新形式下高效招聘和面試技巧培訓(xùn)課程

1、各位同仁好各位同仁好 當(dāng)前人才招聘的策略與面試務(wù)實三、行為面試的理論基礎(chǔ)；行為面試的基本 方法。當(dāng)前人才招聘的策略與面試務(wù)實一、新形勢下招聘的重要性；二、正確的招聘思路與方法及其它 領(lǐng)導(dǎo)人花在人的管理與進行領(lǐng)導(dǎo)人花在人的管理與進行人事決策上的時間應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人事決策上的時間應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過花在其他工作上的時間，因為，花在其他工作上的時間，因為，沒有任何決策所造成的后果與影沒有任何決策所造成的后果與影響，會像人事決策與管理上出現(xiàn)響，會像人事決策與管理上出現(xiàn)的錯誤，那樣持久又難以消弭。的錯誤，那樣持久又難以消弭。彼得彼得 德魯克德魯克 從優(yōu)秀到卓越一書的作者柯林斯（Jim Collins）所說： “它

2、指的是在適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)牡攸c、讓適當(dāng)?shù)娜松线m當(dāng)?shù)钠?，并為其安排適當(dāng)?shù)淖弧！?新形勢下招聘的重要性企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)人力資源財務(wù)能力組織核心能力員工勝任能力 制定招聘戰(zhàn)略離不開企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 HR面臨最大的挑戰(zhàn)并非來自于自身的專業(yè)技能，而來自于對公司業(yè)務(wù)的理解和把握。1.與使命和愿景有關(guān)的問題 我們是誰？我們是做什么的？為什么我們存在？我們是一家怎樣的公司？我們希望成為一家怎樣的公司？ 我們必須成為一家什么類型的公司？案例 格蘭仕、春蘭、海爾2.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的問題3.與競爭性的招聘戰(zhàn)略有關(guān)的問題 績效考核，設(shè)置權(quán)重制定規(guī)則，堅持流程；轉(zhuǎn)變觀念，明確責(zé)任；2 24 41 1統(tǒng)

3、籌規(guī)劃，胸有地圖；3 3HR當(dāng)前對自身的定位要非常清晰 1、轉(zhuǎn)換觀念，明確責(zé)任 招聘不僅僅是HR的工作“做招聘，真的太累了”。用人部門認(rèn)為：招到人是HR的本分，找不到人是HR的問題。 “當(dāng)用人部門向你要人時，但你無法提供時，業(yè)績不達標(biāo)、工作指標(biāo)完不成就都成為你的錯了。” 轉(zhuǎn)型為招聘管家，你的轉(zhuǎn)型為招聘管家，你的HRHR做好了準(zhǔn)備了嗎？做好了準(zhǔn)備了嗎？誰對吸引人才負(fù)責(zé)誰是人才的吸引者誰是人才的評估者誰是人才錄用的決策者 作為HR部門有保證用人部門有人可用的責(zé)任。 但部門對用人的標(biāo)準(zhǔn)把更精確，從這點上說招聘絕不僅僅是HR部門的事。 2、制定規(guī)則，堅持流程 “用好和候選人在一起的每一分鐘”案例分析：

4、 第一件事是：但總有面試官臨到面試之前找不到簡歷。更有面試官因為不愿意整理簡歷便毫無準(zhǔn)備的去面試，連對方的信息全然不知，既影響了面試的效率，又讓應(yīng)聘者感受不好。 第二件事是：有好幾位信入職的員工幾乎都談到他們在面試的情況，每一輪的面試官問的問題都是差不多，但又沒辦法說這個問題已經(jīng)問過了，只能回答了好多次重復(fù)的問題。 其實我們每一個負(fù)責(zé)招聘的人都遇到過招聘過程各種信息混亂的狀況：各種各樣的簡歷都有，散布在各種存儲介質(zhì)中。面試官沒有保存簡歷的習(xí)慣通常在面試前要簡歷應(yīng)聘者越到最后越麻煩，各種評價表測評報告流轉(zhuǎn)面試官沒有填寫評價表的習(xí)慣，導(dǎo)致后面的不知前面的情況Image Info www.wizda

5、ta.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. 3、統(tǒng)籌規(guī)劃，胸有地圖 把“外人”納入你的人才圈目前的問題：企業(yè)雖有人才庫，事實上很少有落選的應(yīng)聘者會接到通知；每次招聘對HR來講都是從零開始，人才庫形同虛設(shè)； 在HR一直流傳著一幅“最高的招聘境界” 最牛的HR掌握著一幅“人才地圖”。地圖上描繪著企業(yè)需要人才的所在位置。谷歌退出騰訊

6、拾皮夾4、績效考核，設(shè)置權(quán)重。人力資源部在績效管理中的作用： 建立平臺 公正對待正確的招聘思路和方法及其它二、正確的招聘思路和方法企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要? ?招聘看什么？如何看？招聘看什么？如何看？HRHR工作者如何成為一個招聘管家？工作者如何成為一個招聘管家？招聘的準(zhǔn)備工作招聘的準(zhǔn)備工作技能知識社會角色知道為什么要做會做，能做生來就是做這種事我要做是我該做的很重要，所以做表象的潛在的自我認(rèn)知動機人格特質(zhì)你可以教會一只火雞爬上樹，但最好是找來一只松鼠。教誰爬樹？教誰爬樹？如果你是NBA球隊的老板，你會給誰的工資最高？會和誰的合同簽的最長？招聘的定義和目的（

7、一）招聘的定義招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人 某公司最近幾年內(nèi)有了快速的增長，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)迅速達到了四五十億，人員迅速地膨脹到二百多人，這個時候就面臨著一個人力資源管理的問題。案例分析1： 為什么世界500強中國區(qū)人力資源總監(jiān)不能夠解決這樣的問題呢？ 老板以高薪聘用了原世界500強公司中國區(qū)的人力資源總監(jiān)，一年過去了，公司的人力資源管理問題依然沒有解決，員工的定薪調(diào)薪依然沒有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法仍然是剛性的，干多干好的人拿的工資很少，這個問題到現(xiàn)在還沒解決，員工人心渙散，思想混亂。 在招聘的時候一定要分析，企業(yè)現(xiàn)在是處在什么樣的發(fā)展階段，目前的現(xiàn)狀是什么樣子，再看一看要錄用的候選人，是

8、在什么樣的企業(yè)發(fā)展階段內(nèi)取得的業(yè)績，和本公司的情況匹配度是什么樣的。 招聘工作的任務(wù)或目的，是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作，與企業(yè)志同道合的雇員。（二）招聘的目的也就是說，找的人要和企業(yè)的價值觀相匹配。 某人在跨國公司做了10年的人力資源經(jīng)理，最近一段時間，公司在大陸的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，他就離開了公司，來到北京一家大型民營集團公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)。去的時候很高興，可是沒到三個月，就離開了這家公司。案例分析2： 原因是新公司整天是“雄赳赳氣昂昂”的創(chuàng)業(yè)氛圍，員工頻繁加班，打亂了他正常的工作秩序，結(jié)果他一直無法融入這個公司。究竟是什么原因呢？誰是你要招聘的人誰是你

9、要招聘的人 在工作執(zhí)行過程中起重要在工作執(zhí)行過程中起重要影響作用的關(guān)鍵性能力要素影響作用的關(guān)鍵性能力要素組織的成功取決于管理者和員工組織的成功取決于管理者和員工人力資源總監(jiān)應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力？ 某一剛剛重組后的信托企業(yè)，提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了首先從組建優(yōu)秀團隊開始的戰(zhàn)略，具體做法之一是委托獵頭公司招聘人力資源總監(jiān)。因為人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標(biāo)的一個關(guān)鍵職位，公司剛剛成立，想組建優(yōu)秀的團隊，首先要招聘人力資源總監(jiān)。那么應(yīng)該招聘什么樣的人力資源總監(jiān)？ 幾年來，信托企業(yè)一直是國家清理整頓的對象，傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正的信托業(yè)

10、務(wù)，可以說這在中國是新型行業(yè)，很多信托企業(yè)正走在組建和發(fā)展中，較成熟的信托企業(yè)很少，信托方面的人才嚴(yán)重匱乏。 那么，招聘和培養(yǎng)人才對這個新成立的企業(yè)，是一個巨大的挑戰(zhàn)。同時，該公司又是在幾個企業(yè)重組合并的基礎(chǔ)上建立起來的，員工來自不同的企業(yè)，這就增加了人力資源管理工作的復(fù)雜程度。面對公司這樣的現(xiàn)狀，人力資源總監(jiān)應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力和素質(zhì)？ 案例分析1：2.那么該人 力資源總監(jiān) 應(yīng)具備什么 樣的條件才 能夠解決公 司目前的問 題？ 1.先分析這個職位的招聘目的是什么？以招聘目的來確定招聘條件。招聘能力要非常強 因為這個企業(yè)是重組的，又是新興的行業(yè)，可以到別的公司去挖人。在中國還沒有真正意義上

11、的信托行業(yè)，很難“挖”人。但是，信托行業(yè)是非銀行性質(zhì)的金融行業(yè)，這個人力資源總監(jiān)最好是在金融行業(yè)工作，有很好的金融人脈關(guān)系。很強地駕馭復(fù)雜的人的能力 兼并重組人事關(guān)系非常復(fù)雜，人力資源總監(jiān)不僅要具備績效考核薪酬等技術(shù)性的能力，還要具有很強的軟力量，就是人際技能，人際的理解力和人際的溝通協(xié)調(diào)能力，這種“軟力量”對于人力資源總監(jiān)這個職位是關(guān)鍵的能力。 某家資產(chǎn)管理公司招聘總經(jīng)理，這位新總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。一位新的總經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力？案例分析2：那么，這位新總經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力？ 具體行為描述就是能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面，能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，把分

12、歧拿到桌面上，并能夠把分歧逐步地減少，能鼓勵辯論和公開地討論，能制訂雙贏的解決方案等。 一個資產(chǎn)管理公司的總經(jīng)理要具備沖突管理能力，因為主要從事的是收購兼并工作，人事關(guān)系非常復(fù)雜，然后，再把沖突管理能力落實到行為描述上，這樣分析以后，就非常有利于招聘到想要的人他需要具備很強的沖突管理能力，這是關(guān)鍵能力。人才有多少人從何處來就必須解決人才甄選、培養(yǎng)開發(fā)的具體措施。人才缺多少，人才缺什么需要對組織機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略進進行分析，分析實施戰(zhàn)略需要多少人，需要什么樣的人，也需要以能力模型為依據(jù)。“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何處來?！本捅仨殞业走M行盤點，找出員工素質(zhì)與能力那些方面的差距，差什么

13、，差多少，也要搞清楚這些數(shù)據(jù)，也必須借助與能力模型HR專家如此說招聘的準(zhǔn)備1.與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2.對現(xiàn)狀進行分析3.對候選人進行分析4.招聘最好的員工5.不要忽略現(xiàn)有員工一、招聘策略的規(guī)劃1234企業(yè)主管積極參與企業(yè)主管積極參與招聘人員熱情招聘人員熱情招聘者是一招聘者是一個公正的人個公正的人招聘人員招聘人員的其余要求的其余要求策略策略二、招聘人員的策略招聘人員是組織機構(gòu)的代表招聘人員代表著企業(yè)的形象 良好的個人品質(zhì)與素養(yǎng): 熱情、積極、公正、認(rèn)真、誠實、 有耐心、品德高尚、舉止文雅、 辦事高效 。招聘人員的素質(zhì)要求： 除了熟悉企業(yè)情況，百問不厭，百問不倒之外,還應(yīng)用自己的熱情真誠地感染應(yīng)聘人員

14、。 具備多方面的能力：表達能力、觀察能力、協(xié)調(diào)和交流能力、自我認(rèn)知能力。 專業(yè)領(lǐng)域知識技能：應(yīng)企業(yè)的情況而定、因?qū)I(yè)而定。 例如：IT技術(shù)、遙感技術(shù)、車身造型技術(shù)或商務(wù)技術(shù)等等。 心理學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、血型學(xué)、筆記學(xué)等等。 廣闊的知識面： 掌握一定的技術(shù)： 人員測評技術(shù)、策略性談話、觀察的技術(shù)、設(shè)計招聘環(huán)境的技術(shù)等等。1.招聘招聘范圍范圍2.就近就近選擇選擇3.地點地點相對相對固定固定三、招聘的地點策略四、招聘時間的選擇四、招聘時間的選擇2.2.計劃好招聘計劃好招聘時間時間: : 即招聘的流即招聘的流程程 的時間段的時間段1.1.在人才供應(yīng)在人才供應(yīng) 高峰時招聘高峰時招聘

15、注意：注意： 各個招聘機各個招聘機構(gòu)的動向；廣構(gòu)的動向；廣告告兩個方面兩個方面招聘與配置的發(fā)展趨勢15.3.4對招聘者的素質(zhì)提出了更高的要求計算機等新工具在招聘工作中的應(yīng)用招聘與配置工作越來越受重視各職能和專業(yè)部門對招聘與配置工作的參與招聘與配置工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。招聘與配置工作的內(nèi)容具有擴大化的趨勢6.2. 作為招聘負(fù)責(zé)人，除了善于利用各種正式的招聘方式之外，還應(yīng)該善于利用各種獲得候選人的時機，有效地運用公關(guān)策略來吸引人才，提高招聘的效率和質(zhì)量。1.與人才媒介機構(gòu)保持緊密聯(lián)系。2. 留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)3. 向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實情況4. 利用廉價的“廣告”機會5.營造尊重人才的氛圍6

16、.巧妙地得到候選人的名單 1.知識互補：2.能力互補：3.氣質(zhì)互補：4.性別互補：5.年齡互補：招聘隊伍組建的原則招聘人員的素質(zhì)要求傳遞那些信息給候選人傳遞那些信息給候選人1.描述公司在干什么?2. 提供有關(guān)事實與數(shù)字3.描述公司的歷史背景4.描述部門中存在的空缺的崗位5.描述工作本身6.描述工作環(huán)境7.討論薪酬8. 描述發(fā)放薪酬的時間9.描述職業(yè)生涯的機會10.描述員工喜歡公司的最佳之處11.鼓勵求職者提問題 12.作為一個經(jīng)理或主管人也應(yīng)描述自己不同階段的人才引進策略選擇一、成長階段的嘗試引進與磨合策略 由于企業(yè)在成長階段具有營業(yè)額增加，利潤額增加、企業(yè)資產(chǎn)增值等特點，專業(yè)技術(shù)人員和部門管

17、理人員需要從量上加以補充。 同時，內(nèi)部分工的專業(yè)化程度提高、使企業(yè)對新增員工素質(zhì)方面的要求提高，以適應(yīng)企業(yè)向更高發(fā)展階段過渡。 對于內(nèi)部的老員工和外部人才彼此逐步在思想上相互容納和工作行為中磨合，為企業(yè)發(fā)展壯大后的管理體制科學(xué)化早做準(zhǔn)備。在具體引進時應(yīng)注意： 1 低層面選擇。企業(yè)主要應(yīng)從滿足基本工作層面需要的角度引進外部人才，立足于執(zhí)行層人員的引進； 2 崗位安排側(cè)重一線。將引進人才主要安置于設(shè)備使用、維護與管理崗位和生產(chǎn)、銷售、行政方面的基層崗位，提高一線工作人員的實力水平； 4 選擇條件適當(dāng)。應(yīng)該選擇年紀(jì)較輕、具有一定的知識水平、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，有基本的工作適應(yīng)能力的人員，要求基本素質(zhì)略高

18、于企業(yè)內(nèi)部家族成員、能夠作為一般工作人員接受并完成企業(yè)交付的工作任務(wù)。 5 選擇目標(biāo)清楚。側(cè)重于選擇那些崗位工作目標(biāo)清楚，對自身能力認(rèn)識清楚，需求滿足程度清楚的人才，個人追求與企業(yè)要求一致的人才。 3 承擔(dān)基礎(chǔ)工作職能：主要作為基本技術(shù)、具體業(yè)務(wù)的操作者，從事具體業(yè)務(wù)和一般行政性事務(wù)工作，落實完成企業(yè)安排的各種基礎(chǔ)性日常工作； 二、成型階段的配套引進與配置策略 企業(yè)度過成長階段之后將進入成型階段。這一階段由于企業(yè)規(guī)模的增長，對管理人才的需求趨于明顯。 又由于這一階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理方面人才的需求也開始迫切起來，配套引進人才、形成人才組合效應(yīng)成為此階段重要工作之

19、一。 1 提高引進層面。盡管多數(shù)引進的人員仍屬于執(zhí)行層，但要注意改變主要引進基層人員的側(cè)重，以努力引進和選拔中層管理者為主要方向。 3 要求承擔(dān)具體職責(zé)。對引進人才給予一定授權(quán)并要求實際承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。包括能夠具體執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營方案，落實經(jīng)營指標(biāo)，協(xié)調(diào)部門內(nèi)工作行為，具體完成企業(yè)計劃中的專項任務(wù)等。 2 側(cè)重選擇專業(yè)崗位人員。注意招收生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)研發(fā)、營銷、行政辦公室、基礎(chǔ)財務(wù)等方面專業(yè)人才，安排為業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理，并且注意引進人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)側(cè)重。 4 專業(yè)性要求突出。引進的人員應(yīng)該具有專業(yè)意識強、專業(yè)特長突出等專業(yè)型人才特點，既具備相關(guān)知識、技能與經(jīng)驗，又有一定專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷

20、和出眾的技術(shù)能力。 5 重視有職業(yè)發(fā)展意識者。側(cè)重選用專業(yè)發(fā)展目標(biāo)清楚，對本人與他人的能力層次清楚，個人現(xiàn)階段需求滿足側(cè)重清楚；明顯有職業(yè)發(fā)展意識的人才進入企業(yè)。 三、成熟階段的高層引進與團隊策略 而目前國內(nèi)經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型期，此類人才作為稀缺資源往往供不應(yīng)求，多為少數(shù)經(jīng)營規(guī)模較大、相對待遇較高、工作氛圍較好的企業(yè)吸納。 私營企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意提高自身的鑒別能力，盡量從企業(yè)內(nèi)部選拔。 另一方面也要注意調(diào)整、完善企業(yè)薪酬和激勵制度，形成對內(nèi)外部人才的引力。對企業(yè)發(fā)展切實需要的人才，必須在合理選擇、果斷引進、充分授權(quán)、有效激勵方面采用有針對性的辦法。 特別要注意防止人才招不來，或是招來之后留不住的

21、現(xiàn)象出現(xiàn)。在引進策略選擇方面建議具體注意： 1主要引進中、高層級人才。引進的外部人才通常進入企業(yè)中、高管理層，促進企業(yè)形成管理團隊。 受人才素質(zhì)和企業(yè)業(yè)務(wù)側(cè)重應(yīng)用方面的影響，在人才中級與高級的層級區(qū)分方面相對模糊，大部分人才隨企業(yè)某方面特定需要參與特定決策工作，少部分引進人員仍屬于執(zhí)行層。 2安排到分管局部業(yè)務(wù)或市場的負(fù)責(zé)崗位。崗位安排側(cè)重選擇分管幾個分公司、部門工作的企業(yè)副總經(jīng)理；分公司經(jīng)理；生產(chǎn)作業(yè)部、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)研發(fā)部、市場營銷部、行政辦公室、財務(wù)部的部門經(jīng)理。 5。強調(diào)職業(yè)方向認(rèn)同。要側(cè)重選擇那些對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)清楚，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源構(gòu)成清楚，未來需求滿足趨勢清楚和個人職業(yè)定位清楚的人才。被

22、引進者應(yīng)該具有明確的職業(yè)發(fā)展方向感。 3 要求承擔(dān)經(jīng)營管理職能。這些人才可以參與政策、制度與經(jīng)營方案制訂，負(fù)責(zé)完成某方面的任務(wù)指標(biāo)，部署并指揮、協(xié)調(diào)相關(guān)部門的工作，協(xié)助主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人完成企業(yè)特定階段的總體指標(biāo)，同時也要求他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 4選擇專業(yè)能力突出者。這個階段要盡可能吸納管理意識強、專業(yè)能力或特點突出，具備較高的知識層面與技能、經(jīng)驗水平的人；他們應(yīng)該擁有高級專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷，具備較強的實戰(zhàn)能力。 四、拓展階段的伙伴引進與合作發(fā)展策略 企業(yè)進入此階段時已經(jīng)具備了一定的業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。開始考慮跨行業(yè)發(fā)展或主業(yè)轉(zhuǎn)移問題。因此，出現(xiàn)了對跨行業(yè)高級專業(yè)人才和具有大局觀的優(yōu)秀管理人才的需

23、求。需要的是能夠獨立完成企業(yè)日常經(jīng)營決策和協(xié)助投資人完成企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的人才。 鑒于此類人才的事業(yè)追求或職業(yè)目標(biāo)要求比較高，應(yīng)適當(dāng)選擇將其作為資金合作、權(quán)益合作、市場合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投資者與日常經(jīng)營者在企業(yè)未來長期發(fā)展方面共同謀劃、共求發(fā)展、利益共享，責(zé)任共擔(dān)的合作機制。才能順利引入并留住他們。在引進策略選擇方面要注意： 1 主要引進高級、稀缺人才。引進的是進入企業(yè)決策層面的高級人才。他們將構(gòu)成高層管理團隊或成為企業(yè)主要經(jīng)營者。 3 承擔(dān)推動或促進企業(yè)發(fā)展的職責(zé)。要求他們參與或負(fù)責(zé)企業(yè)總體方案設(shè)計與政策制訂，負(fù)責(zé)責(zé)任區(qū)域的具體政策、制度與經(jīng)營方案制訂，負(fù)責(zé)完成責(zé)任區(qū)域或企業(yè)

24、總體任務(wù)指標(biāo)；部署、指揮、協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)主項或市場區(qū)域的整體運作，完成企業(yè)特定階段的總體指標(biāo)或分解指標(biāo)。在要求他們充分發(fā)揮自身的才能的同時，要求他們承擔(dān)與其崗位要求和行使權(quán)利所對應(yīng)的責(zé)任。 2 安排在重要崗位。為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)并滿足個人事業(yè)和價值追求，需要安排在大市場區(qū)域、主要事業(yè)部的經(jīng)理位置以及公司總經(jīng)理的崗位（包括董事會執(zhí)行董事，監(jiān)事會監(jiān)事等）。 4 是否具有良好的管理意識和總體發(fā)展意識是主要選擇側(cè)重。應(yīng)該明確，這個階段要吸納的是強人，他們當(dāng)然應(yīng)該具備較高的知識層面與技能、經(jīng)驗水平，有高級專業(yè)或管理層級的職務(wù)經(jīng)歷，但更加重要的是選擇實際工作能力強的人。選擇具有大局觀和駕馭企業(yè)的整體能力的人。

25、5 具有企業(yè)與個人都明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求和個人角色追求。個人角色追求和企業(yè)目標(biāo)要求一致是此階段外部人才進入企業(yè)的重要條件，企業(yè)據(jù)以在那些組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合點清楚、各方優(yōu)勢與不足清楚、共同發(fā)展的趨勢清楚、對事業(yè)方向和職業(yè)方向選擇的區(qū)別比較清楚的人才中選擇以優(yōu)秀的職業(yè)管理者為其追求目標(biāo)的人。招聘與甄選的戰(zhàn)略選擇既得人才與開發(fā)人才戰(zhàn)略滯后與領(lǐng)先戰(zhàn)略具體與一般戰(zhàn)略出色和基本合格人才戰(zhàn)略內(nèi)部與外部招聘戰(zhàn)略積極多元化與被動多元化戰(zhàn)略核心勞動力與彈性勞動力戰(zhàn)略招聘與甄選戰(zhàn)略是組織經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互作用的結(jié)果，戰(zhàn)略的選擇決定了組織勞動力的去留，一般情況下人力資源部門會采用以下七種戰(zhàn)略策略。 既

26、得人才與開發(fā)人才戰(zhàn)略 招聘與甄選的戰(zhàn)略選擇 既得人才戰(zhàn)略是指：組織要招聘來到組織就能干得很出色的員工，這些員工來組織之前就已經(jīng)具備了一定水平的能力，幾乎不用什么培訓(xùn)就可以把工作干得得心應(yīng)手； 而開發(fā)人才是指：組織要招聘到的員工是愿意到組織來的，并能夠較快學(xué)會某個崗位知識的員工。 例如：軟件公司亟需新產(chǎn)品開發(fā)人員，企業(yè)又沒有時間培訓(xùn)。是指員工招聘是作為一個重要因素，在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略時考慮進去的。組織的招聘與甄選是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。是指員工招聘是作為一個重要因素，在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略時考慮進去的。先確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和規(guī)劃，員工配置只是提供所需要的員

27、工數(shù)量和類型；先招聘員工，企業(yè)的戰(zhàn)略只是員工創(chuàng)新理念和才能的反應(yīng)。滯后與領(lǐng)先戰(zhàn)略 滯后戰(zhàn)略是指： 領(lǐng)先戰(zhàn)略是指：滯后戰(zhàn)略就是領(lǐng)先戰(zhàn)略就是例如：人的適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力、文字和溝通能力、數(shù)字和統(tǒng)計技能。 組織是按照具體的人崗匹配來招聘人才，還是按照一般的人與組織未來的匹配來招聘人才。具體與一般戰(zhàn)略 而后者者表明組織要注重企業(yè)目前和未來所需要的一般技能。出色和基本合格人才戰(zhàn)略 組織是要招聘出類拔萃的人才，還是基本合格人才，組織招聘出色人才就是寄希望于這些優(yōu)秀人才能為組織帶來高效益； 內(nèi)部與外部招聘戰(zhàn)略 招聘基本合格人才則對引進人才沒有那么高的期望。 例如：專業(yè)運動俱樂部或急需發(fā)展的企業(yè)就面臨這一決策。

28、 社會的多元化趨勢越來越明顯，經(jīng)濟體制的多元化是人們的價值觀念和生活方式也越來越多元化。 組織可以積極采取多元化招聘政策； 也可以被動地接受勞動力多元化這一趨勢。 多元化的勞動力可以使組織滿足顧客的多元化需求。 例如：在軟件行業(yè)，設(shè)計人員的多元化會幫助組織了解市場對軟件產(chǎn)品多元化需求； 積極多元化與被動多元化戰(zhàn)略但是勞動力多元化會使企業(yè)計劃管理工作變得復(fù)雜。 核心勞動力與彈性勞動力戰(zhàn)略 從戰(zhàn)略上講企業(yè)必須決定是使用核心員工還是彈性員工還是兩者混合使用，各占多大比重。 彈性員工是指企業(yè)的邊緣性員工，企業(yè)需要時隨時都可以招聘到的員工，他們甚至不是企業(yè)的正式員工，只是臨時工。 企業(yè)的核心勞動力是指企

29、業(yè)中哪些在企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)與銷售服務(wù)中起到關(guān)鍵作用的員工。招聘來源和渠道的分析與選擇網(wǎng)人之渠網(wǎng)絡(luò)人才的四大渠道網(wǎng)人之渠網(wǎng)絡(luò)人才的四大渠道 “千軍易得，一將難求”,要獲得適合企業(yè)的優(yōu)秀人才又談何容易？ 總體而言，企業(yè)網(wǎng)羅人才的渠道大致可以分為四類：天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)、神網(wǎng)。 作為企業(yè)的管理者，管人的第一步就是網(wǎng)羅到自己需要的合適人才。那么企業(yè)到底應(yīng)該怎樣才能找到自己需要的人才呢？ 不同的招聘渠道具有不同的特點，而且不同渠道招聘的人員在留任率和工作任期的表現(xiàn)也各不相同。種類適合招聘范圍優(yōu)點缺點報紙廣告幾乎所有崗位發(fā)行量大，成本相對較低HR人力、物力大；信息真實性難辨別雜志廣告高級和特殊領(lǐng)域?qū)＜艺衅柑囟ㄈ?/p>

30、員比報紙廣告更有針對性雜志周期長；亟需人才時不能及時發(fā)布信息網(wǎng)絡(luò)廣告幾乎所有崗位成本低；不受時空限制；信息量大需對大量簡歷進行篩選，費時費力電視招聘高層次的人才在黃金時段有利于宣傳企業(yè)形象，能夠篩選到優(yōu)秀的人才招聘成本高；招聘效果受收視率的影響電臺廣告中低級提供信息，相關(guān)性高；開播與勞動和職業(yè)相關(guān)的節(jié)目受收聽率的影響；通過聲音，受眾有限“另類”廣告年輕員工新奇、獨特的，在輕松的狀態(tài)下接受招聘信息傳播范圍有限，形式不正式管理者的六張?zhí)炀W(wǎng)一、天網(wǎng)表表1 11 1內(nèi)容說明廣告題目一般是“XX公司招聘”、“高薪誠聘”等公司簡介包括公司的全稱、性質(zhì)、主營業(yè)務(wù)等，要簡明扼要審批機關(guān)發(fā)布招聘廣告一般經(jīng)過HR

31、主管機關(guān)審批或當(dāng)?shù)厝瞬沤涣髦行恼衅笉徫话◢徫幻Q、任職資格、工作職責(zé)、工作地點等相關(guān)政策薪酬政策、社會保障政策、福利政策、培訓(xùn)政策等聯(lián)系方式公司地址、聯(lián)系電話、聯(lián)系人、傳真、網(wǎng)址、電子郵箱等廣告招聘內(nèi)容表表12二、地網(wǎng)1.人才市場 招聘會綜合招聘會專場招聘會2.校園招聘會中小企業(yè)校園招聘工作流程明確企業(yè)自身優(yōu)勢制定適宜的招聘策略組織有效的宣講會甄選適合企業(yè)的人才校園招聘會的特點三、人網(wǎng) 獵頭公司與內(nèi)部推薦 渠道種類優(yōu)點缺點適用情況獵頭公司針對性強，招聘成功率較高，上崗效果也比較好；另外一些規(guī)范化的交流中心還能提供后續(xù)服務(wù)，使企業(yè)比較放心。費用昂貴，招聘時間長；須與各方反復(fù)溝通、洽談適用與中高

32、層職位人員，極其重要的主管和技術(shù)性職位內(nèi)部推薦節(jié)省成本；招聘成功率高，招聘費用低；對企業(yè)文化的認(rèn)同；有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的積極性較難客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團隊和裙帶關(guān)系適用與招聘各類人員（專業(yè)）表31四、神網(wǎng)品牌、信仰、使命、觀念愿景、價值觀等文化層面的東西吸引人才“走進來”。 每個企業(yè)都有自己的信仰、使命、價值觀和愿景等，如果候選人在這方面非常認(rèn)同企業(yè)，那么企業(yè)就對他們具有了很大的吸引力。在如今的企業(yè)中人才的爭奪戰(zhàn)中，真正起關(guān)鍵作用的是文化。尤其對于知識型員工來說，物質(zhì)不再是非常重要的東西。企業(yè)網(wǎng)羅人才的第四個重要渠道就是神網(wǎng)內(nèi)部招聘優(yōu)勢與不足3.組織的運行效率來看2.從企業(yè)文化角

33、度4.從激勵方面分析1.有效性與可信度1.內(nèi)部招聘需要競爭2.有相同的文化背景3.年功序列、人際關(guān)系4.有可能出現(xiàn)裙帶關(guān)系等招聘來源的分析與選擇1外部招聘的優(yōu)勢新觀點、新思路、新方法鯰魚效應(yīng)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)外部挑選余地大樹立企業(yè)形象、人員交流宏觀：合理的人員配置招聘來源的分析與選擇2外部招聘的不足篩選難度大、費用高需要較長時間培訓(xùn)水土不服、文化不同容易引起或挫傷內(nèi)部員工積極性中轉(zhuǎn)站、歇歇腳外聘與內(nèi)聘的矛盾招聘來源的分析與選擇校園招聘的基本思路與方法案例分析 當(dāng)場面試，當(dāng)場批準(zhǔn)案例分析 天龍公司角色扮演 現(xiàn)場面試演練建立人才培訓(xùn)基地（廠校掛鉤）及社會招聘案例分析：上海大眾聯(lián)合發(fā)展有限公司與國資委培訓(xùn)中

34、心如何降低員工的流失率一、招聘風(fēng)險的類別1、招聘成本的回報風(fēng)險2、招聘渠道的選取風(fēng)險（渠道選準(zhǔn)，成功的一半）3、人才判別的測評風(fēng)險 4、招聘回復(fù)的速度風(fēng)險二、控制招聘風(fēng)險的方法 1.履歷分析2.識別工作履歷真?zhèn)?.篩選個人履歷的要點4.篩選個人履歷的辦法：5.電話篩選 6. 背景調(diào)查 7. 背景調(diào)查的方法8.調(diào)查工作如何取得應(yīng)聘者的配合與諒解 無論內(nèi)部或外部招聘但都必須遵循這樣的基本的原則： 人崗匹配或人事相宜或把合適的人放在合適的崗位上等等。但有幾點必須要注意：一、人崗匹配：二、個人團隊的匹配：三、個人組織匹配：降低員工流失率的策略一、員工穩(wěn)定性分析模型二、控制員工流動從招聘開始三、減少員工

35、流失的物質(zhì)激勵措施四、減少員工流失的精神激勵措施六、創(chuàng)造一個不受干擾的工作環(huán)境七、開發(fā)不同層次的培訓(xùn)五、員工的職業(yè)發(fā)展，開發(fā)多元化的發(fā)展通道八、制定具有激勵性的薪酬及其它措施建 議難 題一碗牛肉面中的管理難題及其解決建議 “后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少與他的收入無關(guān)?！薄暗悴略趺粗??！崩习逵悬c激動了，“他在每碗面中少放點牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現(xiàn)在開始輪到我們激動了?！芭Ｈ夥至可兕櫩途筒粷M意，回頭客就少，生意肯定就清談，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定工資的工錢，巴不

36、得你天天沒有客人才清閑呢！”當(dāng)我們把這個案例告訴其他朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷概陳詞。 “開始的時候為了調(diào)動他的積極性，我們是按銷售量分成的。一碗面給他5毛的提成。經(jīng)過一段時間，他發(fā)覺客人越多，他的收入也越多，這樣一來她就在每碗里放超量地牛肉來吸引回頭客。”“一碗面才四塊錢，本來就靠個簿利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子?。　痹娜缦拢何液团笥言诼愤叺牟黄鹧鄣拿娴昀锍悦?，由于客人不多，我們就和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金??！后來卻不做了？朋友心存疑慮地問他為什么。“現(xiàn)在的人

37、賊呢！”老板說：“我當(dāng)初雇了個拉面地師傅，但在工資上總也談不攏?！苯巧缪荩航巧缪荩?老板如老板如何面試大廚？何面試大廚？作為HR從業(yè)者在招聘中，你是否遇到過以下問題？如何判斷應(yīng)聘者的能力是否滿足要求？如何判斷應(yīng)聘者是否能適應(yīng)未來的工作環(huán)境？如何判斷應(yīng)聘者的人品？如何判斷應(yīng)聘者背景的真實性？如應(yīng)聘者不能滿足所有招聘的條件時怎么辦？什么樣的招聘渠道最有效？如何判斷應(yīng)聘者的潛質(zhì)？行為面試的理論基礎(chǔ)及基本方法行為面試概述行為面試概述 行為面試在我國有著悠久的歷史，但是作為一種科學(xué)方法應(yīng)用于人員素質(zhì)測評中，卻是近幾年的事。什么是行為面試？行為面試有什么特點？行為面試的理論依據(jù)是什么？怎樣提高行為面試

38、的質(zhì)量？ 這些都是目前亟待研究的問題這些都是目前亟待研究的問題面試的作用：1.面試所測評的素質(zhì)很廣泛。2.面試能夠測評其他測評方式難以考察出來的素質(zhì)3.面試能彌補筆試的失誤4.面試能比其他測評方法更靈活、具體5.面試是企業(yè)最常用的方法，但也是爭議最多的一種方法6.因為他的效度主要取決于主考官的水平。面試為什么面試為什么 正確看待面試正確看待面試在面試之前，我們得想明白，為什么要做面試？這些都是對面試官的基本要求。在面試過程中，我們作為面試官應(yīng)該如何要求自己？面試為什么 正確看待面試一、我們是賣方還是買方 為什么要面試二、招聘要的是什么，面試看什么三、怎樣看待應(yīng)聘者 戴上合適的眼鏡四、面試官德素

39、養(yǎng)和要求 戴正你的“官帽”一、我們是賣方還是買方 為什么要面試為什么要面試？這個題目看起來很愚蠢，至少是很幼稚。首先考慮的怎樣能把職位賣給愿意購買的人 求職者其次才是考慮哪一個購買者最合適 再次，我們不要忘了，我們選人不是“等額選舉”，而是“差額選舉”值得注意的是： （面試是干什么的？選人和人打交道，就沒有度絕對對與錯。）面對不同的應(yīng)聘者必須采取不同的方法（大致三種情況）有的不是運用技巧的問題有的是調(diào)整薪酬、重新組合職位、調(diào)整招聘方向等方式重建招聘需求，從而盡可能改變招聘過程中用人單位的弱勢地位二、招聘要的是什么，面試看什么.1.招聘我們要的是什么例如：我們在面試，了解對方的優(yōu)缺點、背景、等等

40、。招聘時：我們要的是什么？我們在選什么？是優(yōu)點？缺點、能力、背景、經(jīng)驗、還是思維？看起來都是，其實不然。2.面試看什么面試過程的兩個要點：一是把握職位需求的要點，也就是對應(yīng)聘者進行判斷的標(biāo)準(zhǔn)二是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)判斷其具備哪些特點，這些特點運用什么方法進行判斷這兩個特點是招聘成功的核心 面試看其的能力是否具備發(fā)揮這些能力的可能性；而代表了能力與應(yīng)用能力的可能性的外在體現(xiàn)，就是學(xué)歷、經(jīng)驗、背景、業(yè)績、年齡、性別、思路等待。三、怎樣看待應(yīng)聘者 戴上合適的眼鏡 做一個面試官時，其實都是戴著眼鏡的，只不過和通常的眼鏡不一樣的是，這副眼鏡有刻度，有標(biāo)準(zhǔn)。 在面試過程中我們看應(yīng)聘者的眼光，包含以下兩項原則：1.原則

41、一：面試官對應(yīng)聘者的判斷來自于職位 通常面試解釋后面試者都會給應(yīng)聘者一個機會提問，而應(yīng)聘者為了表示誠意也會向面試官問這樣一個問題：您覺得我今天表現(xiàn)怎樣？您能給我一些建議嗎？ 首先從面試官的角度來講，面對不同的應(yīng)聘者，他所應(yīng)聘的不同職位，不同的面試官的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。其次面試官的水平不一，高可以降低判斷的主觀性。從應(yīng)聘者的角度：一是純粹是表演（左進右出）二是確實想得到建議（缺乏信心）三是也希望通過每一次面試都能夠提高2.原則二：尊重應(yīng)聘者不要忘記自己的職責(zé)面試官雖然掌握“生殺大權(quán)”，但并不代表比應(yīng)聘者高明； 其次對應(yīng)聘者的判斷，是來自于職位的要求，是基于某種特定標(biāo)準(zhǔn)下的判斷。所以我們在面試過

42、程一定要尊重應(yīng)聘者：德國諺語 沒有愚蠢的問題，只有愚蠢的回答只有用正確的方法去提問，不要寄希望于正確的答案。 四、面試官德素養(yǎng)和要求 戴正你的“官帽” 因為面試官也是人，無法保持一致客觀尺度，所以，我們作為面試官，一定要提醒自己，注意自己的形象和素養(yǎng)，在以下三個方面必須注意：1.盡量防止個人偏好的影響2.防止個人情緒的影響3.不斷總結(jié)經(jīng)驗，豐富人生閱歷a.第一印象b.居高臨下d.近因效應(yīng)e.角色錯位f.不得要害g.光環(huán)效應(yīng)h.以偏慨全什么是行為面試什么是行為面試一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為行為面試法的基本步驟步驟注意非行為特征的描述注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù)注意事情描述完整性- STAR關(guān)鍵之一 闡述明確關(guān)鍵之二 闡述完整關(guān)鍵之三 證據(jù)確鑿聽取行為面試回答之關(guān)鍵聽取行為面試回答之關(guān)鍵聽什么行為面試問題之兩大忌一、理論/假設(shè)問題“你認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何幫助下屬盡快成長？”二、誘導(dǎo)性問題“和客戶打交道需要很強的服務(wù) 意識，你與客戶是如何做的?如何打 交道時？”行為面試的追問藝術(shù)1、反射式追問及其條件