2022年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法)

1、高品質(zhì)文檔2022年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過程中的一些做法) 創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理 努力提高采油廠成本管理水平 采油八廠由于受極簡單小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來，根據(jù)有方案、有目標(biāo)、有評價排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞掌握維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)幫助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，XX年上升到34.6萬噸，

2、較上年度增長10%；直接操作成本得到有效掌握，XX年比XX年降低85萬元。經(jīng)營管理漸漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。 一、管理模式概述 管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本掌握的源頭、掌握過程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素養(yǎng)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過層層分解宏觀的目標(biāo)，增加各級管理者的壓力，引導(dǎo)各級強(qiáng)化成本的掌握，以“大河沒水小

3、河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級管理者對經(jīng)營管理的很多重點(diǎn)工作也做到了有方案、有支配、有檢查、有總結(jié)，但是對實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的詳細(xì)措施、詳細(xì)工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒有探究到科學(xué)的目標(biāo)管理方法。各項(xiàng)工作僅僅靠著領(lǐng)導(dǎo)個人的閱歷和力量評價好壞，并沒有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)掌握措施沒有以科學(xué)精確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，更談不上與利益掛鉤，無法對單位、崗位、個人進(jìn)行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，甚至連獎金都是平均安排。 要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本

4、的宏觀目標(biāo)，必需針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到詳細(xì)的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責(zé)任和力量相適應(yīng)的目標(biāo)，同時這個目標(biāo)可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅(jiān)持過去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干”的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績效的匯總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名與利益掛鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消退了

5、單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測算誤差對采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)峻影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣掌握成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。 在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四個問題：即目標(biāo)的精確性問題。目標(biāo)測算要依據(jù)充分，而不是簡潔憑猜測核定指標(biāo)；責(zé)任和力量相統(tǒng)一的問題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必需是與有力量的單位、個人掛鉤；目標(biāo)落實(shí)到崗位和個人的問題。全部的目標(biāo)以及目標(biāo)的全部掌握措施及責(zé)任必需層層落實(shí)到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價方法必需能夠反映

6、主觀努力效果、獎罰科學(xué)。獎罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標(biāo)精確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗位和個人掛鉤。該管理模式對傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與詳細(xì)掌握措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測算更加精確，由傳統(tǒng)的憑閱歷和歷史數(shù)據(jù)推算年度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測算年度目標(biāo)，又有更加精確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動態(tài)調(diào)整方法；目標(biāo)評價結(jié)果的有用性更強(qiáng)，應(yīng)用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無法規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個人效益安排和界定管理水

7、平凹凸、績效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。 二、經(jīng)營管理的詳細(xì)做法 以有效掌握直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標(biāo)所涉及到的各個環(huán)節(jié)，分別制定更為詳細(xì)的單項(xiàng)目標(biāo)，逐級細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層綻開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng)效的競爭機(jī)制。 堅(jiān)持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本 維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學(xué)的分解、測算要素目標(biāo)，做到了

8、層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。 1、對維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo) 科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)精確測算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與力量相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級職能機(jī)關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個人。例如，電費(fèi)其掌握環(huán)節(jié)簡單、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、掌握難度大、單一部門難以掌握到位，需要根據(jù)責(zé)任與力量相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費(fèi)掌握的三項(xiàng)重要措施，線路 流失掌握、轉(zhuǎn)供電流失掌握以及內(nèi)部科技節(jié)

9、電、制度節(jié)電掌握分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)掛鉤，在加大考核力度的同時降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電掌握細(xì)化落實(shí)到每個基層隊(duì)、每條線路、每個轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評價結(jié)果使做出貢獻(xiàn)的得到確定或嘉獎，薄弱環(huán)節(jié)準(zhǔn)時得到暴露，因而促進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對各項(xiàng)目標(biāo)的掌握、落實(shí)，做到了持之以恒、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效掌握，同時也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總

10、站和治安大隊(duì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的狀況下，目前日流失電掌握在XX度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬度電量相比，年削減流失電量達(dá)2200萬度，XX年開井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費(fèi)總量較XX年下降了431.61萬元。材料費(fèi)從廠級就開頭細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為詳細(xì)的材料指標(biāo)，將材料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計量站、單井，落實(shí)到詳細(xì)的責(zé)任人。青賠費(fèi)從廠級開頭分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時占地、內(nèi)部緣由非正常發(fā)生、外部緣由非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到

11、相關(guān)的機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的掌握責(zé)任更加明確。 2、科學(xué)地測算目標(biāo)成本 目標(biāo)的精確測算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基矗依據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對不同的費(fèi)用要素制定了不同的測算方法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公正性與合理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測定法。依據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。依據(jù)上年度實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。對隨開井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動態(tài)調(diào)整方法，提高了指標(biāo)測算的精確性。 3、有效掌握人工成本

12、。對采油一線人工費(fèi)用掌握建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅(jiān)持“嚴(yán)格掌握入口，放開出口”的原則，嚴(yán)格掌握用工總量，XX年削減用工80人，XX年削減用工230人。開展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動強(qiáng)度差異、責(zé)任大孝績效優(yōu)劣”打算個人收入，促進(jìn)了勞動力資源的合理配置，有效掌握了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資安排制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動強(qiáng)度的自動調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)省人工成本近40萬元

13、。 4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本掌握運(yùn)作方法 實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目掌握。在成本掌握目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需縱向和橫向共同掌握的指標(biāo)實(shí)行多級掌握，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實(shí)際制定掌握措施，從上至下根據(jù)統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。 實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本掌握。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性掌握成本，漸漸過渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出詳細(xì)措施，進(jìn)行成本的全過程掌握。 層層建立了規(guī)范的成本掌握制度，對不利于成本掌握的人和事進(jìn)行約束。從廠級招投標(biāo)、物資選購、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定具體的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到掌握維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅(jiān)決杜

14、絕影響成本掌握的人和事的存在。 建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施賜予嘉獎，鼓舞員工開展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本掌握潛力。 通過推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。XX年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開頭逐年下降，剔除漲價因素，XX在用電設(shè)備上升的狀況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的狀況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)

15、同比下降1102.3元。 細(xì)化、量化作業(yè)及后勤幫助單位經(jīng)營管理，降低采油幫助生產(chǎn)成本 掌握幫助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點(diǎn)，一是掌握人工費(fèi)用，二是掌握成本消耗。由于幫助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤幫助生產(chǎn)單位成本掌握效果和用工效率很難評價，為精確反應(yīng)后勤幫助生產(chǎn)單位的成本掌握效果和用工效率，在對后勤幫助單位原先利潤目標(biāo)的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)力量工時目標(biāo)、定額力量工時目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效掌握了采油幫助成本。 1、廠對后勤幫助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué) 以力量工時和定額工時測算工作量。依據(jù)單位定員和設(shè)備力量確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量

16、，測算其力量工時，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作力量，同時確保了考核指標(biāo)的精確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測算不精確、考核難以兌現(xiàn)的問題。 以同一工時利潤含量相同原則確定勞務(wù)價格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價格，不同工時利潤含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以精確測算，致使利潤指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價格結(jié)算和力量工時的配套考核,真實(shí)反映了后勤幫助單位的實(shí)際經(jīng)營水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)峻影響被考核單位 利潤指標(biāo)的問題。 2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素養(yǎng)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了

17、隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)省用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時提高了隊(duì)伍對外創(chuàng)收的力量，與年初相比作業(yè)大隊(duì)削減用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收1426萬元，為消化年初估計1000萬的缺口奠定了基矗 細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本 掌握措施費(fèi)用的目標(biāo)是削減無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技術(shù)人員的樂觀性。各級領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作當(dāng)然重要，但是，對技術(shù)人員的工作績效進(jìn)行量化評價，并與每個人的利益掛鉤，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制

18、也是非常重要的。只有如此才能真正將三個優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個技術(shù)人員的詳細(xì)行動。針對措施構(gòu)成簡單，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態(tài)目標(biāo)，營造競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，使悄悄無聞長期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到確定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。 推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險大，決策掌握要求集中的的特點(diǎn)，依據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分別出來

19、，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到詳細(xì)的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過程掌握，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。 制定了新井長期跟蹤評價制度，為精確評價新井效益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至全部目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評價指標(biāo)，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價值落實(shí)到詳細(xì)的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn)猜測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的熟悉程度；同時，完善了計量制度、

20、基礎(chǔ)資料錄用制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。 制定了措施決策登記制度。每月對措施運(yùn)行會上技術(shù)人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度依據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見相比較，對措施決策精確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個地質(zhì)技術(shù)人員對每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過程中的熟悉、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評價，并與其個人利益掛鉤。 細(xì)化油水井管理水平的評價指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本 為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度方案總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的年度總產(chǎn)量目標(biāo)不能精確反映單位主觀

21、努力效果，不能將掌握自然產(chǎn)量的詳細(xì)措施落實(shí)到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加精確的月度力量和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)詳細(xì)措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。 創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度力量與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)力量值做為下月評價指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對自然產(chǎn)量的影響程度，精確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要緣由，

22、不僅對影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量方案指標(biāo)的精確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入狀況下的老井產(chǎn)量。 創(chuàng)建了低效、無效油水井管理方法。在精確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評價。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對低效、無效井全部制定詳細(xì)的改善措施，并落實(shí)到詳細(xì)的責(zé)任人，杜絕了因不能準(zhǔn)時發(fā)覺低效、無效井而造成潛在的效益流失。 建立了油水井

23、管理工作的目標(biāo)評價方法。為精確評價地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的熟悉程度及掌握效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量猜測評比方法，將單井產(chǎn)量猜測精確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評價，促進(jìn)了將油藏開發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了詳細(xì)的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參加。開展了地面管理指標(biāo)量化評比，推行方案停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時率和削減躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理方法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。 開展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝

24、技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)詳細(xì)工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，準(zhǔn)時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。 實(shí)施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入安排機(jī)制 nbsp;競爭是企業(yè)進(jìn)展的源動力，量化評價為競爭供應(yīng)了賽常建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制和催人奮進(jìn)的動力機(jī)制，而競爭機(jī)制和動力機(jī)制形成的前提是精確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競爭是無情的，量化排名使很多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但

25、也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必需層層建立科學(xué)的量化評價考核體系。幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以精確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營造公正的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責(zé)任主體的樂觀性和制造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評價考核體系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機(jī)制。 1、圍圍著客觀精確評價被考核單位和個人的管理績效，實(shí)行了以下做法： 建立了全廠基層采油單位量化評價方法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。 對作業(yè)及后勤幫助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤和管理指標(biāo)的量化評價，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。 對科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開發(fā)為主要評價指標(biāo)的量化評價。 對員工個人量化評價主