杰克特勞特：世界最新頂尖商業(yè)戰(zhàn)略（二）

1、杰克特勞特：世界最新頂尖商業(yè)戰(zhàn)略（二）    有時(shí)需要犧牲    解決“牛頓”問(wèn)題的方法是做出犧牲。(任何成功戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)通常都包括犧牲)。    這不是說(shuō)蘋果公司必須放棄“牛頓”的一些功能。產(chǎn)品本身不需要進(jìn)行改變，要改變的是產(chǎn)品定位。對(duì)“牛頓”的定位要集中強(qiáng)調(diào)一種功能才行。那么是哪種功能呢？    不應(yīng)該是計(jì)算機(jī)功能。如果把“牛頓”定位成筆輸入式計(jì)算機(jī)，其實(shí)是落后了。上一代人可能知道筆輸入式計(jì)算機(jī)的優(yōu)勢(shì)，而新一代年輕人不知道。許多年輕人

2、更愿意用鍵盤，而不愿意用筆輸入。也不應(yīng)該是通信功能。(沒(méi)有話筒。)另外，傳真功能也有局限性，只有在基礎(chǔ)構(gòu)造到位時(shí)才能發(fā)揮作用。現(xiàn)在只剩下管理器功能可以作為“牛頓”的定位目標(biāo)了。如果你問(wèn)問(wèn)“牛頓”現(xiàn)在的用戶為什么使用這種設(shè)備，他們會(huì)說(shuō)：“因?yàn)樗泄芾砥鞯墓δ?。?/p    看來(lái)，“牛頓”作為管理設(shè)備在用戶中頗受歡迎。    尋找對(duì)手    每種產(chǎn)品都要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而“牛頓”作為一種“PDA”并沒(méi)有對(duì)手。不僅如此，它也不屬于任何類別，也沒(méi)有市場(chǎng)。  

3、0; 可是，作為一種“管理器”，“牛頓”就有很多競(jìng)爭(zhēng)者，特別是夏普公司。    電子管理器的市場(chǎng)廣闊。1994年電子管理器的銷售量超過(guò)1000萬(wàn)臺(tái)，而個(gè)人數(shù)字助理只銷售出12萬(wàn)臺(tái)。夏普的管理器占了60%。    細(xì)分產(chǎn)品類別    通常來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)品類別名稱并不是最佳方案，最好應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品類別進(jìn)行細(xì)分。這種方法能輕易并迅速地占領(lǐng)消費(fèi)者的大腦。(天騰公司(Tandem)的“容錯(cuò)型計(jì)算機(jī)”就是這樣的例子，還有奧維爾·瑞登貝克公司的“美食家爆米花”

4、。)    很明顯，蘋果公司的最佳選擇是把“牛頓”重新定位成“高級(jí)管理器”。    我們?cè)跔I(yíng)銷戰(zhàn)一書中把這種定位稱做“高價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)”。    實(shí)際上，“牛頓”的高價(jià)位有利于建立起這種定位模式。這就是現(xiàn)有產(chǎn)品類別的高價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)。蒙特布蘭克牌(Montblanc)鋼筆，勞力士牌(Rolex)手表，和奔馳汽車(Mercedes-Benz)都是這樣的例子。    另外，“牛頓”采用筆輸入方式，而不是鍵盤輸入，這更能說(shuō)明它比傳統(tǒng)的管理器有了更多

5、的改進(jìn)。    定位中的六種陷阱    我們合著定位之后的約15年里，我發(fā)現(xiàn)在許多種情況下，甚至連布局最周密的計(jì)劃都會(huì)有錯(cuò)誤。因此，我想利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)闡述一下定位戰(zhàn)略發(fā)展和維護(hù)過(guò)程中出現(xiàn)的一些錯(cuò)誤。    下面講述許多失敗項(xiàng)目中最主要的六種定位陷阱。    1.明顯因素    多數(shù)定位觀念都是十分明顯的。實(shí)際上，我們常說(shuō)定位過(guò)程就是尋找明顯特征的過(guò)程。對(duì)公司內(nèi)部很明顯的觀念對(duì)消費(fèi)者和顧客的大腦來(lái)說(shuō)

6、也很明顯。    可口可樂(lè)的定位很明顯，即“正宗”。他們的這個(gè)觀念使其他可樂(lè)都像是     對(duì)可口可樂(lè)的模仿。他們可以把這個(gè)觀念永遠(yuǎn)貫徹下去。實(shí)際上，“永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)”只不過(guò)他們的希望而已。超市里可樂(lè)的銷售情況，一半時(shí)間都是百事可樂(lè)獲勝。    可是，為什么可口可樂(lè)不斷地偏離這種明顯的戰(zhàn)略呢？因?yàn)樗麄兊臓I(yíng)銷頭腦認(rèn)為，明顯的觀念太簡(jiǎn)單了。這種想法對(duì)他們來(lái)說(shuō)真不幸。另外，明顯的觀念在公司里存在時(shí)間太久，沒(méi)有絲毫新鮮感了，成了陳舊之物。    

7、;畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所很清楚他們的全球領(lǐng)先者地位，只是從沒(méi)把它當(dāng)成一種定位戰(zhàn)略，因?yàn)樗黠@了，被視若無(wú)睹。    蓮花公司也很清楚他們的組件觀念。商業(yè)周刊上就說(shuō)得很清楚。我們幫他們挑明了這一點(diǎn)，并告訴他們?nèi)绾卫眠@個(gè)觀念。    卡弗公司手里握著“冰淇淋蛋糕店”的戰(zhàn)略，卻不清楚這就是他們的定位戰(zhàn)略，因?yàn)樗黠@了。    許多定位觀念都是一些基本常識(shí)。問(wèn)題在于公司并不太信任這些常識(shí)，他們相信的是那些復(fù)雜的市場(chǎng)調(diào)查。不要害怕接受明顯的觀念。   &

8、#160;2.未來(lái)因素    許多有效的定位觀念總是淪陷于未來(lái)。    換句話說(shuō)，公司能看到某戰(zhàn)略近期的價(jià)值，卻不敢確定這種戰(zhàn)略是否在未來(lái)同樣具有價(jià)值。公司希望有一種觀念能適應(yīng)未來(lái)的計(jì)劃，盡管這些計(jì)劃尚未明確。    一次，施樂(lè)公司的技術(shù)管理人員聚集在一起，擠了滿滿一屋子。我做了一個(gè)報(bào)告，內(nèi)容是關(guān)于激光復(fù)印的巨大前景，提出“激光復(fù)印術(shù)”將替代“靜電復(fù)印術(shù)”。    我的發(fā)言結(jié)束后，幾個(gè)高級(jí)工程師站了起來(lái)，聲稱激光復(fù)印的觀念太陳舊了，他們

9、研究激光復(fù)印已經(jīng)很多年了。他們還說(shuō)，他們需要的觀念既要包括現(xiàn)在，又要包括未來(lái)。我客氣地問(wèn)他們未來(lái)的方向是什么，他們驕傲地宣布：“是離子沉積?！?#160;   我只能說(shuō)：“我們今天還得做激光復(fù)印術(shù)，你準(zhǔn)備好了以后再來(lái)做離子復(fù)印術(shù)吧?！?我的話絲毫不起作用，他們以為我是個(gè)聰明的笨蛋)    你的首要任務(wù)是找出今天的成功之處。如果你這樣做了，你成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加，就能為明天的事業(yè)儲(chǔ)備資金。    我常聽(tīng)到一種說(shuō)法：“我不想陷入死角，我想讓我未來(lái)的選擇面大大地敞開(kāi)?！毕嘈盼野?，如果你不能

10、“陷入”消費(fèi)者的大腦，你未來(lái)的選擇面就會(huì)很窄。    3.做作因素    不要矯柔造作，要實(shí)話實(shí)說(shuō)。最痛苦的事莫過(guò)于看到一家公司千辛萬(wàn)苦制定出戰(zhàn)略，做出簡(jiǎn)單的定位方案，卻把它交給那些“創(chuàng)新性”的人，讓他們進(jìn)行做作的加工。    實(shí)際上，強(qiáng)有力的觀念通常都是大白話，直來(lái)直去，毫不忸怩作態(tài)。    大眾汽車的“考慮小型車”直截了當(dāng)。    富豪汽車的“安全駕駛”簡(jiǎn)明扼要。  

11、60; 位于市場(chǎng)第二的著名的阿維斯(Avis    上一頁(yè)       )租車公司曾一度被稱為“創(chuàng)新性的突破”，現(xiàn)在它拿出了一份商業(yè)計(jì)劃：“阿維斯是市場(chǎng)第二的租車公司。為什么呢？因?yàn)槲覀兏??！蹦壳?，赫?Hertz)租車公司也制定了一份計(jì)劃：“租車業(yè)中有我們赫茲公司，但我們不是全部。”這句話同樣直截了當(dāng)。這就是實(shí)話實(shí)說(shuō)。有一次我們幫一家銀行制定戰(zhàn)略，我發(fā)現(xiàn)他們是業(yè)內(nèi)小型企業(yè)管理貸款的領(lǐng)先者。這種類型的貸款許多都貸給了在美國(guó)做生意的移民。這些人都來(lái)美國(guó)追尋他們的“美國(guó)夢(mèng)”。于是，我們

12、建議他們的定位戰(zhàn)略應(yīng)該簡(jiǎn)單明了，定位成“美國(guó)夢(mèng)之鄉(xiāng)”。銀行很喜歡這個(gè)想法，把它交給一個(gè)代理機(jī)構(gòu)加工落實(shí)。我再看到它時(shí)，它變成了“我們經(jīng)營(yíng)你的美國(guó)夢(mèng)?！庇衷谘b腔作勢(shì)。    4.準(zhǔn)英雄因素    那些想成為英雄的人對(duì)于定位戰(zhàn)略是個(gè)大麻煩。特別是在大公司里，總有些人想方設(shè)法吸引首席執(zhí)行官的注意力。    有些人不先考慮他們的決定對(duì)公司的影響，卻先考慮對(duì)自身的影響。他們總是在想，“我這個(gè)計(jì)劃能不能讓我顯得很出色？我能不能得到榮譽(yù)？如果失敗了，我的形象會(huì)不會(huì)很差？” 

13、60;  我認(rèn)為，這種態(tài)度會(huì)導(dǎo)致“由內(nèi)向外的思維方式”。這種情況下，決議的制定是以公司內(nèi)部為基礎(chǔ)的。可是，定位思維要想成功，必須“由外向內(nèi)”。換句話說(shuō)，你的決定必須以外部為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)。    管理方面的專家彼得·德拉克曾寫道：“我做的是什么生意呢？要回答這個(gè)問(wèn)題，必須從外部來(lái)看，從消費(fèi)者和市場(chǎng)的角度來(lái)看?！?#160;   那些想成為英雄的人很主觀，而優(yōu)秀的營(yíng)銷員是客觀的。主觀決定通常都很糟，因?yàn)檫@些決定通常都是主觀愿望，缺少現(xiàn)實(shí)性。下面給出一些方法，讓你能夠鑒別出那些“準(zhǔn)”英雄，同時(shí)給

14、出一些建議，讓你能夠在他們插手你的項(xiàng)目之前躲開(kāi)他們。    這些準(zhǔn)英雄一般分為兩種類型。    新射手    有時(shí)，新上任的首席執(zhí)行官或部門主管就是這種準(zhǔn)英雄。于是，他或她上任之前做出的任何決策都會(huì)變得可疑。不知道有多少定位項(xiàng)目都被他們否定掉了，原因不過(guò)是他或她想有自己的解決方式，好讓自己“顯得出色”。    你向他們提出你的項(xiàng)目之后，他們總會(huì)問(wèn)你一些問(wèn)題，從這些問(wèn)題上你最容易看出來(lái)他們是哪種類型的人。如果他們問(wèn)你“你研究過(guò)了嗎？”或者

15、“你分析過(guò)其他方案了嗎？”你的項(xiàng)目很可能要倒霉了。    要想避開(kāi)這種陷阱，你就不要大肆宣揚(yáng)你的主張。實(shí)際上，我建議你故意裝出對(duì)你的主張毫不熱衷的樣子，告訴對(duì)方，上一任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的方案不感興趣。這樣，你就給了這位新射手一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他重用別人置之不理的方案。    爬高者    你正在為你的方案日夜奮戰(zhàn)，忽然某天，某位上級(jí)主管把一份戰(zhàn)略方案扔到你的辦公室里，你碰上的就是一位想爬高職位的人。    這很可能就是一位準(zhǔn)英雄，總想干點(diǎn)備受矚目的事

16、，好得到最高的職位，所以才會(huì)向你饋贈(zèng)一份“了不起的方案”?？墒?，他提供的方案屬于“由內(nèi)向外”的思維方式，很可能很差勁。因此，你必上一頁(yè)       須提防這種“饋贈(zèng)”。這就像是冒煙的手榴彈，會(huì)在你面前爆炸。    你要在他們做出任何破壞性的事情之前卸掉他們的武器。一種方法是，讓局外人對(duì)他們的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，你自己就可以遠(yuǎn)離危險(xiǎn)之地了。(只需下層主管否決，這些爬高者就會(huì)很沮喪)    美國(guó)一家最大的包裝公司曾請(qǐng)我們幫他們解決戰(zhàn)略問(wèn)題，我們就遇到了類似的情況。我

17、們分析研究后提出了建議方案。在這期間，我們否決了一位高層主管的方案。后來(lái)他再也沒(méi)重新提過(guò)。    不幸的是，這件事的結(jié)局并不是皆大歡喜。公司的商標(biāo)經(jīng)理把我們的建議制成了錄像帶，發(fā)給了公司員工。這一作法很可能讓那位爬高者感到很難堪，因?yàn)樗挠^點(diǎn)竟以這種公開(kāi)的方式被否決。    后來(lái)這位爬高者就銷聲匿跡了。錄像帶就在他眼前爆炸了。    5.數(shù)字因素    如果你以數(shù)字為生，你也會(huì)為數(shù)字而死。    

18、近來(lái)，華爾街常常成為營(yíng)銷的敵人。華爾街注重短期的贏利，結(jié)果各家公司慌忙想方設(shè)法顯示出自己銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，結(jié)果卻給自己造成了重大的傷害。,/p    定位是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而不是短期的，它需要時(shí)間和資金。如果你不把這些情況考慮在內(nèi)就無(wú)法成功。,/p    我參加過(guò)美國(guó)一家著名的藥品公司的分公司的一次會(huì)議，期間就經(jīng)歷了這方面最典型的一個(gè)例子。    我的任務(wù)是用幾天的時(shí)間參加他們營(yíng)銷人員的小組會(huì)議，為他們明年的營(yíng)銷計(jì)劃出謀劃策，問(wèn)一些愚蠢卻很明顯的問(wèn)題。,p     一位優(yōu)秀的年輕人站了起來(lái)，提出他把銷售增長(zhǎng)率提高15%的目標(biāo)。他一口氣地接著談到激烈的新競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái)。    我打斷了他，盤問(wèn)他在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下具體應(yīng)該如何提高銷售率。他的回答包括產(chǎn)品線的延伸，新的口味，還有一些產(chǎn)品改進(jìn)。,/p    我接著問(wèn)他這些方案的具體情況，他承認(rèn)說(shuō)他的銷售增長(zhǎng)數(shù)字并不現(xiàn)實(shí)，可他