《小企業(yè)管理》最新網(wǎng)考資料,案例分析題目

1、案例 1: 一位富于理想的企業(yè)家試分析： 1對(duì)這些人來說會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可 能會(huì)怎樣影響企業(yè)的成功？ 答：其預(yù)期回報(bào)有：獲得成功的滿足感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主、 按照自己的意愿行動(dòng)；靈活的工作時(shí)間。這個(gè)預(yù)期的企業(yè)家完全是個(gè)工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或 商業(yè)背景。 他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)， 他喜歡職業(yè)所帶來 的滿足感。 這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量， 如果他再掌握一些經(jīng)營(yíng) 管理方面的知識(shí)，就有可能成功。2.你愿意對(duì)他的新企業(yè)投資嗎？ 答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想， 他的最 大優(yōu)勢(shì)是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。 而對(duì)未來的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃， 缺 乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，所

2、以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例 2： 購(gòu)買一家現(xiàn)存企業(yè)試分析： 1. 你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評(píng)估方法來評(píng)價(jià)這個(gè)企業(yè)，為 什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息， 采用市場(chǎng)評(píng) 估法比較合適。 收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。 這 家公司即沒有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒有利潤(rùn)減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會(huì)計(jì)信息？需要做出哪些調(diào)整？ 答：會(huì)計(jì)人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會(huì)計(jì)方 法。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。3.老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息？ 答：老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。 他是由于企業(yè)原因還是個(gè)人 原因而出賣這家企業(yè)的，還

3、是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營(yíng)感到厭 煩，所有這些因素都影響到購(gòu)買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場(chǎng) 對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求情況， 有哪些文化變遷可能影響銷售量， 以 及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。 此外， 應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān) 系，來評(píng)價(jià)對(duì)其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例 3：“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)試分析： 1.格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在？ 答：格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 即產(chǎn)品的成本優(yōu) 勢(shì)（價(jià)格優(yōu)勢(shì)） 。2.格蘭仕采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略， 是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受 的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者， 讓小企 業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)

4、在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的 質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。案例 4：“麥當(dāng)勞”的速度試分析： 1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說的廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是狹 義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答：廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體 的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、 企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)， 以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、 經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。 2.小企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 答：（1）運(yùn)用法律手段保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）通過創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保

5、持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）實(shí)施多利基市場(chǎng)營(yíng)銷。案例 5：誘人的“美人魚試分析： 1. 星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特 點(diǎn)？ 答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn) 或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競(jìng)爭(zhēng)， 創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu) 勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的 其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問題？ 答：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例 6：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)試分析： 1.這家

6、小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反應(yīng)?答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) , 這個(gè)家 庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對(duì) , 打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng) 相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn) , 甚至使其破產(chǎn) , 即使降價(jià)也 決不能低于生產(chǎn)成本 , 必須謹(jǐn)慎控制。2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn) , 因此應(yīng) 該選擇低成本但效果較好的廣告媒介， 并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能 低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如 , 產(chǎn)品的口 味獨(dú)特 , 銷售渠道暢通 , 購(gòu)買方便等。3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存 答：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)

7、爭(zhēng)中 , 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面 的優(yōu)勢(shì)。比如 , 高質(zhì)量 , 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng) 銷。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本 , 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān) 反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法等法律來保護(hù)自己。此外 , 家庭企業(yè)也可以與 零售商保持良好的關(guān)系 , 建立起顧客忠誠(chéng) , 創(chuàng)造良好的商譽(yù) , 以此 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。案例 7：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略試分析： 1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。 答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂“依附” ，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納 入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上， 成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的 一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)

8、來說， “依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn) 企業(yè)群體化的有效途徑。 如星際公司找到的國(guó)外大買主， 每年大約 800 萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低 了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？ 答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 “夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略。案例 8：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針試分析： 1.請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒有安全 感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢(shì)： （ 1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn) 人

9、才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí) 際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng) , 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干 , 以 他們?yōu)橹?, 組建股份有限責(zé)任公司 , 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理； 該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年 , 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 , 有職有權(quán)，取得了很好的成效。 （2）報(bào)酬靈活。向企業(yè)用人主要看 中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對(duì)于做 出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。 南方公司 的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn) 了這一原則。2.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才

10、，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？ 答：南方公司用人之道的十二字方針 , 體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革 ,眼睛 向下挑選人才 , 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以 下幾個(gè)方面是值得借鑒的：樹立正確的識(shí)才觀念；全面考察 把握主流 , 在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才； 善于挖掘人才； 使用人才必 須堅(jiān)持適用原則； 注重人才的繼續(xù)教育； 善于促進(jìn)人才的合 理交流。案例 9：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行試分析： 1.如何正確理解市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？ 答：市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一 區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過程。 它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。 市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退

11、出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系， 即 從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)” 。除了一小部分資 源可能在退出的過程中流失和泄露外， 退出的資源通過流動(dòng)、 轉(zhuǎn)移， 可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。 同樣， 進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也 不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，又必須考慮 資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。 在多元化企業(yè)中， 還必須有效地進(jìn)行資源 配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。在此案例中， 巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出， 轉(zhuǎn)做 方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功。2.從“康師傅” 方便面的成功案例， 說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。答：小企業(yè)創(chuàng)新

12、是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。 業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要 保證。政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例 10：老字號(hào)的衰落試分析： 1.從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性， 請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。答：從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論 上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。（2）復(fù)雜性。（3）耗時(shí)性。（4）急進(jìn)、延遲和倒退。（5）從需求出發(fā)。（6）阻力的產(chǎn)生。（7）直擊潛在的意識(shí)。（8）執(zhí)著者和斗士。2.“王麻子”這一類的老字號(hào)企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？ 答：這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的 市

13、場(chǎng)占有率，有了較強(qiáng)的市場(chǎng)美譽(yù)度。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 領(lǐng)域的小企業(yè)來講， 技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、 聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際 化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。 “王麻子”屬于這類企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名 牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長(zhǎng)久發(fā)展，則要走 聯(lián)合化和國(guó)際化的道路。此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例 11 ： “冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路試分析： 1.從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策 略？ 答：創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累 資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。 管理策略圍繞節(jié)約成本展開， 注重技術(shù)的 培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮

14、短 產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間， 節(jié)約成本。 本案例中， 初期動(dòng)員親朋好友籌集資金； 轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。2.企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有哪些？對(duì)于 “冠海海運(yùn)” 今后的發(fā)展， 你有何建議？答：用來評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：?jiǎn)T工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、 進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之 一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢(shì)，所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)， 具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額， 隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增加。企業(yè)發(fā)展必然會(huì)使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工 數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理 水平顯著提高

15、。 冠海海運(yùn)今后要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展， 必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 提高管理水平和技術(shù)水平等。案例12：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長(zhǎng)為上市公司的故事一一七匹狼試分析： 1.由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？又將如何 防范？ 答：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)概括起來主要有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。防范：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；分散風(fēng)險(xiǎn)； 控制風(fēng)險(xiǎn)。 2.企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對(duì)不同的危機(jī)，聯(lián)系本案分析“七 匹狼”所面對(duì)的危機(jī)及策略。 答：處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)， 急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。此時(shí)，企業(yè) 的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力， 管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào) 整

16、企業(yè)戰(zhàn)略， 不斷引入人才， 創(chuàng)造品牌產(chǎn)品， 不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。案例 13：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動(dòng)試分析： 1.麥當(dāng)勞的這個(gè)案例，對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取 利潤(rùn)的關(guān)系方面有什么啟示？ 答：麥當(dāng)勞的這個(gè)案例， 對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān) 系方面有什么啟示？企業(yè)家們對(duì)社會(huì)義務(wù)的重視各不相同， 大多數(shù)人接受一定程度 的社會(huì)義務(wù)，但是，可能因?yàn)橘Y金的壓力，許多人在社會(huì)責(zé)任與盈 利之間偏重于盈利。社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成 的。2.小企業(yè)怎樣建立社會(huì)責(zé)任與道德規(guī)范？ 答：小企業(yè)怎樣建立社會(huì)責(zé)任與道德規(guī)范？建設(shè)中主要考慮三個(gè)因素：（1）企業(yè)文化的基本價(jià)值取向。（2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。（3

17、）對(duì)員工的引導(dǎo)。案例 1 4 ： “冰山式薪酬”的利弊試分析： 1.結(jié)合小企業(yè)的實(shí)際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。 答： 利： 很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財(cái) 力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定 ,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的 “合理性” ,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。從財(cái)務(wù)“合理性”角度來看， 紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆， 或多或少地為企業(yè)與個(gè)體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資

18、 在企業(yè)盈利中的比重 ,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。弊：第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵(lì)效果的薪酬體系。第二 ,不利于營(yíng)造一個(gè)和諧的組織氣氛。第三 ,不利于吸引外來人才。第四 ,不利于提高整體管理水平。第五 ,不利于建立人力資源會(huì)計(jì)。案例 15：勝利股份有限公司的參與制 試分析：勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了什么思想？結(jié)合案例來 說明。答：每個(gè)人都生活在有組織的團(tuán)體中 , 由于安全和自尊的需要 , 他 們希望了解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。 假如經(jīng)營(yíng)者能夠?yàn)槠涮峁?組織的有關(guān)資料和信息 ,使員工及時(shí)了解組織運(yùn)行的狀況 ,同時(shí)積極 鼓勵(lì)員工對(duì)其所承擔(dān)的工作上的重要問題提出個(gè)人的意見 , 以供

19、 經(jīng)營(yíng)管理者參考 , 員工自然獲得了充分的安全感 , 進(jìn)而積極地參與 管理 , 激發(fā)其責(zé)任感。勝利公司了解員工的需要 , 實(shí)行員工參與管 理制度收到了良好的效果。勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了人本管理思想。 具體表現(xiàn)在以下方面： 情感溝通。 情感溝通是人本管理的最低層次。 如公司的干部義 務(wù)勞動(dòng)制度、給每位晉升工資的職工送 “賀卡”等做法都是有效 的情感溝通。決策溝通。 決策溝通是更高層次上的溝通， 決策溝通管理也稱 “員工參與管理” 。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該特點(diǎn)，通過職 工懇談會(huì)、廠長(zhǎng)給職工發(fā)印有廠里近期工作重點(diǎn) , 新出臺(tái)的管理措 施等“方針政策”的“名片” 、在食堂利用午餐時(shí)間播放

20、廠內(nèi)大事、 職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業(yè)大事，進(jìn)行決策溝 通。案例 16：大連愛光公司經(jīng)營(yíng)紀(jì)實(shí) 試分析： 1什么是“人本管理”？是以人為中心的人力資源管理思想， 講究人文關(guān)懷和情感因素 對(duì)發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影 響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特 長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且 在工作中充分地考慮到員工共的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)地管理方 法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)， 是員工能夠在 工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性， 從而提高工作 效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做

21、出最大貢獻(xiàn)。 2大連愛光公司的以人為本都是從哪幾個(gè)層次實(shí)現(xiàn)的？ 答：情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他 層次的基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以“家”的形式來開 展的。把企業(yè)員工作為“生命體” ,并對(duì)企業(yè)員工充滿“愛和信賴” 一直是倉(cāng)永和的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。因此,在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。決策溝通。 決策溝通是更高層次上的溝通， 決策溝通管理也稱 “員工參與管理” 。愛光公司成立工會(huì)就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系， 讓員工更好的參與勞資方面的決策。自主管理。 隨著員工參與管理的程度越來越高， 對(duì)業(yè)務(wù)嫻熟的 員工或知識(shí)性員工可以實(shí)行員工自主管理。

22、管理人員可以指出工資 整體或部門的工作目標(biāo)， 讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目 標(biāo)，經(jīng)過大家討論后，就可以實(shí)施。在本案例中，大連愛光公司的 自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形式的活動(dòng),愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。人才開發(fā)。 企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作， 可以 進(jìn)一步的提高員工的工作能力。主要通過三個(gè)途徑：工作中學(xué)習(xí)、 交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。 大連愛光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的 培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營(yíng)的主題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)主題 愛光公司開展了一系列活動(dòng)。同時(shí) ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員 工的技術(shù)水平 ,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技

23、術(shù)培訓(xùn)以 及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)文化。 企業(yè)文化說到底是一個(gè)公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格， 它 的形成需要公司管理的長(zhǎng)期積累。 企業(yè)文化的關(guān)鍵是對(duì)員工的工作 習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)， 而不僅僅是公司宣傳的形象。 愛光公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 是“成為扎根于本地的企業(yè) , 成為對(duì)本地及國(guó)家有貢獻(xiàn)的企業(yè) ,成為 不斷發(fā)展的企業(yè)。 ”通過企業(yè)文化的建設(shè) ,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系 在一起 ,使企業(yè)的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽(yù)感和自豪 感。案例 17：藍(lán)藝地毯集團(tuán) 試分析： 1 請(qǐng)結(jié)合本案例談?wù)勑∑髽I(yè)如何實(shí)施電子商務(wù)？ 答：（1）積極關(guān)注。電子商務(wù)是一個(gè)復(fù)雜、耗資較大、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較 高的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。關(guān)注其發(fā)展動(dòng)態(tài)、

24、方向，分析其成功經(jīng)驗(yàn)和失 敗教訓(xùn)，認(rèn)真做好觀念上、知識(shí)上和管理基礎(chǔ)上的準(zhǔn)備，對(duì)于選準(zhǔn) 時(shí)機(jī)、成功介入是十分重要的。藍(lán)藝公司在 1997 年即開始應(yīng)用 Photoshop 設(shè)計(jì)圖案的軟件，還建立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)。但 真正讓藍(lán)藝公司認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的重要性是由于阿卜杜拉正是通 過一個(gè)過期網(wǎng)頁才與藍(lán)藝集團(tuán)聯(lián)系上，成為該公司的最大客戶。（2）全面規(guī)劃。電子商務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、企業(yè)資源計(jì)劃、供 應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)心管理等，每個(gè)系統(tǒng)都具有獨(dú)特的功能和價(jià)值。 這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合， 才能達(dá)到低成本、 高效率和高顧客滿意 度的效果。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和ERP。（3）分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。電子商

25、務(wù)作為一個(gè)龐大的系統(tǒng)工 程，一步到位的風(fēng)險(xiǎn)較大，分步實(shí)施可能是更好選擇。小企業(yè)介入 電子商務(wù)， 可以從建立網(wǎng)站， 開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷開始， 逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。 藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是從 1997 年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始，逐步實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，最后實(shí)施了ERP。（ 4）效益驅(qū)動(dòng)。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動(dòng)成本較低， 這對(duì)交易量小， 財(cái)力不足的需求與可能是一個(gè)致命障礙。 電子商務(wù) 是旨在根本上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。 效益驅(qū)動(dòng)要將小企 業(yè)較長(zhǎng)期的投資和較短期的效果改善與投資回報(bào)結(jié)合起來。 藍(lán)藝集 團(tuán)正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市場(chǎng)， 能夠充分利用全球的設(shè)計(jì)資源和 銷售渠道，發(fā)展

26、自我。2從本案例中可以看出藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP 包含哪些功能？答：ERP即企業(yè)資源計(jì)劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的 所有資源， 進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制， 以獲得最大效率和效益的集成 管理系統(tǒng)。從案例中看，藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP 已實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造全 流程的信息化。 即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分 突出。案例 18：蓋天力公司的市場(chǎng)營(yíng)銷試分析：“蓋天力”的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是什么？請(qǐng)從4PS角度做出解釋。答：美國(guó)學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制的主要營(yíng)銷管理手段分為四大 類：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，即通常稱之為市場(chǎng)營(yíng)銷四大支柱的4PS。其含義是：如果能在適當(dāng)?shù)膬r(jià)格上制造適合的產(chǎn)品，用適宜 的促銷

27、手段把產(chǎn)品投放在恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置， 那么，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷 就會(huì)成功。蓋天力公司的成功正是由于正確運(yùn)用了4PS。產(chǎn)品策略： 蓋天力的產(chǎn)品是鈣制劑， 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)， 新開發(fā)的產(chǎn)品是感冒藥“白加黑” ?！吧w天力”產(chǎn)品策略中最成功之 處是品牌策略， “白加黑”產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品差異化，首創(chuàng)了感 冒藥白天與夜晚分別服用， 療效不同的藥品， 品牌名稱也非常形象。“蓋天力”使用的是制造商的品牌。在此之后的“白加黑”使用的 是一品一牌策略。作為一個(gè)藥品企業(yè)，在鈣制劑“蓋天力”的基礎(chǔ) 上開發(fā)新產(chǎn)品感冒藥“白加黑”是產(chǎn)品線的增加。價(jià)格策略： 蓋天力的產(chǎn)品面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常多， 其相似品和 替代品也非常多。

28、換言之，蓋天力產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性非常大，采 用低價(jià)策略對(duì)增加銷售額和利潤(rùn)是非?？尚械?。事實(shí)證明，“白加黑”產(chǎn)品投放市場(chǎng) 3個(gè)月以來，銷售額達(dá) 7000 多萬元，實(shí)現(xiàn)利稅 1000 多萬元。渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中未提及，一般情況下，按 照我國(guó)法律有關(guān)規(guī)定，藥品的銷售必須在醫(yī)院或藥方。促銷策略： 蓋天力的促銷主要是通過廣告促銷。 廣告目標(biāo)是說 服型廣告， 因?yàn)槠洚a(chǎn)品主要處于成長(zhǎng)期和成熟期， 廣告的內(nèi)容以產(chǎn) 品的特殊品質(zhì)、 用途或用戶利益為主， 目的在于誘發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi) 欲望和購(gòu)買性味，建立品牌形象，促成產(chǎn)品的持續(xù)、大量銷售。選 擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體， 廣告力度也較大， 達(dá)到 6

29、00 萬 元。案例 19：馬獅公司的經(jīng)營(yíng)與管理試分析： 請(qǐng)分析馬獅公司的單一品牌經(jīng)營(yíng)有何好處。 答：馬獅公司雖然成為英國(guó)的第一大百貨公司,但它也是從小企業(yè)成長(zhǎng)起來的 ,其成長(zhǎng)的過程也有一段漫長(zhǎng)的時(shí)間。它之所以成為世 界上最有經(jīng)營(yíng)術(shù)的企業(yè)，是因?yàn)樗哂歇?dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和成功的經(jīng) 驗(yàn)。這一點(diǎn)是值得中小企業(yè)零售商借鑒的。馬獅公司的商品牌子都是統(tǒng)一的，顧客雖沒有選擇的余地，但卻樂意購(gòu)買。這就要求銷售者進(jìn)的商品應(yīng)有極高的質(zhì)量保證；同時(shí)，也應(yīng)符合消費(fèi)者選擇商品的心理狀態(tài)，以免顧客在琳瑯滿目的商品面前無所適從。 沒有質(zhì)量保證的商品是不可能進(jìn)行單一 經(jīng)營(yíng)的，更不用說專賣了。在具體的購(gòu)銷活動(dòng)中，公司由一系列的部

30、門專門負(fù)責(zé)，進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)到進(jìn)貨，直至商品到顧客 的手中，都以高質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，做到一分錢一分貨。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的動(dòng)向，是它們成功的又一特點(diǎn)。提供全新的服務(wù)，規(guī)定滿足顧客需要的標(biāo)準(zhǔn)，是它們具有競(jìng)爭(zhēng) 力的重要保證。案例20 :王強(qiáng)的籌資決策1 響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬*18%/350=18%其所得是：150萬*18%=27萬如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：(350 萬 *18% - (200 萬*12% /150 萬=26%其所得是：150萬*26%=39萬2. 如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，情況會(huì)如何

31、？答：女350 萬*5%/350 萬 =5%其所得是：150萬*5%=7.5萬如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：(350萬*5%)-( 200萬*12%)/150萬=-4.3% 其所得是：150萬*( -4.3%)= -6.45 萬3. 在選擇籌資來源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè) 的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本(即貸款利率)，所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。 王強(qiáng)希望盈利18%勺資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付 12%勺貸款利息，在這種情況下，使 用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。案例21 :梅家具公司是梅先生的父母在50年前創(chuàng)建的,目前

32、梅家仍是公司的大 股東。公司對(duì)臥室和會(huì)客室家具家具的經(jīng)營(yíng)是 相當(dāng)成功的，但對(duì)餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻面臨著重重困難。公司管理委員會(huì) 每年12月份召開一次會(huì)議，1. 制定目標(biāo)應(yīng)遵循哪些原則？2. 根據(jù)制定目標(biāo)的原則分析托馬斯對(duì)梅先生所提方案的意見是否合理？為 什么？3. 你覺得梅先生的目標(biāo)合理嗎？說說你的意見。答：1.統(tǒng)一性；系統(tǒng)性；預(yù)見性；科學(xué)性；應(yīng)變性。2. 托馬斯的意見具有合理性。結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際情況，更可行、更客觀(也可分析其不具合理性的因素，比如過于保守、毫無新意等等。)3. 梅先生的目標(biāo)有些夸張，其設(shè)立目標(biāo)的目的也有待商榷。(也可分析其敢于冒險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)潮流等等。)案例22：最近勇麗餐飲管

33、理公司的總裁趙勇遇人談到最 多的一件事情就是“網(wǎng) 絡(luò)訂餐”的事情，所謂網(wǎng)絡(luò)訂餐，就是通過登 陸到勇麗的網(wǎng)站，然后通過網(wǎng)上瀏覽菜品、確定菜品、下定單，一個(gè)小時(shí)之內(nèi) 必定送到，菜品質(zhì)量當(dāng)然沒 建議分析思路：(1) 能夠發(fā)展。需解決的主要問題：一是降低成本。這要解決物流問題，可在全城建立幾個(gè)區(qū)域配送中心；發(fā)展區(qū)域連鎖或特許經(jīng)營(yíng)；把餐車獨(dú)立，建成快速 城市物流中心，推出城市速遞業(yè)務(wù)，提高公司送餐車的應(yīng)用范圍，加大公司的 業(yè)務(wù)范圍；用摩托車配送；與郵政合作，配送業(yè)務(wù)交給郵政；發(fā)展團(tuán)體客戶； 創(chuàng)品牌，建立良好的信譽(yù)等。二是發(fā)展酒店式業(yè)務(wù)，宣傳一種理念.可使利潤(rùn)增加。(2) 不能發(fā)展。主要原因：電話訂餐十分

34、普及而且快速，準(zhǔn)確；信用問題；網(wǎng)絡(luò) 不穩(wěn)定，可能導(dǎo)致顧客發(fā)出的信息，企業(yè)未收到；銷量不穩(wěn)定，材料成本很難 控制；運(yùn)輸成本太大，如果只是大眾化、個(gè)人客戶的快餐居多，則成本很難收 回等。案例23丹佛運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品商店位于伊利諾州北部的一個(gè)小城鎮(zhèn)，在1935年開業(yè)，現(xiàn)在由杜安丹佛經(jīng)營(yíng)，他是家族的第三代成員。他在這個(gè)小鎮(zhèn)上為獲 得一個(gè)合理的盈利而努力工作。問題：1. 丹佛的不公平待遇的感覺是正確的嗎？他的企業(yè)有權(quán)要求某種保護(hù)措施地址這種競(jìng)爭(zhēng)？2 .如果必要的話，丹佛應(yīng)該如何計(jì)劃與沃爾瑪進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？ 答：1.丹佛感到不公平的感受是沒有道理的。在自由的公司體制中運(yùn)作，企業(yè) 至少?gòu)哪撤N程度上講是很繁榮的。資本主義是

35、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的，法律只限制不道德 的競(jìng)爭(zhēng)方式。2. 大的零售商在一些領(lǐng)域是相當(dāng)成功的，但是在體育用品方面小企業(yè)仍然具有 較大的競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于價(jià)格低廉，丹佛必須重視小企業(yè)所具有的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即：個(gè)人的服務(wù)，豐富的產(chǎn)品知識(shí)，產(chǎn)品線，這些比折扣價(jià)要更具競(jìng) 爭(zhēng)力。他們的廣告計(jì)劃應(yīng)以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)，盡力去吸引媒體的注意，從 而否定沃爾瑪?shù)莫?dú)占主義?？傊说陸?yīng)做好一切能比競(jìng)爭(zhēng)者做好的事。如果 他是一個(gè)具有進(jìn)攻性的大膽的競(jìng)爭(zhēng)者，他就能繼續(xù)很好的生存下去。案例分析24自主創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)在大學(xué)校園中熱過一陣子，也有沒畢業(yè)就開公司的，但時(shí)下似 乎冷了許多。王永強(qiáng)是某高校的文藝尖子，畢業(yè)時(shí)曾一度受到用人單位的青睞， 但他還是選擇了自主創(chuàng)業(yè)這條路。1. 導(dǎo)致王永強(qiáng)創(chuàng)業(yè)失敗的原因是什么？對(duì)原因進(jìn)行解釋？2. 關(guān)于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，本案例給我們帶來哪些啟示？ 要點(diǎn)：答：國(guó)家已出臺(tái)了減免稅收等優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)畢竟不是鬧 著玩兒的，需要具備相當(dāng)?shù)臈l件，如社會(huì)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金等等，缺少一 樣都不行，而大學(xué)生在這些方面一般都很欠