來源 1、內部選拔的優(yōu)點 有利于激勵士氣和提高工作績效 對組織目標更有認同感，并不容易辭職 激發(fā)員工長期觀點考慮問題 比較安全，因為已經有了較長期的考驗 適合過程較短，需要的培訓也更少6868組織內部候選人供給預組織內部候選人供給預測測（二）內部候選人的來源 2、內部選拔的缺點 如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性 從相同級別幾個人中選擇出一個晉升，別人不太容易滿意 最大的弊端是近親繁殖6969案例案例2 2：“空降兵空降兵”的苦惱的苦惱 王總是一家具有3億資產規(guī)模的機械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機遇，市場在逐步擴大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內經驗和業(yè)績的營銷經理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負責市場和銷售工作，在短短的兩年內曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨