培訓(xùn)及開發(fā)重點

1、.第一章 人力資源管理現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)導(dǎo)論1.培訓(xùn)與開發(fā)是針對組織主要是企業(yè)中各類人員工作崗位所需要的知識、技能、理念、素養(yǎng)或素質(zhì)、乃至崗位規(guī)X、職業(yè)開展等所開展的一系列學(xué)習(xí)、提升、開展活動的總稱。-從“消極到“積極；- -“開發(fā)成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容2. 現(xiàn)代培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別 現(xiàn)代培訓(xùn)，A更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)開展;B已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓(xùn);C更注重于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機(jī);D更關(guān)注人的生理與心理特點;E已大大突破了崗位技能的X圍，更注重提高人的勝任能力-開拓了創(chuàng)造智力資本的途徑，-是一種“影響力訓(xùn)練3. 老3P：崗位分析，績效考評，薪酬支付新3P：人力資源規(guī)劃，人員的勝

2、任能力，員工參與更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)下的規(guī)劃，“以人為本。4. 屬于開展的內(nèi)容：培訓(xùn)與開發(fā)，新員工導(dǎo)向，員工職業(yè)開展5.學(xué)習(xí)型組織：建立共同愿景，團(tuán)隊學(xué)習(xí)，改變心智模式，自我超越，系統(tǒng)思考6.現(xiàn)代培訓(xùn)對人力資源管理部門與培訓(xùn)師的要求1 )現(xiàn)代培訓(xùn)對人力資源部門的要求 HRM部門通過一系列創(chuàng)新的手段與方法讓員工能真正學(xué)到他們所希望學(xué)到的東西 鑒別培訓(xùn)師2 )現(xiàn)代培訓(xùn)對培訓(xùn)師的要求：A)講解或口頭能力；B)溝0通與交流能力；C)問題的發(fā)現(xiàn)與解決能力；D)創(chuàng)新能力；E)計算機(jī)與多媒體應(yīng)用與信息處理能力終極最高要求：“全天候、“全身心、“全武藝、“全方位4.現(xiàn)代培訓(xùn)的開展趨勢.1 )培訓(xùn)組織的多樣性：企業(yè)大

3、學(xué)的進(jìn)一步開展；產(chǎn)學(xué)合作；培訓(xùn)功能局部外包。2.)以勝任力為導(dǎo)向的培訓(xùn)：勝任力petency)的提出；勝任力模型的內(nèi)涵與開展。3) 以戰(zhàn)略高度進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)：詳見第二章和第十一章4)以學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向的持續(xù)學(xué)習(xí)和JIT培訓(xùn)：學(xué)習(xí)型組織，知識管理，JIT即時培訓(xùn)5 )培訓(xùn)的技術(shù)支撐更加先進(jìn)：從多媒體教學(xué)到e-Learning6 )培訓(xùn)內(nèi)容國際化和外鄉(xiāng)化的結(jié)合第二章 戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā).1 戰(zhàn)略性人力資源管理：“運(yùn)用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源主要含義為人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略嚴(yán)密結(jié)合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標(biāo)和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工 關(guān)鍵之處在于人力資源管

4、理必須和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起 .2 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點 ：除了和公司戰(zhàn)略整合在一起外 ，戰(zhàn)略性人力資源管理還具有以下特點：明確意識到外部環(huán)境的影響，明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化，關(guān)注于長期開展，考慮多種可選方案，整合其他資源和部門3.影響培訓(xùn)和開發(fā)的組織因素1)組織戰(zhàn)略2)組織構(gòu)造:集權(quán)或分權(quán)3)技術(shù)因素:技術(shù)變化的速度:產(chǎn)品和效勞的種類和復(fù)雜性4)對培訓(xùn)和開放的態(tài)度4.與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)戰(zhàn)略1)差異化戰(zhàn)略下的培訓(xùn)戰(zhàn)略:加強(qiáng)培訓(xùn)；為員工創(chuàng)新提供時機(jī)；給員工更大的自主權(quán)。 的人力資源管理戰(zhàn)略重點：提供員工技能和留住高技能的員工。2)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略：使員工對企

5、業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)生高度認(rèn)同感，認(rèn)識到本錢壓縮對他們的意義，對能夠節(jié)省本錢的行為給予獎勵。3)集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略：注重質(zhì)量控制和工作監(jiān)視。共同的重點：建立與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化，這是推動企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持5.培訓(xùn)和開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇P256.戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)模型：Strategic Training of Employees Model，STEM1宏觀組織水平：戰(zhàn)略方案發(fā)生在組織集團(tuán)，業(yè)務(wù)，職能，運(yùn)作的所有層面，而培訓(xùn)也需在這四個層面結(jié)合。2微觀組織水平：組織從不同崗位的工作如何支持戰(zhàn)略角度出發(fā)制定員工的培訓(xùn)工程，更注重任務(wù)分析，3實施、反響和評價水平溫特蘭德借助4P分析：7.施戰(zhàn)略性

6、培訓(xùn)和開發(fā)的要點：1和組織戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)和整合。2具有前瞻性和主動性。3戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是一個系統(tǒng)過程。4整合組織中各種資源。5戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)是持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程。8.具有重要戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)1 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的戰(zhàn)略意義-提升領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略意義與領(lǐng)導(dǎo)力開展培訓(xùn)的作用。領(lǐng)導(dǎo)力可以通過培訓(xùn)得以提升，但更重要的是“自省性反思，多層次反思。-領(lǐng)導(dǎo)力開展培訓(xùn)的回憶卡茨的三項技能：技術(shù)，人事，概念。2 從“評價中心AC到“開展中心DC的培訓(xùn)方法 DC方法企業(yè)開展使培訓(xùn)更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力提升的學(xué)習(xí)形式：內(nèi)隱學(xué)習(xí)，開展暗示，構(gòu)造性對話等，配以情景模擬，角色扮演，文件筐分析等AC的教學(xué)方法。 以DC方法培訓(xùn)的領(lǐng)

7、導(dǎo)力開發(fā)提升的內(nèi)容與效果以自我提升意識培訓(xùn)為例。自我意識提升；是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的情緒，個性，風(fēng)格等有較為深刻的自我認(rèn)識能力彼得·德魯克：“管理者角色。3 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的重要內(nèi)容9.戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求1 培訓(xùn)和開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征戴維·烏爾里克根據(jù)偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部部所必須扮演的四種主要角色。程序性人員性長期性戰(zhàn)略性人力資源管理管理變革短期性建立和維護(hù)根底設(shè)施擔(dān)當(dāng)員工代言人2 培訓(xùn)培訓(xùn)者：train the trainer, TTT設(shè)計TTT工程時考慮的內(nèi)容：1讓培訓(xùn)開發(fā)人員了解特定培訓(xùn)工程的培訓(xùn)

8、目標(biāo)2培訓(xùn)開發(fā)人員要了解成年人學(xué)習(xí)的特點3培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會有效地進(jìn)展溝通4培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)會對整個培訓(xùn)過程進(jìn)展方案5培訓(xùn)開發(fā)人員要學(xué)習(xí)選擇有效的培訓(xùn)手段6培訓(xùn)開發(fā)人員要知道如何有效應(yīng)對不同的培訓(xùn)學(xué)員第三章 培訓(xùn)中的根本學(xué)習(xí)原理1 學(xué)習(xí)的根本概念側(cè)重能力角度：言語信息、智力技能、運(yùn)動技能、態(tài)度、認(rèn)知策略側(cè)重行為角度：學(xué)習(xí)是通過內(nèi)在或外在的經(jīng)歷體驗而導(dǎo)致持續(xù)的行為改變.區(qū)分：過程化內(nèi)在學(xué)習(xí)能力，考慮的是人類實施一種行為的能力。 分辨內(nèi)在學(xué)習(xí)能力考慮的是人所具有的知識。一 行為主義學(xué)習(xí)理論1） 約翰·B·華生與行為主義：內(nèi)省2） 沃森的刺激-反響3） 斯金納的操作條件反射理論，

9、認(rèn)為行為分為兩種，容許性行為和操作性行為。容許性行為：由的刺激引起的反響，這是與生俱來的。操作性行為：沒有的刺激，必須經(jīng)過學(xué)習(xí)獲得，是后天的。正強(qiáng)化物：指跟隨在一個操作反響之后，并能提高這個反響的概率的刺激物。負(fù)強(qiáng)化物：指一個刺激，當(dāng)它從某一情景中被排除時，如果由此加強(qiáng)了某一操作性反響的概率。一級強(qiáng)化物：由一級強(qiáng)化物引起的強(qiáng)化二級強(qiáng)化物：把原先無強(qiáng)化作用的刺激通過有強(qiáng)化作用的刺激反復(fù)結(jié)合，逐漸變得有強(qiáng)化作用的刺激物。行為矯正的具體方法：a.正強(qiáng)化：在預(yù)期行為發(fā)生后予以獎勵和表彰的反響。b.負(fù)強(qiáng)化：在預(yù)期行為發(fā)生后消除令人不愉快或煩惱的因素后環(huán)境的反響。c.懲罰：在預(yù)期行為發(fā)生后給予行為個體不喜

10、歡的東西或消除行為個體喜歡的東西的反響。二認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)認(rèn)知主體的內(nèi)部心理過程,并把學(xué)習(xí)者看作是信息加工主體。皮亞杰的內(nèi)因與外因相互作用的觀點同化：是認(rèn)知構(gòu)造數(shù)量的擴(kuò)大圖式擴(kuò)大，個體把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認(rèn)知構(gòu)造的過程。順應(yīng)：是認(rèn)知構(gòu)造性質(zhì)的改變圖式改變 ，個體的認(rèn)知構(gòu)造因外部刺激的影響而發(fā)生改變的過程。三建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論學(xué)習(xí)的含義：知識不是通過教師教授者傳授得到的，而是學(xué)習(xí)者在一定的的情景即社會文化背景下，借助其他人包括教師和學(xué)習(xí)伙伴的幫助，利用必要的學(xué)習(xí)資料，通過意義建構(gòu)的方式獲得知識。即包括四大要素：情境、協(xié)作、會話、意義建構(gòu)學(xué)習(xí)的方法：學(xué)習(xí)者是信息加工的主體、是意義

11、的主動建構(gòu)者建構(gòu)，搜集分析，驗證，聯(lián)系，思考教師要成為學(xué)習(xí)者建構(gòu)意義的幫助者激發(fā)，創(chuàng)設(shè)情景，組織協(xié)作學(xué)習(xí)，引導(dǎo)四社會學(xué)習(xí)理論及自我效能理論社會學(xué)習(xí)理論指人們通過觀察他們認(rèn)為值得信賴的且知識淵博的人示X的行為而進(jìn)展的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)還受個人自我效能self-efficacy)的影響 ，自我效能感是個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估一個人的自我效能可通過這樣幾種方法來提高：口頭說服、邏輯證明、對他人示X進(jìn)展觀察，對過去績效的回憶。自我效能感：個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估。五期望理論期望理論認(rèn)為一個人的行為基于三個因素：行為預(yù)期、實現(xiàn)手段和效價期望理論說明學(xué)習(xí)最有可能在以下情況下發(fā)生，即員工相

12、信自己能夠完成培訓(xùn)工程內(nèi)容行為預(yù)期，而且學(xué)習(xí)與更高的工作績效、加薪、同事的認(rèn)可實現(xiàn)工具這些成果有關(guān)，且員工認(rèn)為這些成果有價值六成人學(xué)習(xí)理論馬爾科姆·諾爾斯與成人學(xué)習(xí)理論假設(shè)條件成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)；成人有進(jìn)展自我指導(dǎo)的需求；成人可為學(xué)習(xí)帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)歷；成人是帶著一定的問題去參與學(xué)習(xí)的；成人受到內(nèi)部和外部的鼓勵而學(xué)習(xí)1.戈特的16條成人學(xué)習(xí)原理成人是通過干而學(xué)的，運(yùn)用實例；成人是通過與原有知識的聯(lián)系、比擬來學(xué)習(xí)的；在非正式的環(huán)境氣氛中進(jìn)展培訓(xùn)；增添多樣性；消除恐懼心理；做一個推動學(xué)習(xí)的促進(jìn)者；明確學(xué)習(xí)目標(biāo)；反復(fù)實踐,熟能生巧；引導(dǎo)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)；給予信息反響；循序漸進(jìn)

13、,穿插訓(xùn)練；培訓(xùn)活動應(yīng)緊扣學(xué)習(xí)目標(biāo)；良好的初始印象能吸引學(xué)員的注意力；要有激情；重復(fù)學(xué)習(xí),加深記憶。，圓形和馬蹄形座位，小組活動和非正式培訓(xùn)；教室型和劇場型，大組活動和學(xué)習(xí)；扇形，中等和大組。2.學(xué)習(xí)原理在企業(yè)培訓(xùn)中的應(yīng)用培訓(xùn)原那么1激發(fā)學(xué)習(xí)興趣和動機(jī),發(fā)動學(xué)員參與2注意個體差異,因材施教3強(qiáng)化原那么 4實踐原那么學(xué)員的學(xué)習(xí)主要分為三類：知識，技能，態(tài)度。七動機(jī)與歸因理論 成就動機(jī)可以使人在行為上表現(xiàn)出兩種傾向，其一是力求成功；其二是防止失敗 1防止失敗者：傾向于選擇非常容易或非常困難的任務(wù)2追求成功者：旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務(wù)以往的經(jīng)歷也會影響人們的學(xué)習(xí)行為，特別

14、是對于成敗的歸因Attribution of Successand Failure的差異將導(dǎo)致學(xué)習(xí)者的不同的情緒反響從而影響其進(jìn)一步的期望與行為歸因是由行為的結(jié)果來推斷行為原因的過程。歸因的類型可以從三個維度進(jìn)展：內(nèi)部-外部，隱性-不穩(wěn)定，可控-不可控。2.體驗式學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用根本原理：先是由學(xué)員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經(jīng)歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和領(lǐng)悟，并且能將這些知識和感悟應(yīng)用于日常生活及工作上。理論依據(jù)：體驗式培訓(xùn)直接來源于體驗式學(xué)習(xí)理論 模型：戴維·庫伯的體驗學(xué)習(xí)圈：活動發(fā)表反思理論應(yīng)用活動主要形式1)戶外拓展訓(xùn)練：2)行動學(xué)習(xí)Action Learn

15、ing是一種以完成預(yù)定工作任務(wù)為目的，在團(tuán)隊成員的支持幫助下持續(xù)不斷的反思實際中遇到的情景問題，以幫助人們形成··態(tài)度，能力，學(xué)習(xí)方式。3)沙盤模擬：最大的特點是：“在參與中學(xué)些，強(qiáng)調(diào)“先知后行。74)教練：著眼激發(fā)學(xué)員的潛能，是一種態(tài)度訓(xùn)練，而不是知識或技能。體驗式學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用：體驗式培訓(xùn)充分表達(dá)了建構(gòu)主義教學(xué)思想 ；體驗式培訓(xùn)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)教學(xué)模式的缺陷與缺乏 ；體驗式培訓(xùn)是學(xué)習(xí)管理知識和管理藝術(shù)的有效途徑 ；體驗式培訓(xùn)有效地培養(yǎng)了積極的團(tuán)隊精神；與在線學(xué)習(xí)不同，體驗式培訓(xùn)觸及了人的社會性和內(nèi)心世界。3.培訓(xùn)中學(xué)習(xí)效果的提高與遷移 克制 “學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象，提高學(xué)習(xí)效

16、果在培訓(xùn)學(xué)習(xí)的初期,學(xué)員會因掌握并運(yùn)用新的知識與技能,表現(xiàn)出明顯進(jìn)步,但隨之而來的一段時間常常是學(xué)員表現(xiàn)停滯不前,學(xué)習(xí)的績效不再提升，這對學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性帶來一定的影響，這就是所謂“學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象學(xué)員個人將如何克制學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象.A，學(xué)習(xí)的自我控制B關(guān)鍵性的學(xué)習(xí)能力4.學(xué)習(xí)效果的遷移遷移的含義：學(xué)習(xí)成績的提高會在其他場合通過行為表現(xiàn)出來學(xué)習(xí)立方體模型 ：第四章 培訓(xùn)需求分析1 培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)1)組織層面：組織目標(biāo)，組織資源，組織特征，組織所處的環(huán)境。2)工作層面工作的復(fù)雜程度：工作對思維的要求。工作的飽和程度：工作量的大小，工作的難易程度，工作所消耗的時間長短等。工作內(nèi)容和形式的變化：從公司整體

17、開展的角度分析部門工作內(nèi)容和形式的變化。3人員層面：員工的知識，專業(yè)專長，年齡構(gòu)造，個性，能力分析對一個組織而言，確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培訓(xùn)目標(biāo)。2. 培訓(xùn)需求分析方法分析培訓(xùn)需求包括：收集培訓(xùn)需求信息整理和分析這些信息，以確定培訓(xùn)需求和目標(biāo)培訓(xùn)需求信息源來自：人員，工作，組織 1傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法：訪談法，問卷調(diào)查法，觀察法，關(guān)鍵事件法，績效分析法，經(jīng)歷預(yù)計法，頭腦風(fēng)暴法，專項測評法2新興的培訓(xùn)需求分析方法A基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法。勝任力：員工勝任某一項工作或任務(wù)所需要的個體特征，包括知識，技能，態(tài)度等。主要步驟職位概描Pos

18、ition Profiling將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中。個人概描Personal Profiling依據(jù)職位要求的績效水平來評估職位任職者個體的績效水平。優(yōu)點：培訓(xùn)需求分析更準(zhǔn)確有助于培訓(xùn)有效性的評估，可使擁有能力的人得到正式認(rèn)可B.任務(wù)和技能分析步驟：確認(rèn)一項職務(wù)或工藝把職務(wù)或工藝分解成假設(shè)干項主要任務(wù) 把每個任務(wù)分解成假設(shè)干項子任務(wù)確定所有的任務(wù)和子任務(wù)，在工作表格上用正確的術(shù)語將它們列出來，每個任務(wù)單列一項，并列出子任務(wù)確定完成每項任務(wù)和子任務(wù)所需的技能確定對哪些任務(wù)和技能需要進(jìn)展員工培訓(xùn)。C.缺口分析要拋棄那些培訓(xùn)解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓(xùn)解決的問題上，

19、同時抵抗一次解決全部問題的誘惑 。培訓(xùn)用來彌補(bǔ)缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口來確定確定培訓(xùn)需求。希望填補(bǔ)現(xiàn)有的技能和希望到達(dá)的技能之間的缺口。三培訓(xùn)需求分析的成果：培訓(xùn)方案1培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容類別1） 提高員工在企業(yè)中的角色意識2） 獲得知識，提高技能3） 態(tài)度動機(jī)的轉(zhuǎn)變2.方案類別：1長期培訓(xùn)方案，2年度培訓(xùn)方案，3課程方案3 培訓(xùn)活動過程中的考前須知1注意投入與效益產(chǎn)出的分析。 2尋求獲得高層管理層對培訓(xùn)的支持。 3直線管理層對培訓(xùn)方案制定的參與。 4建立培訓(xùn)部門在組織中的地位與信用度，對于培訓(xùn)活動被認(rèn)同也具有一定的意義第五章 新員工導(dǎo)向培訓(xùn)1.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)Employee Orientation：指

20、為新員工提供有關(guān)公司和工作的根本背景情況的活動。2.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的必要性1） 組織社會化指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。新員工導(dǎo)向培訓(xùn)那么是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法。2新員工進(jìn)入一個企業(yè)，他或她面臨的主要問題有三個方面A，進(jìn)入群體的問題 B，現(xiàn)實與期望的矛盾 C，第一工作環(huán)境的問題3為了克制這些問題，新員工必須了解三個領(lǐng)域的專門信息首先是公司的要求、期望、規(guī)X、傳統(tǒng)和政策。.其次是工作交往和溝通方面的行為。再者是工作的技術(shù)或技能方面的要求。4新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的作用幫助新員工了解和熟悉新的工作環(huán)境，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境。塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業(yè)文化。加強(qiáng)員工

21、對企業(yè)的認(rèn)同感，提高員工的保存率。為人員配置和職業(yè)開展提供信息反響.3.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的主要內(nèi)容1） 公司根本情況及相關(guān)制度和政策公司的創(chuàng)業(yè)、成長、開展過程；公司的組織構(gòu)造與部門職責(zé) ；公司產(chǎn)品及市場；公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和價值觀等等；工資構(gòu)成與計算方法；獎金與津貼；績效考核方法與系統(tǒng)；晉升制度；員工培訓(xùn)和職業(yè)開展的政策等等。2） 根本禮儀與工作根底知識問候與措詞；著裝與化裝；禮儀；指示、命令的承受方式；報告、聯(lián)絡(luò)與協(xié)商；與上司或同事的交往方式；個人與企業(yè)的關(guān)系。3部門職能與崗位職責(zé)及知識技能a) 部門職能部門目標(biāo)及最新優(yōu)先事項或工程，與其他職能部門的關(guān)系，部門構(gòu)造及部門內(nèi)各項工作之間的關(guān)

22、系b) 崗位職責(zé)及知識技能工作崗位的職責(zé)與權(quán)利，崗位根本工作的工作流程，崗位日常工作需要聯(lián)絡(luò)的部門 、途徑、工具及形式，與崗位、工藝相關(guān)的指標(biāo)及控制方法4.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的過程與方案導(dǎo)向培訓(xùn)的一般過程：導(dǎo)向培訓(xùn)的方案階段，實施階段，評估階段。 導(dǎo)向培訓(xùn)過程通常與一般的員工培訓(xùn)過程相似，但導(dǎo)向培訓(xùn)的每個階段有其特定的內(nèi)容。5.新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的新開展1)職業(yè)開展方案的制定不僅要贏得新員工對企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)及文化價值觀的認(rèn)同，還需將新員工在企業(yè)中的職業(yè)開展方案與企業(yè)需求相一致，反過來這又能加強(qiáng)新員工對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及其文化價值觀的認(rèn)同感形式:5人以下分別面談交流5人以上工作室workshop的形式2

23、)員工導(dǎo)向培訓(xùn)方式的多樣化較長時間的知識型合同工：注重職業(yè)開展方案的導(dǎo)向培訓(xùn)新員工輪崗培訓(xùn)、導(dǎo)師制和教練制 等短期用工的高等學(xué)校的實習(xí)生導(dǎo)向培訓(xùn)具有短、平、快的特點第六章 在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)1.在職培訓(xùn)On the Job Training，OJT指為了使員工具備有效完成工作任務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進(jìn)展培訓(xùn)，也稱為“在崗培訓(xùn)、“不脫產(chǎn)培訓(xùn)等通常表現(xiàn)為安排新員工跟著有經(jīng)歷的員工或主管人員學(xué)做工作，有這些有經(jīng)歷的員工或主管人員來實施培訓(xùn)2.常用的在職培訓(xùn)方法1)師帶徒apprenticeship2)導(dǎo)師制:導(dǎo)師制Mentoring是傳統(tǒng)師帶徒的現(xiàn)代演繹版,是指

24、···導(dǎo)師：指為被指導(dǎo)者提供指導(dǎo)、訓(xùn)練、忠告和友誼的個人 指導(dǎo)的內(nèi)容：不僅包括知識、技能的指導(dǎo)，也包括品行、態(tài)度等方面導(dǎo)師制的優(yōu)點：員工，組織，導(dǎo)師種類：新員工導(dǎo)師制和骨干員工導(dǎo)師3)工作輪換:指根據(jù)工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一到兩年，以豐富新員工的工作經(jīng)歷。區(qū)別于工作調(diào)動的作用:A，能豐富培訓(xùn)對象的工作經(jīng)歷 B,能識別培訓(xùn)對象的長處和短處C,能增進(jìn)培訓(xùn)對象對各部門的了解，改良合作的缺乏:停留太短，所學(xué)不精。水平不高，影響效率。臨時性，敷衍了事。產(chǎn)生不滿，影響將來工作關(guān)系。注意：根據(jù)個人的能力，興趣等選擇適合的。時間長短不要機(jī)械規(guī)定

25、。4)教練Coaching教練技術(shù)從體育領(lǐng)域應(yīng)用到企業(yè)管理領(lǐng)域。教練方法，是一種由管理人員與專業(yè)參謀進(jìn)展的一對一的培訓(xùn)方式 更著重于“激發(fā)人的潛能，注重一種態(tài)度訓(xùn)練教練必須掌握的主要技能 聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應(yīng)教練以人為本，著重于激發(fā)潛能，讓對象發(fā)揮積極性，找到最適合自己的方法，有效而快捷地到達(dá)目標(biāo)5)行動學(xué)習(xí)Action learning)團(tuán)隊或工作群體會在實際工作中面臨問題，在職學(xué)習(xí)就更有條件讓他們合作，商討解決方案并制定行動方案，然后由他們負(fù)責(zé)實施這一方案并進(jìn)展培訓(xùn)這就是最實際的行動學(xué)習(xí)在職培訓(xùn)僅僅停留在對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握階段是缺乏夠的，只有讓學(xué)員運(yùn)用所學(xué)進(jìn)展實踐，付諸于行動，培訓(xùn)的效果才

26、能真正得到表達(dá)2 常用的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法脫產(chǎn)培訓(xùn)，指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和培訓(xùn)師對企業(yè)內(nèi)各類人員進(jìn)展集中教育培訓(xùn)分類:根據(jù)培訓(xùn)時間長短來區(qū)分，脫產(chǎn)培訓(xùn)又可以分為全脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)兩種常用的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示X法等1)演講法presentation methods:指培訓(xùn)師用語言將他想要傳授給培訓(xùn)對象的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式典型形式:是講課lecture缺：培訓(xùn)對象是被動的承受者，溝通時單向的。優(yōu)：這種培訓(xùn)方式本錢較低、有較強(qiáng)的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，使培訓(xùn)對象能在較短的時間內(nèi)承受大量的有用信息。因此，使用很廣。注意：1.

27、準(zhǔn)備環(huán)節(jié)：選擇和確定培訓(xùn)師；授課準(zhǔn)備。 2.實施環(huán)節(jié)：主要包括演講內(nèi)容和演講技巧。2案例研究法Case Study指為參加培訓(xùn)的學(xué)員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學(xué)員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓(xùn)方法案例研究法通常以小組討論方式進(jìn)展。案例研究分析小組的特點有：在案例分析的最后集中討論中，培訓(xùn)師往往會先指定某一個小組代表說明案例，分析問題并提出該小組解決問題的手段。在整個案例分析和討論過程中，培訓(xùn)師起著催化劑和教練的作用，而不是課本原理的講師或說教者。3情景模擬培訓(xùn)法(simulation training) 指通過把培訓(xùn)對象置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓他們依據(jù)

28、模擬現(xiàn)實中的情境作出即時的反響，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，解決問題，為進(jìn)入實際工作崗位打下根底的一種培訓(xùn)方法常用的情景模擬培訓(xùn)方法管理競賽Management Games或游戲法：有市場競爭模擬，經(jīng)營決策模擬，對抗賽等。缺乏：費用高；有限制的條件，影響發(fā)揮。角色扮演法role plays 。關(guān)鍵問題是排除參加者的心理障礙。一攬子公文處理法in-basket，一般用于中高層，并與其它方法結(jié)合。4行為示X法behavior modeling指通過為培訓(xùn)對象觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)樣例或錄像和幻燈等，并進(jìn)展實際操練的一種培訓(xùn)方法。由四個流程組成：注意、回應(yīng)、機(jī)械重復(fù)與鼓勵可改良之處 ：應(yīng)增加多樣化或可變

29、性；適宜使用正面例子和反面例子。第七章 應(yīng)用新興技術(shù)進(jìn)展培訓(xùn)1 應(yīng)用新興技術(shù)培訓(xùn)的根本概念和特點將利用電信技術(shù)的培訓(xùn)定義為“結(jié)合信息、計算機(jī)和通信技術(shù)應(yīng)用的學(xué)習(xí)將多媒體遠(yuǎn)程培訓(xùn)描述為“采用多種媒體來組織、交換信息和進(jìn)展互動的學(xué)習(xí)過程應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)的特點1） 以技術(shù)為支持根底2跨邊界 3學(xué)習(xí)更以學(xué)員為中心在一定的程度上，e-Learning 涵蓋了上面提到的概念。2 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)類型1計算機(jī)輔助培訓(xùn)：通過課程和軟件幫助學(xué)員自主的學(xué)習(xí)。2電子化學(xué)習(xí)e-Learning 兩類：一類是公司內(nèi)部開設(shè)的培訓(xùn)課程。 另一類是由專業(yè)培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)課程。特點：A， 其主要方式是在網(wǎng)上開設(shè)課程主頁，

30、將與課程有關(guān)的內(nèi)容放置到網(wǎng)上 B，靈活選擇學(xué)習(xí)進(jìn)度C，靈活選擇學(xué)習(xí)時間和地點 D，靈活選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容 E，e-Learning具有一些技術(shù)優(yōu)勢D,大大提升組織整體培訓(xùn)效能 也有缺點，如缺乏真實感等。3多媒體遠(yuǎn)程培訓(xùn)：是指結(jié)合采用了多種媒體手段，利用現(xiàn)代化的技術(shù)將聲音、圖像傳遞到各個教學(xué)地點，學(xué)員一般會在各地專門的教室中承受遠(yuǎn)在外地的教師的培訓(xùn) 有些已經(jīng)可以多邊互動特點：A、跨地域性B、溝通的多向性C、及時同步性D、便捷性 3 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)和傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別P108-1094.應(yīng)用新興技術(shù)培訓(xùn)的理論根底1 應(yīng)用新技術(shù)進(jìn)展培訓(xùn)的建構(gòu)主義理論根底建構(gòu)主義認(rèn)為，知識不是通過教師傳授得到，而是學(xué)習(xí)者在

31、一定的情境即社會文化背景下，借助其他人包括教師和學(xué)習(xí)伙伴的幫助，利用必要的學(xué)習(xí)資料，通過建構(gòu)意義的方式而獲得2應(yīng)用新技術(shù)符合建構(gòu)主義的學(xué)習(xí)特點 積極的學(xué)習(xí) 建構(gòu)性的學(xué)習(xí) 累積性的學(xué)習(xí) 目標(biāo)指引的學(xué)習(xí)3應(yīng)用新技術(shù)進(jìn)展培訓(xùn)的建構(gòu)主義學(xué)習(xí)環(huán)境設(shè)計為了支持學(xué)習(xí)者的主動探索和完成意義建構(gòu)，在學(xué)習(xí)過程中要為學(xué)習(xí)者提供各種信息資源，包括各種類型的教學(xué)媒體和教學(xué)資料計算機(jī)通信技術(shù)和建構(gòu)主義理論的結(jié)合，使得遠(yuǎn)程培訓(xùn)的設(shè)計方法有了不斷的創(chuàng)新，將傳統(tǒng)的以講師為中心改變?yōu)橐詫W(xué)員為主體，著重于情境、建構(gòu)、合作與交流，著重于為學(xué)員提供豐富的資源以使其形成自己的認(rèn)識和理解5.應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)的有效性1對應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)

32、有效性研究的回憶早期的研究著重于將遠(yuǎn)程教育和傳統(tǒng)的面對面的教育方式進(jìn)展比擬，關(guān)注點是在遠(yuǎn)程教育條件下，學(xué)員的學(xué)業(yè)成績會有何不同。學(xué)員的學(xué)業(yè)成績往往被當(dāng)做是教學(xué)有效性的一個關(guān)鍵指標(biāo)2 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)有效性的評估l 更廣泛的以技術(shù)為根底的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的研究框架 以技術(shù)為根底的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的結(jié)果有效性可以擴(kuò)展為學(xué)員的投入和參與，認(rèn)知投入，技術(shù)自我效能感，對使用的技術(shù)的態(tài)度，技術(shù)的有用性，對以技術(shù)為媒介的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的態(tài)度及遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的優(yōu)勢和缺乏 康奈爾大學(xué)和XX交通大學(xué)聯(lián)合進(jìn)展的對多媒體國際人力資源管理遠(yuǎn)程課程的研究l 關(guān)于自我效能感的探討l 自我效能感 反映個體對自己在某一水平完成某一任務(wù)能力的判斷，是“一

33、個人對其完成特定工作或任務(wù)的一種信念 l 自我效能感的作用 人們的自我效能感影響其行為選擇 人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性 自我效能感影響人們的思維模式和情感反響模式6.應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)的實施 1 技術(shù)和設(shè)備要求 根本設(shè)施和設(shè)備要求 設(shè)備使用及要求 設(shè)備調(diào)試、維護(hù)和備用方案 2 培訓(xùn)課程的設(shè)計l 建構(gòu)e-Learning環(huán)境時要注意如下幾個方面 信息庫(information banks) 的建構(gòu) 提供建構(gòu)工具箱(construction kits) 任務(wù)情境(phenomenaria)1） BIG(beyond the information given)方式2） WIG

34、(without the information given)方式 任務(wù)管理者(task managers) 3應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)對講師的要求l 培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作5個 熟練使用培訓(xùn)設(shè)備 準(zhǔn)備好備用方案 盡量防止穿淡色的服裝，以防止在屏幕上刺眼 準(zhǔn)備的投影資料的字體要足夠大 充分的心理準(zhǔn)備 l 講授中的注意點 調(diào)動課堂氣氛 平等對待各個教學(xué)地點 l 講授后的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 講師在課后可以通過電子和繼續(xù)和學(xué)員進(jìn)展探討4 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)對學(xué)員的要求 l 不同的學(xué)員對應(yīng)用新興技術(shù)的培訓(xùn)有不同的反響 采用新的技術(shù) ，會有暫時的新鮮感 心理上有很大的距離感，更偏向于面對面的交流和溝通 與不同背景的人共同學(xué)習(xí)是

35、一個開闊眼界的好時機(jī) 不同的人有不同的學(xué)習(xí)目的，培訓(xùn)要兼顧各種學(xué)習(xí)目的是一種浪費 不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感 要面對更多素不相識的人而在課堂上表現(xiàn)拘謹(jǐn) 6.實施的其他注意點l 在多媒體遠(yuǎn)程培訓(xùn)中還要注意培訓(xùn)時間和地點的選擇以及人數(shù)的選擇l 選擇教學(xué)地點的數(shù)量要考慮到技術(shù)要求l 遠(yuǎn)程培訓(xùn)的適宜人數(shù)l 考慮到遠(yuǎn)程培訓(xùn)的時差問題l 遠(yuǎn)程培訓(xùn)的授課時長問題第八章 管理開發(fā)培訓(xùn)1 管理開發(fā)培訓(xùn)的定義是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓(xùn)開發(fā)方案和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的工程.2.管理開發(fā)培訓(xùn)的作用1)

36、通過幫助經(jīng)理人員掌握管理技能和技術(shù)，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改良他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性 .2)幫助組織確認(rèn)將來的領(lǐng)導(dǎo)人并加速他們的成長，以確保領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性.3)能為組織培養(yǎng)相當(dāng)數(shù)量的熟練經(jīng)理人，以滿足組織成長的需要 .4)鼓勵經(jīng)理人員的自我成長，提升經(jīng)理人員的能力，使他們能承當(dāng)更多責(zé)任，發(fā)揮所有潛能 .5)為高級管理人員和經(jīng)理提供可能會對組織有影響的企業(yè)理論和實踐方面的創(chuàng)新或新的技術(shù).6)鼓勵建立一種參與管理的氣氛，組織和個人可以共同建立業(yè)績目標(biāo)和評估方法.3 管理開發(fā)培訓(xùn)的根本原那么1） 管理開發(fā)首先必須是自我開發(fā) 2） 管理培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)與個體的特定需求相配合3

37、） 管理開發(fā)工程應(yīng)為在工作中應(yīng)用知識和新技能提供實踐的時機(jī)4） 經(jīng)理人應(yīng)該知道他們開發(fā)的優(yōu)先次序是怎樣的，應(yīng)在什么時間進(jìn)展，必須掌握什么信息和技能5） 組織的氣氛和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能6） 經(jīng)理人的上級必須完全支持該經(jīng)理人在這方面的努力7） 開發(fā)是一個變化和成長過程，需要相當(dāng)長的時間才能成功 4.確保管理開發(fā)培訓(xùn)有效的根本要素：1高層管理人員的支持2企業(yè)文化的影響3目標(biāo)及相關(guān)制度第二節(jié)管理開發(fā)培訓(xùn)的理論根底一管理開發(fā)培訓(xùn)的理論模型 韋克斯勒和萊瑟姆曾經(jīng)從培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)策略兩方面分析了管理開發(fā),二自我意識的改變主要指通過培訓(xùn)與開發(fā)工程，讓管理人員更好地認(rèn)識自己，認(rèn)識自己在組織中應(yīng)該

38、承當(dāng)?shù)呢?zé)任，意識到管理風(fēng)格和組織文化、管理哲學(xué)的相融性，并且通過認(rèn)識別人是如何對待自己的來提高自己的人際技能一） 認(rèn)知的培訓(xùn)策略1） 明茨伯格提出的管理人員角色模型2阿吉利斯提出的雙環(huán)學(xué)習(xí)理論double-loop learning雙環(huán)學(xué)習(xí)被描述為“尋找和探索備擇程序、規(guī)那么、技術(shù)、目標(biāo)和目的的過程。這種學(xué)習(xí)會使組織打破現(xiàn)有組織思維和行為模式，尋找和建立新的模式和路徑模式或雙環(huán)學(xué)習(xí)的行為策略鼓勵分享有效的信息，公開和告知可選方案并在組織內(nèi)部建立人們之間的相互承諾阿吉利斯培訓(xùn)的八個步驟二行為的培訓(xùn)策略領(lǐng)導(dǎo)匹配理論：培訓(xùn)策略是培訓(xùn)人們改變情境以使環(huán)境對他們有利這種培訓(xùn)策略的理論依據(jù)是菲德勒的權(quán)變理

39、論 ，他認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)與情境相適應(yīng)。情景因素包括三方面：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職位權(quán)力任務(wù)構(gòu)造三技能的提高1認(rèn)知的培訓(xùn)策略：弗魯姆-耶頓模型它為管理者何時應(yīng)將一局部決策權(quán)力授予下屬提供了一個規(guī)X化的模型弗魯姆耶頓模型的培訓(xùn)焦點在于讓管理人員要學(xué)會對問題進(jìn)展診斷來決定適宜的解決問題流程根據(jù)對一些問題的答復(fù)，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式2行為的培訓(xùn)策略管理方格圖橫坐標(biāo)表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度,縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度,共81個組合，5種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1，1型：虛弱型管理9，1型：專權(quán)式管理1，9型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理5，5型：中庸之道型管理9，9型：理想型管理 領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論四 動機(jī)鼓勵狀態(tài)的改變1認(rèn)知

40、的培訓(xùn)策略角色動機(jī)理論成認(rèn)權(quán)威,競爭愿望,行使權(quán)力,出人頭地的愿望,責(zé)任意識,侍強(qiáng)動機(jī)成就需求動機(jī)理論權(quán)利需要,情感需要,成就需要2行為的培訓(xùn)策略 根據(jù)S-R公式，不斷強(qiáng)化使刺激與學(xué)習(xí)者反響之間的聯(lián)結(jié)得到加強(qiáng)和穩(wěn)固例如，根據(jù)不同小組的表現(xiàn)對小組分別評分，以“分?jǐn)?shù)的刺激使學(xué)習(xí)者向高分者的行為“看齊 還可以依據(jù)社會學(xué)習(xí)理論來設(shè)計培訓(xùn)策略觀察和模仿典范而學(xué)習(xí)自我效能感對學(xué)習(xí)的影響作用第三節(jié)： 管理開發(fā)培訓(xùn)的常用方法1 自我意識的培訓(xùn)方法1敏感性培訓(xùn)T小組討論這種培訓(xùn)的過程是把一批管理人員集合起來，在培訓(xùn)者指導(dǎo)下，經(jīng)常讓他們進(jìn)展一種既無議事日程也無中心內(nèi)容的自由討論，討論自己感興趣的問題，自由發(fā)表意見

41、，分析自己的行為和感情，并承受他人對自己的意見，以期改良管理人員有關(guān)“我怎樣認(rèn)識自己、“別人怎樣對待我和“我怎樣認(rèn)識別人的“敏感性 2相互作用分析transactional analysis 父母自我狀態(tài)(P)、成人自我狀態(tài)(A)、兒童自我狀態(tài)(C)父母自我狀態(tài)以權(quán)威與優(yōu)越感為標(biāo)志；成人自我狀態(tài)的特征是客觀與理智；兒童自我狀態(tài)以沖動、偏執(zhí)為特征理想的相互作用是“成人刺激和“成人反響 人們在和他人的交往中，會傾向于PAC三種狀態(tài)中的某一種在培訓(xùn)中，要讓學(xué)員盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己，并以成人的語調(diào)、姿態(tài)和行為對待別人2 管理和領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)方法A評價中心簡介assessment center基

42、于領(lǐng)導(dǎo)有效性行為理論根底上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，并對其進(jìn)展考察的一種方法B評價中心采用的方法“多方法檢驗構(gòu)造化面試無領(lǐng)導(dǎo)組討論法公文處理心理測試情景模擬測驗C對評價中心的評價3 基于勝任力的管理人員開發(fā)工程“勝任力，即造成績效出色和績效一般之間差異的那些最顯著的特征，也就是通常所說的KSAOs知識，技能，能力等勝任力中心和一般評價及開展中心的區(qū)別 組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合 自我評估和其它評估相結(jié)合l 基于勝任力的管理人員開發(fā)工程 如成就結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注市場和不斷尋求更好的方法等三種勝任力第九章 培訓(xùn)有效性評估第一節(jié)培訓(xùn)有效性評估概述1 培訓(xùn)有效性評估的概念：training eff

43、ectiveness指的是，公司和員工個人從培訓(xùn)中獲得的收益戈爾茨坦認(rèn)為，培訓(xùn)有效性評估是指“系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓(xùn)工程的決策培訓(xùn)有效性評估是收集用于決定培訓(xùn)是否有效的結(jié)果信息、并幫助對培訓(xùn)工程進(jìn)展進(jìn)一步改良的過程2培訓(xùn)有效性評估的目的意義1表達(dá)人力資源管理的效益性2決定繼續(xù)進(jìn)展或停頓某個培訓(xùn)工程3） 獲得如何改良某個培訓(xùn)工程的信息3培訓(xùn)有效性評估的戰(zhàn)略點1） 培訓(xùn)有效性評估的側(cè)重點2培訓(xùn)有效性評估的兩類形式A過程評估formative evaluation過程評估指的是為了改良培訓(xùn)過程所做的評估往往收集的是定性的資料，如學(xué)員的意見、感覺和信念等B綜

44、合評估(summative evaluation)綜合評估指的是評估學(xué)員在培訓(xùn)后的變化程度往往會收集定量的數(shù)據(jù)，它更加趨于上述連續(xù)體中的左端4 培訓(xùn)有效性評估的過程培訓(xùn)有效性評估的步驟第二節(jié)；培訓(xùn)有效性評估模型1 柯氏評估模型簡介2 反響評估 反響評估處于柯氏評估模型三角形的最上端，用來評估學(xué)員對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)教師和培訓(xùn)安排的喜好程度 快樂單作用：注意要點： 填寫培訓(xùn)評估表時應(yīng)注意的要點舉例：3 學(xué)習(xí)評估要評估的主要方面相應(yīng)為：學(xué)習(xí)到了什么知識.學(xué)到或改良了哪些技能.哪些態(tài)度改變了.設(shè)計培訓(xùn)評估方案非常重要。通常會通過前后比擬或設(shè)置控制組的方式來對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)效果進(jìn)展評估 本章第三節(jié)詳細(xì)表達(dá)4

45、行為評估行為評估更多地考慮到學(xué)員在承受培訓(xùn)回到工作崗位后在工作表現(xiàn)上產(chǎn)生的變化。它實際上評估的是知識、技能和態(tài)度的遷移特點：學(xué)員行為的改變是有一定的條件的；很難預(yù)計何時會有變化的產(chǎn)生；行為的改變往往受到外部的影響實例：學(xué)員自我評估360度反響5 結(jié)果評估最重要也是最困難的評估，它用來評估培訓(xùn)工程給企業(yè)帶來哪些改變通用電器的實例對結(jié)果的評估的指標(biāo)采用的是主管回到工作崗位后對人員和機(jī)器更有效地使用所導(dǎo)致的績效增加公式：績效=實際生產(chǎn)力/標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)力第三節(jié)培訓(xùn)有效性評估的方案設(shè)計1 影響培訓(xùn)有效性評估效度的因素培訓(xùn)有效性評估效度，指的是某一評估測量真正測量到所需要測量的培訓(xùn)成果或?qū)傩缘某潭葍?nèi)部效度指評

46、估結(jié)果是否真正反映了由于培訓(xùn)引起的變化程度影響因素：公司歷史因素；結(jié)果測量的可靠性；學(xué)員在培訓(xùn)前后的成熟因素等外部效度指評估結(jié)果可以一般化到其他學(xué)員和人群中去的程度影響因素：學(xué)員樣本、學(xué)員對培訓(xùn)前的測驗的態(tài)度等2.培訓(xùn)有效性評估的方案設(shè)計種類前測:指的是在培訓(xùn)前對學(xué)員某方面的測定，如學(xué)業(yè)水平、能力水平、智力、個性特點、態(tài)度和技能等后測:指在培訓(xùn)后對他們再次進(jìn)展測定對照組:指在企業(yè)中和培訓(xùn)成員有差不多的背景，但沒有接收培訓(xùn)的那些員工所構(gòu)成的群體，用他們來和培訓(xùn)組進(jìn)展對照從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的效應(yīng)1)僅有后測，無對照組可以了解學(xué)習(xí)效果，但難以確定學(xué)到的東西就是培訓(xùn)的效應(yīng)2)前測-后測可以進(jìn)展前后的差異檢驗

47、，但沒有控制組，分析出來的差異也有可能不是由培訓(xùn)造成的3)后測-對照組假設(shè)是培訓(xùn)組和對照組在培訓(xùn)前沒有差異，可以恒定一些培訓(xùn)外的干擾因素，但也很難評估真正的學(xué)習(xí)效果4)前測-后測的設(shè)計5)所羅門四組設(shè)計a) 將前面提到的幾種設(shè)計結(jié)合起來，好處是可以把干擾培訓(xùn)效果的其他因素的影響減少到最低程度b) 具體操作的時候，可以把培訓(xùn)學(xué)員隨機(jī)分成兩組，承受培訓(xùn)，同時另外設(shè)置兩個對應(yīng)的對照組見圖c) 這種設(shè)計還可以用于評估不同培訓(xùn)方式的效果6)時間序列設(shè)計d) 指在培訓(xùn)前一段時間和培訓(xùn)后一段時間里對學(xué)員在某方面進(jìn)展屢次測量，以觀測培訓(xùn)的效果見圖e) 假設(shè)是如果學(xué)員在培訓(xùn)后持續(xù)地表現(xiàn)出某種變化，那么可以認(rèn)為這

48、種變化是由培訓(xùn)引起的f) 在時間序列設(shè)計中，由于在較長一段時間里對員工進(jìn)展測量，很容易受到歷史因素和員工開展因素的干擾，為了防止這些影響，也可以采用對照組的做法 3 培訓(xùn)有效性評估中的根本統(tǒng)計分析平均數(shù)差異檢驗，相關(guān)樣本，獨立樣本， t檢驗，相關(guān)分析，皮爾遜相關(guān)系數(shù)，方差分析4 選擇培訓(xùn)有效性評估方案的要點采用什么樣的評估設(shè)計和培訓(xùn)以及公司對培訓(xùn)的態(tài)度有關(guān)有些培訓(xùn)是作為一般介紹性的，或者公司把培訓(xùn)當(dāng)福利提供應(yīng)員工并不太強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的實效，在這種情況下，一個僅有后測的設(shè)計就可以提供有關(guān)培訓(xùn)的信息了有些培訓(xùn)帶有研究性質(zhì)，如想了解培訓(xùn)到底帶來了哪些改變或者說公司更希望看到培訓(xùn)的效果和意義，那么可以采用更

49、為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計來分析培訓(xùn)的有效性第四節(jié)培訓(xùn)有效性的經(jīng)濟(jì)價值分析經(jīng)濟(jì)價值分析是根據(jù)柯氏評估模型的第四層結(jié)果評估而來的，考察培訓(xùn)給組織帶來的用經(jīng)濟(jì)形式表示的收益有多大1 投資回報分析主要形式本錢-有效性Cost-Effectiveness，C/E分析本錢-收益分析Cost-Benefit，C/B分析C/B分析中最流行的一種形式是投資回報Return On Investment，ROI分析 在做這些分析時，非常重要的前提是確定培訓(xùn)的本錢和收益培訓(xùn)本錢和收益確實定1培訓(xùn)本錢的估計，用資源需要模型resource requirement model來衡量2收益分析，培訓(xùn)的投資回報ROI= 2 效用分析效用

50、分析簡介：效用單位產(chǎn)出的績效×產(chǎn)出的數(shù)量本錢效用分析在人力資源管理中的應(yīng)用 泰勒-拉塞爾模型 內(nèi)勒-塞恩模型 Brogden-Cronbach-GleserBCG模型3 Brogden-Cronbach-GleserBCG模型l 模型介紹 運(yùn)用線性回歸的規(guī)那么來說明選拔本錢、效度和錄用率之間的關(guān)系 公式介紹請參見原書l BCG模型在培訓(xùn)效果評估中的應(yīng)用U - C = T×k×Sdy×rxy - CT為培訓(xùn)工程發(fā)生作用的時間長度；k為參加培訓(xùn)的員工數(shù)； Sdy為用貨幣單位表示的以前曾經(jīng)培訓(xùn)過的員工的績效的標(biāo)準(zhǔn)差，這里已經(jīng)設(shè)計了一種培訓(xùn)評估的轉(zhuǎn)換測量分值，使

51、得測量的標(biāo)準(zhǔn)差1；為培訓(xùn)成績和工作績效之間的相關(guān)準(zhǔn)那么關(guān)聯(lián)效度；C 為培訓(xùn)的本錢Sdy的估算方法 40%規(guī)那么平均工資的40%作為Sdy的估計值隨著工作復(fù)雜性的增加， Sdy相應(yīng)增加有些崗位上， Sdy值特別大 Cascio-Ramos績效貨幣估算法 Cascio-Ramos績效貨幣估算法主要步驟識別主要工作任務(wù)和行為根據(jù)行為時間或頻率以及重要性評價主要工作行為求出：時間頻率得分×重要性得分分配薪酬份額使用0-20%點量表評價不同主要工作行為的績效求出：薪酬份額/行為得分×績效得分/行為得分使用計算機(jī)通過加總上一步驟所得的結(jié)果，得到每名員工工作績效的經(jīng)濟(jì)價值對全部研究對象員

52、工進(jìn)展分析，求得平均值及標(biāo)準(zhǔn)水平第十章 職業(yè)開展管理第一節(jié)職業(yè)生涯與職業(yè)開展管理概述1 什么是職業(yè)生涯職業(yè)生涯又可稱為“職業(yè)開展或“職業(yè)生涯方案 組織在員工職業(yè)生涯開展過程中的意義不可無視我們把職業(yè)生涯定義為員工在某個職業(yè)領(lǐng)域或者不同職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展過程，特別包括員工職位變遷、職務(wù)變化以及個人通過工作實現(xiàn)理想和愿望的開展歷程，反映著個人在人生不同階段的行為取向、態(tài)度和價值觀2 新型職業(yè)生涯的特點職業(yè)方案的目標(biāo)不是獲得外在的各種成功符號，而是獲得心理上的成功員工要不斷開發(fā)新的技能，而不是僅僅依賴一成不變的舊知識職業(yè)是無邊界的3 什么是職業(yè)開展管理職業(yè)開展管理指一個組織根據(jù)自身的開展目標(biāo)和開展要求

53、，通過咨詢和指導(dǎo)等手段，強(qiáng)化組織員工對個人能力、潛質(zhì)和個人終生職業(yè)方案的認(rèn)知，加強(qiáng)對組織目標(biāo)與個人開展之間聯(lián)系的認(rèn)識，以鼓勵員工在達(dá)成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自己個人的職業(yè)開展目標(biāo)職業(yè)開展管理可以以企業(yè)為中心，也可以以個人為中心，或者在二者之間取得平衡職業(yè)開展管理示意圖見下頁4 為什么要職業(yè)開展管理工作技能的專門性意味著員工需要特殊培訓(xùn)而培訓(xùn)費用往往由企業(yè)承當(dāng)。但是，為了獲得這些人力資本的回報，企業(yè)必須能夠?qū)⑦@些經(jīng)過培訓(xùn)的員工保存一段時間。工作階梯，以及職業(yè)開展管理，就是保持勞動力穩(wěn)定的機(jī)制人力資源管理的“軟模式認(rèn)為，員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是矛盾和不一致，因此，為保證實現(xiàn)企業(yè)開展目標(biāo)，對員工職業(yè)生涯進(jìn)

54、展管理是必要的現(xiàn)在，職業(yè)開發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，認(rèn)為職業(yè)開發(fā)是一個戰(zhàn)略過程，通過開發(fā)雇員的職業(yè)潛能，有助于提高組織總體的成功5 職業(yè)生涯開展模式和途徑職業(yè)開展的模式 縱向開展模式員工從最低層次職位開場，最終目標(biāo)是組織層級中更高的層次 橫向開展模式它涉及對某一領(lǐng)域或者專業(yè)的終生承諾在機(jī)構(gòu)內(nèi)部不同職能部門之間輪換，或者走職業(yè)專家的道路 螺旋開展模式涉及到跨專業(yè)和跨學(xué)科流動的職業(yè)模式(螺旋式職業(yè)模式)會變得越來越普遍第二節(jié)職業(yè)開展管理相關(guān)理論1 “職業(yè)人匹配理論該理論的前提是：每個人都有一系列獨特的特征，并且可以測量；為了成功，不同職業(yè)需要不同特性的人員；人職匹配是可能的；個人特性與工作要求之間配合得愈嚴(yán)密，職業(yè)成功的可能性就愈大該理論中的靜態(tài)觀點和現(xiàn)代社會的職業(yè)變動規(guī)律不相吻合，它也無視了社會因素對職業(yè)設(shè)計的影響和制約作用2 “個性職業(yè)類型匹配理論霍蘭德理論第一，人的個性大致可以分為六種類型：實際型、調(diào)查研究型、藝術(shù)型、社會型、開拓型和常規(guī)型第二，所有職業(yè)也可以分為根本的六種類型，與人的個性類型相對應(yīng)，任何一種職業(yè)類型都可以歸屬于其中的一種或幾種的組合第三，人們一般都傾向于尋找和自己個性類型相匹配的職業(yè)，追求充分施展其能力與價值觀的工作情景第四，個人的行為取決于其個性與所處的職業(yè)情景之間的相互作用3 需要動機(jī)理論心理學(xué)家馬斯洛把需要分為五個根本層次，組成需要開展的