小米公司人力資源管理分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上小米公司人力資源管理分析一、背景介紹 小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。 小米手機(jī)、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業(yè)務(wù)。“為發(fā)燒而生”是小米的產(chǎn)品理念。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、60萬發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)的模式。 二、發(fā)展簡(jiǎn)史 2011年8月16日，小米手機(jī)正式推出。 2012年全年小米手機(jī)銷量達(dá)到719萬臺(tái)，含稅收入126.5億元。2013年全年銷量預(yù)計(jì)約1900萬臺(tái)，含稅營(yíng)收將超過300億人民幣。2013年3月，小米推出了互聯(lián)網(wǎng)電視機(jī)頂盒小米盒

2、子，引發(fā)中國(guó)機(jī)頂盒市場(chǎng)熱潮。2013年9月，雷軍再度用互聯(lián)網(wǎng)思維改造電視，顛覆式創(chuàng)新的小米電視正式問世。2013年11月，小米路由器問世。 三、管理團(tuán)隊(duì) 小米公司的高層管理者以前是7個(gè)，雷軍是董事長(zhǎng)兼CEO，林斌是總裁，黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)小米的營(yíng)銷，周光平負(fù)責(zé)小米的硬件，劉德負(fù)責(zé)小米手機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈，洪鋒負(fù)責(zé)MIUI，黃江吉負(fù)責(zé)米聊，后來增加了一個(gè)負(fù)責(zé)小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人全是技術(shù)背景，都有很強(qiáng)的硬件和軟件等方面相關(guān)的技術(shù)和知識(shí)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結(jié)合，理念一致，大都管過超過幾百人的團(tuán)隊(duì)，充

3、滿創(chuàng)業(yè)熱情。 更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的產(chǎn)品副總裁，就是谷歌的全球副總裁，他的加入也使小米具備了國(guó)際化的能力。 四、企業(yè)文化 小米公司沒有森嚴(yán)的等級(jí)，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。并且公司崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。討厭冗長(zhǎng)的會(huì)議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意。相信用戶就是驅(qū)動(dòng)力，堅(jiān)持“為發(fā)燒而生”的產(chǎn)品理念。 五、小米的人力資源現(xiàn)狀 小米公司由著名天使投資人雷軍帶領(lǐng)創(chuàng)建。小米公司共計(jì)七名創(chuàng)始人，分別為創(chuàng)始人、董事

4、長(zhǎng)兼CEO雷軍，聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁林斌，聯(lián)合創(chuàng)始人及副總裁黎萬強(qiáng)、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒。后又吸納王川和Hugo Barra。 小米現(xiàn)有4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。它把自己的精力高度集中在產(chǎn)品研發(fā)和用戶服務(wù)上。小米人主要由來自微軟、谷歌、金山、MOTO等國(guó)內(nèi)外IT公司的資深員工所組成，小米人都喜歡創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。小米拒絕平庸，小米人任何時(shí)候都能讓你感受到他們的創(chuàng)意。 六、小米公司的人力資源管理創(chuàng)新    （1）少做事，管理扁平化    

5、  雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。小米內(nèi)部認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以在小米創(chuàng)辦2年的時(shí)間里，小米團(tuán)隊(duì)從14個(gè)人擴(kuò)張到約400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡高達(dá)33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì)親自見面并溝通。   &

6、#160; 體現(xiàn)扁平化這種特點(diǎn)的就是小米的組織架構(gòu)基本上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人部門leader員工，而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。而且除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁

7、平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏?。但是同樣的這樣的管理制度避免了升降職位在平時(shí)的工作時(shí)會(huì)帶來一些負(fù)面情緒效果，減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。小米現(xiàn)在的員工除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開會(huì)，也沒什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。成立3年多，七個(gè)合伙人只開過三次集體大會(huì)。其效果體現(xiàn)之一就是2012年8·15電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)準(zhǔn)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺(tái)。    （2）強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法） 小米沒有KPI。這

8、在傳統(tǒng)企業(yè)看來是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有哪家企業(yè)是不做績(jī)效評(píng)估的。而小米公司全員6×12小時(shí)工作，堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實(shí)行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。 小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì)為了晉升做事情，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)

9、責(zé)。    （3）透明的利益分享機(jī)制 小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。這種透明的利益共享的機(jī)制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元均攤下來每人投資約20萬美元。 小米給了足夠的回報(bào)，一是工資是主流；第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內(nèi)部回購(gòu)；第三是團(tuán)隊(duì)做事確實(shí)有時(shí)候壓力很大，但員工會(huì)覺得有很強(qiáng)的滿足感，很多用戶會(huì)極力追捧他，比如說某個(gè)工程師萬歲。 這種透明

10、的利益共享機(jī)制帶來的是大家的工作熱情，誰認(rèn)真工作就能得到相應(yīng)的回報(bào)，這是員工工作動(dòng)力的源泉。    （4）與米粉交朋友 其一、小米學(xué)習(xí)的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)力。比如，用戶投訴或不爽的時(shí)候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈(zèng)送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機(jī)還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶很快感受到了小米的貼心。 其二、過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等

11、渠道與用戶溝通。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰，他感受到了用戶不僅僅是一個(gè)數(shù)字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物。使得這些宅男工程師覺得他寫程序不是為了小米公司寫，而是為了他的粉絲在做一件事情，這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)很重要。這樣小米公司就把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。更主要的是工程師平時(shí)和小米粉絲之間的互動(dòng)讓原本枯燥乏味毫無頭緒的編程有了 有方向，有目標(biāo)，有動(dòng)力的正確效果。其三、新時(shí)代的人才管理戰(zhàn)略除了管理企業(yè)內(nèi)部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。小米公司有4000名員工，擁有大量的米粉，就連它的市場(chǎng)調(diào)研和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)都是米粉完成的。這些米粉非但不用付工資，反而因?yàn)樽约簠⑴c了小米手機(jī)的開發(fā)過程，對(duì)小米的忠誠(chéng)度更高。其中有不少人還通過與小米的合作，賺到了錢。小米這種做法，就是新時(shí)代的人才管理戰(zhàn)略，即除了管理企業(yè)內(nèi)部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。 七、存在的缺陷 （1）過于扁平化的管理加重了領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的工作量和工作壓力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力提出了很高的要求。 （2）網(wǎng)絡(luò)銷售，沒有實(shí)體店面和相關(guān)的人力資源部門，導(dǎo)致售后服務(wù)困難，從而引起消費(fèi)者缺乏安全感。 （3）公司員工專注于技術(shù)開發(fā)和服務(wù)兩個(gè)模塊，而沒有相關(guān)的