企業(yè)集團資金集中管理模式比較

1、企業(yè)集團資金集中管理模式比較               摘要：近年來我國企業(yè)集團的資金集中管理有了重大改善和發(fā)展，但與國外大型企業(yè)集團相比，我國企業(yè)集團在資金管理上也存在不少問題。在分析了企業(yè)集團實行資金集中管理面臨問題的基礎上，著重探討和比較了企業(yè)集團資金集中管理模式，便于我國企業(yè)正確選擇與運用適合自身的資金集中管理模式。關鍵詞：企業(yè)集團；集中管理；模式    1 概述    21世紀是中國企

2、業(yè)集團走向跨國經(jīng)營的世紀，面對國際競爭的中國大型企業(yè)集團的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。在二十世紀八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以業(yè)務流程重組（BPR）為主要內(nèi)容的管理變革后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模

3、式。縱觀世界500強公司中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%，從國際上看財務管理的集中控制已成為一種流行的趨勢。如在世界500強中通用汽車、美國微軟、IBM等都擁有實力強大的財務集團實現(xiàn)資金集中管理等。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說：“跨國集團與中國的集團企業(yè)相比最大的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了集中管理，尤其是財務的集中管理?！?#160;   2 我國企業(yè)集團資金集中管理的問題    現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展來看，大型企業(yè)集團的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。雖然近幾年我國企業(yè)集團的資金集中管理模

4、式有了重大改善和發(fā)展，但與國外大型企業(yè)集團相比，我國企業(yè)集團資金管理方法、控制手段和資金運營等方面都存在明顯的差距和不足，這些差距和不足制約了我國企業(yè)集團向國際化邁進的進程。    由于許多企業(yè)缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，已經(jīng)成為我國大型企業(yè)集團管理中迫切需要解決的問題。其突出表現(xiàn)是：    2.1資金集中的程度不高    企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)

5、，各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風險較大。我國集團公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開立的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過集團公司同意，銀行不對成員單位的賬戶進行支付，但這都遠未達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。    2.2籌資管理不完善    由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統(tǒng)一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內(nèi)

6、向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法實現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費極大。    2.3集團資金調(diào)度不暢通    由于企業(yè)集團對集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團公司集中管理，或?qū)瘓F公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團公司資金調(diào)度不暢通。    2.4籌資結(jié)構(gòu)不合理   

7、; 企業(yè)集團籌資必須從整個集團的生產(chǎn)規(guī)模、投資數(shù)量出發(fā)，科學地確定資金籌集規(guī)模。但子公司用款的時限、數(shù)量及還款計劃與集團公司借入資金的時限、數(shù)量及還款計劃不完全相同，致使集團公司籌資規(guī)模過大，集團公司占用大量資金，加大集團財務費用，有時籌資不夠，影響子公司用款。    2.5內(nèi)部借貸管理薄弱，集團內(nèi)部拖欠本息嚴重    集團對子公司放款，很少進行嚴密論證，對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成集團公司借出資金投資沒有效益，而子公司也認為集團公司借款可以不按照協(xié)議及時還款，經(jīng)常拖欠集團公司借款本息。由于集團公司沒有強制回收措施，

8、內(nèi)部拖欠本息越來越嚴重，致使集團公司資金不能正常周轉(zhuǎn)。    2.6集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權分散    分散的投資權不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合力。同時，由于相當部分投資決策者缺乏專業(yè)知識，更使分散的投資權成為集團公司資金管理上的大漏洞，一方面在投資中被騙走資金，轉(zhuǎn)移利潤，另一方面，由于投資帶來的亂擔保也一度成為集團公司資金“血液”流失的窟窿。    2.7從規(guī)避匯率風險角度看    由于外匯不能在集團內(nèi)部各用匯單位之間進行調(diào)劑使用，整個集

9、團須承擔很高的匯率風險，而且各成員單位之間用匯不平衡，頻繁向銀行進行結(jié)匯、購匯也給集團整體造成高額匯差損失。與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費用過高。    3 企業(yè)集團資金集中管理的意義    資金管理是企業(yè)財務管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、理財手段，進行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。企業(yè)集團資金集中管理有如下意義： 

10、   3.1有利于有效防范財務風險    集團產(chǎn)權關系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務管理模式下，集團的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無法實現(xiàn)動態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財務風險，必須對集團的資金做到實時動態(tài)管理，而動態(tài)管理的基礎就是基于網(wǎng)絡辦公的財務集中統(tǒng)一管理，在此基礎上才能進行資金狀況的實時分析，參照最新的科學指標體系，進行財務風險的有效防范，從而實現(xiàn)資金集約化管理。    3.2有利于企業(yè)集團實行全面預算管理    資金的預算是全

11、面預算管理的重要內(nèi)容，實行資金集中管理有利于企業(yè)集團資金預算的制定和實施。    3.3有利于提高財務管理的科學性    資金管理涉及到各方面的利益，是集團財務控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關系，特別是無法對各成員企業(yè)實施有效的控制，也就難以實現(xiàn)資金的整合效應。通過實施資金集中管理制度，實行高度集中的財務管理，可提高財務管理的科學性。    3.4有利于降低財務管理成本    目前企業(yè)集團在資金管理上大多出現(xiàn)過度分權，集團

12、公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和籌資活動，增加了財務管理成本。實行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。    4 企業(yè)集團資金集中管理模式與評價    我國集團公司逐漸認識到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團公司常用的資金管理模式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務公司三種管理模式。 

13、60;  4.1資金管理的基本模式    不管哪種管理模式都有其存在的意義和價值，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團公司在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求而酌情考慮。    （1）結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常在集團母公司的財務部門內(nèi)設立，是具體辦理集團內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。它是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，由結(jié)算中心集中管理各分公司的現(xiàn)金收入，不得擅自挪用。結(jié)算

14、中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司因業(yè)務需要而所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。為確保整個集團的資金需要，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財務部門，有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，因此，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團總部，而是關于資金流動、投資和融資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營權和決策權。            

15、; （2）內(nèi)部銀行模式。它是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。與結(jié)算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關系引入集團內(nèi)部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。使內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。    在這種控制模式下，雖然各成員公司在財務上擁有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經(jīng)營權和決策權。但要求每個成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務協(xié)

16、作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算，各成員公司一般不直接對外進行現(xiàn)金結(jié)算。而且內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無權對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，并根據(jù)集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結(jié)合其實際需要發(fā)放貸款，進行統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。    （3）財務公司模式。它是企業(yè)集團總

17、部常用的資金集中管理模式。集團財務公司是專門從事集團公司內(nèi)部資金融通業(yè)務的非銀行性金融機構(gòu)。在集團公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構(gòu)批準，作為集團的子公司設立。它是大型企業(yè)集團或跨國公司投資設立的一個獨立的法人實體。    與前幾種模式相比，財務公司不僅能實現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題；通過對集團其他成員公司提供擔保、資信調(diào)查、信息服務、投資咨詢，為集團成員企業(yè)提供全方面的金融服務。而且財務公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆

18、借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色，利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化。財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。由于經(jīng)營部分銀行業(yè)務，因此它行使銀行的部分職能。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經(jīng)營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不如財務公司資金控

19、制模式。    4.2對資金管理基本模式的評價    企業(yè)集團資金管理的基本模式是實現(xiàn)資金集約管理的最重要、最基礎的階段。但這種模式存在的嚴重缺陷是企業(yè)資金流程與業(yè)務流程的脫節(jié)。資金管理只是一個財務概念，而不是集團全局概念：管資金的不管物料流動，組織營銷的不管資金回籠，資金管理中心對各子公司的資金使用效率和占用金額無法從業(yè)務流程的客觀環(huán)境中了解和掌握，只能憑經(jīng)驗核定資金限額和考核業(yè)績。在銷售管理上，市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效。在采購管理上，不能滿足企業(yè)采購需求，存貨成本居高不下。在庫存

20、管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應生產(chǎn)，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。在信息流動上不能到達及時充分共享，企業(yè)中“信息孤島”林立，如銷售部門不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售定單處理情況，不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量。同時集團公司也不能及時了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實時監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)情況，無法形成科學的決策。上述問題的根本癥結(jié)在于：這種資金管理仍然是基于職能的管理，而非基于流程的管理，無法適應資金流與業(yè)務流、信息流整合的需要。    系統(tǒng)學派認為：企業(yè)的一切活動構(gòu)成了一個大系統(tǒng)，是由各個互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開放性、層次性，并可將開放系統(tǒng)看作一個轉(zhuǎn)換模式，即這個組織由：輸入轉(zhuǎn)換輸出三個部分組成，并始終處于一個動態(tài)過程。如何協(xié)調(diào)此系統(tǒng)中的子系統(tǒng)、該系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間的