如何制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略參考模板

1、如何制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略 什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失敗！無論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨著公司發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個現(xiàn)代公司，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。為此，我們研究制定了企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略。該指引分為三章十一條，闡明了為什么要制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實施公司發(fā)展戰(zhàn)略等問題。一、為什么要制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是公司在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發(fā)

2、展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。制定和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為公司找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進行業(yè)前列等。公司發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是公司發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為公司進行市場定位。第二，公司發(fā)展戰(zhàn)略是執(zhí)行層行動的指南。公司發(fā)展戰(zhàn)略指明了發(fā)展方向、目標與實施路徑，描繪了公司未來經(jīng)

3、營方向和目標綱領，是公司發(fā)展的藍圖，關(guān)系著公司的長遠生存與發(fā)展。只有制定科學合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費公司寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致公司走向衰落甚至消亡。1 / 10第三，公司發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設定了最高目標。公司內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，“內(nèi)部控制的目標是合理保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，公司內(nèi)部控制的系列目標中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最

4、高層次的目標。它一方面表明，公司內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。公司發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。二、如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。公司應當按照科學發(fā)展觀的要求，將公司的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來，立足當前，面向未來，科學制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的公司發(fā)展戰(zhàn)略。（一）要建立和健全公司發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著公司的現(xiàn)在和未來，公司各層級都應給予高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機構(gòu)設置等方面提

5、供必要的保證。公司應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應當具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。比如，熟悉公司業(yè)務經(jīng)營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會主席應當由董事長擔任；委員中應當有一定數(shù)量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研

6、究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標、發(fā)展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議等。為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，公司應當明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處，公司除了在董事會層面設立戰(zhàn)略委員會外，還應在內(nèi)部機構(gòu)中設置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作。（二）要綜合分析評價

7、影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素公司外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素。只有對公司所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深度分析，才能制定出科學合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，公司應當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。1分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響因素，包括公司所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、經(jīng)營環(huán)境等。分析公司面臨的外部環(huán)境，應當著重分析環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對公司戰(zhàn)略的重要影響，同時評估有哪些機會可以挖掘，以及公司可能面臨哪些威脅。第一，宏觀環(huán)境分析

8、。公司是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。公司要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎上，抓住有利于公司發(fā)展的機會，避開環(huán)境威脅的因素。宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析公司所面臨的狀況。第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。公司應當加強對所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業(yè)分析，確保公司在所提供產(chǎn)品或服務的類型、方式及地點，以及希望實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行業(yè)競爭對手區(qū)別開來，建立和鞏固自身市場優(yōu)勢，制定差異化競爭戰(zhàn)略。第三，經(jīng)營環(huán)境分析。經(jīng)營環(huán)境分析

9、側(cè)重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為公司所影響和控制，也更有利于公司主動應對其帶來的機會和威脅。2分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部資源是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要制約條件，包括公司資源、公司能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。分析公司擁有的內(nèi)部資源和能力，應當著重分析這些資源和能力使公司在同行業(yè)中處于何種地位，與競爭對手相比，公司有哪些優(yōu)勢和劣勢。第一，公司資源分析。公司資源分析應著重對公司現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應變能力等方面的分析。通過公司資源分析，確定公司資源的狀態(tài)，找出公司資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競爭

10、對手資源情況的比較，明確形成公司核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。第二，公司能力分析。公司能力是公司有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結(jié)果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘公司能力，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應公司面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為公司帶來相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠有助于公司構(gòu)建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。公司在戰(zhàn)略分析時，應當將注意力特別集中在那些能夠幫助公

11、司建立核心競爭力的資源上。（三）要科學編制公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，發(fā)展目標是公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領域?qū)臼姑木唧w化，表明公司在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。1制定發(fā)展目標。公司發(fā)展目標作為指導公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的準繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務、社會責任等。關(guān)于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標應當突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標時突出主業(yè)

12、，將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。然而，我國少數(shù)大型公司存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實，也可能損害公司的長遠發(fā)展。公司在發(fā)展過程中，只有集中精力做強主業(yè)，才能增強公司核心競爭力，才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領和帶頭作用。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離公司實際，否則可能導致公司過度擴張或經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些公司轉(zhuǎn)而制定激進的發(fā)展目標。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些公司盲目做大，不惜成本，急

13、于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型公司。但是，這種所謂“跨越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風吹草動”，公司很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導下，公司由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。2編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確公司發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標和工作任務，以

14、及達到發(fā)展目標必經(jīng)的實施路徑。3嚴格審議和批準公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Πl(fā)展戰(zhàn)略方案進行審議和批準。審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會的重要職責。在審議過程中，董事會應著力關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升公司核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機會和風險進行分析預測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展

15、戰(zhàn)略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對建議方案進行調(diào)整。公司發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應當報經(jīng)股東（大）會批準后付諸實施。三、如何實施公司發(fā)展戰(zhàn)略科學制定公司發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。公司只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施，在所有相關(guān)目標領域全力推進，才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，鑄就成核心競爭力。為此，公司應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略

16、的順利實施。（一）著力加強對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施領導要確保公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施，加強組織領導是關(guān)鍵。公司經(jīng)理層作為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息，對公司發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導者。要本著“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮公司經(jīng)理層在資源分配、內(nèi)部機構(gòu)優(yōu)化、公司文化培育、信息溝通、考核激勵相關(guān)制度建設等方面的協(xié)調(diào)、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（二）著力將公司發(fā)展戰(zhàn)略分解落實公司發(fā)展戰(zhàn)略制定后，公司經(jīng)理層應著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化，確保“文件上”的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實

17、。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發(fā)展目標分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、公司文化、社會責任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導公司各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。第三，要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度預算目標的實現(xiàn)。第四，要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（三）著力保障公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施戰(zhàn)略實

18、施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等各個職能部門間的密切配合。在目前復雜動態(tài)的市場環(huán)境和激烈的市場競爭中，對公司內(nèi)部不同部門之間的這種協(xié)同運作提出了越來越高的要求。為此，公司應當采取切實有效的保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹實施。1要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的公司文化。公司文化是發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的重要支持。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，要充分利用公司文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。2要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略決定著公司組織結(jié)構(gòu)模式的設計與選擇；反過來，發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導性和組織結(jié)構(gòu)滯