華為基本法背后

1、華為基本法背后：價值分配理念及工資制度2014-04-08 07:33:19來源: 中國企業(yè)家(北京)華為基本法：在研究華為歷史數據的時候，我們會注意到華為歷史上有著關鍵的5年1995年至2000年前后。在這5年中，華為將自己以往的經驗教訓悉心總結，并在吸收業(yè)界最佳思想和方法的基礎上進一步提升，制定出華為公司基本法，以引導公司繼續(xù)前進。關于價值分配問題價值鏈上的價值分配人們經常用做餡餅來比喻公司事業(yè)的發(fā)展。如果說價值創(chuàng)造解決的是做餡餅的原料和如何將餡餅做大的問題，價值評價解決的是餡餅的切法問題，那么價值分配解決的就是切好的餡餅如何分配出去的問題。在華為公司的價值鏈上，價值分配體系處于一個非常重

2、要的地位。這個問題解決不好，必然導致價值鏈的脫節(jié)，使價值創(chuàng)造理念和價值分配體系無法實現(xiàn)，激勵機制、導向和牽引作用也無從談起，反而會帶來各種矛盾，把公司帶入災難性的境地。在企業(yè)中，各種矛盾與沖突說到底是由利益關系引發(fā)的?？梢哉f，由價值創(chuàng)造到價值評價，基本上不涉及利害關系；而到價值分配階段，利害關系則較為明顯。價值分配體系所要解決的問題包括兩個層面：在內部微觀層面，價值分配體系要進行一種轉化，即把公司創(chuàng)造的價值轉化為可以分配的價值，任何一家公司都不能將其創(chuàng)造的全部價值完全分配給員工，在這些企業(yè)內部，實際上也存在著價值的分配和再分配問題。否則，價值分配就會像打家劫舍者們分贓一樣，偷多少分多少。公司創(chuàng)

3、造的價值應有三個方面的分配去向：（1）分配給社會承擔社會責任；（2）分配給公司員工為自己和家人的幸福；（3）分配給未來，作為公司未來發(fā)展的資本進一步做大事業(yè)。所以說，價值分配不是被動的分配過程，而是資源的重新配置過程，它既是價值鏈循環(huán)的終點，又是價值鏈循環(huán)的新的起點。在這一層面上，價值分配體系的關鍵不是提出分配方式，而在于首先確立其理念，即與價值創(chuàng)造和價值評價理念相一致的價值分配理念。其后的工作才是將理念演化為具體的工資報酬制度。具體來講，這一理念涉及以下幾個方面：1價值分配的目的2價值分配的對象3價值分配的依據4價值分配的表現(xiàn)形式和實現(xiàn)形式5價值分配的原則6價值分配的標準7價值分配的工具8價

4、值分配界限與水平9價值分配的重點10價值分配的制度在外部宏觀層面，價值分配體系要進行建構，即對價值分配的結果進行重新梳理、重新配置和再次轉化。它涉及的是價值創(chuàng)造要素的重新集聚、組合和增值問題，這是價值鏈循環(huán)的轉折點，這一層面涉及的具體問題包括：（1）企業(yè)全部資本的所有權問題（是否歸屬于最初出資者）；（2）價值創(chuàng)造源泉（勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的貢獻）如何轉化為資本問題；（3）內外部風險資本及轉化問題。這些問題歸結起來就是公司的產權制度問題，也就是公司的所有制形式問題。價值分配的核心形式工資制度1、為什么是核心（1）價值分配理念和價值分配體系必須通過工資制度來規(guī)范，使之成為可操作性的現(xiàn)實

5、；（2）工資制度與員工的經濟利益密切相關，因為由此實現(xiàn)的價值分配，員工可以直接和經常地支配，是滿足員工物質需要和精神需要的重要經濟基礎；（3）它能夠直接和經常地產生價值分配的激勵作用和刺激作用；（4）在全部價值分配上，工資制度分配部分的絕對值和相對值理論上是最大的；（5）它是一種例常性的分配，分配周期基本是以月為單位，而其他形式基本上是以年或季度為單位。2、可選擇的工資制度一家企業(yè)究竟可以選擇什么樣的工資制度，取決于多種因素。從世界各國企業(yè)工資制度的演變過程來看，大致有四種類型的工資制度曾經或正在成為主導型的工資制度。（1）職務工資制度其特點是：根據職務（崗位）的性質、地位和責任大小確定工資。

6、它是圍繞職務價值和職務價值評價運轉的。實質上，它是把價值創(chuàng)造因素具體化為職務（崗位）的價值。其優(yōu)點是：能夠保證在同等崗位或擁有同等職務的人得到同等的報酬，即產生同工同酬。其缺點是：價值分配的官本位，容易造成機構膨脹。要想漲工資，先提升職務。晉升集中于職務這一狹窄的通道。其制度條件是：組織結構趨于穩(wěn)定，職務權限明確。目前，大多數國內企業(yè)都以這種工資制度為主，歐美國家也很流行，美國約有50%以上的企業(yè)都采用這種工資制度。（2）年資工資制度又稱為“年功序列工資”，其特點是：根據員工的實際年齡和在公司的連續(xù)工齡確定工資。這種工資制度實質上是將價值創(chuàng)造要素具體化為工作時間，并認為個人的能力與工作熟練程度

7、及個人連續(xù)的工作時間和年齡相對應。其優(yōu)點是：不需要復雜的價值評價體系，能夠比較容易地實現(xiàn)定期升薪，具有一種穩(wěn)定機制和安全機制。有利于內部勞動力市場的形成。其缺點是：工資所生成的激勵機制作用不明顯，不利于員工的自我開發(fā)。其制度條件是：產業(yè)處于高速增長期，而外部勞動力市場供求緊張。它是與終身雇傭制度相配套的工資制度。（3）職能工資制度又稱“職能資格工資”或“職能資格等級工資”。其特點是：根據職工的職務執(zhí)行能力、按資格等級確定工資。它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核，把價值創(chuàng)造因素具體化為不同等級水平的職務執(zhí)行能力，按照每個人的實際職務能力來確定工資。其優(yōu)點是：倡導能力主義，強調個人能力與自

8、我開發(fā)。其缺點是：需要科學的價值評價體系，對某些年齡層員工和某些部門員工的工資水平有抑制作用。（4）年薪制它是在每年年初通過職務期望評價或目標業(yè)績評價來確定一年的收入額，并按月度分別發(fā)放的工資制度。嚴格地講，年薪制只是一種變相的工資制度。其特點是：將價值評價和價值分配的時間擴展到一年。員工的收入基本由兩部分組成：基準年薪，分12個月等額發(fā)放；獎金，為36個月的月薪；業(yè)績獎勵，根據公司業(yè)績確定。目前，世界上有兩種年薪制，一種是歐美型年薪制，稱為“完全型或純粹型年薪制”，收入全部表現(xiàn)為年薪。一種是日本型年薪制，稱為“部分型或結構型年薪制”，將月工資部分年薪化，并輔助獎金和津貼。前者中看不中用，后者

9、中用不中看。其優(yōu)點是：激活人才，弘揚挑戰(zhàn)精神，有利于控制工資增長，加強工資總額管理。其缺點是：需要科學的人事考核評價制度，可能導致員工在收入上兩極分化，影響士氣。需要指出的是，一些業(yè)績部門劃分不明顯的企業(yè)或部門不適用年薪制。在現(xiàn)實中，工資制度是處于不斷演變過程中的，世界上不存在最完善的工資制度。以日本為例，其主體工資制度15年一變：前5 年為導入期，中間5年為成熟期，后5年為衰退期。其大致過程為：19451960年以生活費工資制為主（按照生活保障原則，發(fā)放工資）；19601975年以年功序列工資制為主；19751990年以職能資格工資制為主；1990 年至今，進入年薪制工資制為主階段。3、華為

10、選擇的工資制度基本法明確規(guī)定，工資分配實行基于能力主義的職能工資制”第六十九條）。那么，如何理解這短短的一句話呢？換句話說，華為公司為什么鐘情于職能工資制度？它所選擇的依據是什么？對于這個問題，我們可以從以下幾個方面來思考。第一，工資制度必須與華為公司的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配理念相契合。（1）在價值創(chuàng)造方面，公司認為，在多種價值創(chuàng)造因素創(chuàng)造了公司的全部價值的基礎上，更重視知識和高智力勞動、技術和企業(yè)家管理及風險累積在價值創(chuàng)造中的作用，并要求通過一定的分配制度給予其合理的回報。（2）在價值評價方面，公司要求對價值創(chuàng)造的過程和結果予以科學的評價，并依據評價結果進行價值分配。工資制度的運作必須

11、同考核評價緊密地結合起來。（3）在價值分配方面，公司要求有一套完整的價值分配體系，并以制度的方式予以規(guī)范并實現(xiàn)較高透明度，做到公正與公平，達到充分的合理性。（4）在總體上，公司要求工資制度能夠充分吸納其獨特的價值理念，植入華為的精神之魂。可以說，這是選擇工資制度的重要標準。第二，工資制度的選擇必須考慮華為公司的人事管理制度特點。（1）公司主張實行自由雇傭制（第五十六條），而且工齡、年齡等個人的自然因素在華為公司的價值創(chuàng)造源泉中沒有得到承認。我們不能選擇與終身雇傭制相配套的年功序列制度。（2）公司同時也反對官本位，主張能上能下，把“最重要的職務交給最有責任心和最有才能的人”，“把職務看成一種責任

12、”，把“工作作為工作的報酬”，這使得我們不可能選擇以職務價值為核心的職務工資制度。我們用排除法，間接地縮小了可選擇的范圍。第三，工資制度的選擇必須考慮到華為的現(xiàn)實。任何一套制度都不能脫離現(xiàn)實。從華為以往的工資制度來看，盡管它不太透明、不太規(guī)范，也沒有做出明確的定義，但從理念上和具體操作上，不難看出，它帶有非常明顯的職能工資的特點。選擇和制定工資制度時，我們必須注重其連續(xù)性，以避免價值分配形式的變動對公司整體經營管理帶來的震動和沖擊。第四，工資制度的選擇還必須考慮到我們現(xiàn)有的管理素質和管理能力。目前，年薪制在國內外大行其道，我們是否可以選擇它呢？答案是否定的。我們的人事考核評價真正實行還不到一年

13、（有些部門尚未實行），部門業(yè)績評價制度沒有推行，項目管理與評價還處于探索階段，在這種情況下引入年薪制，必將使之流于形式。而且我們的人事管理責任者對年薪制還沒有心理上和理論上的準備，還不具有年薪管理的能力。日本年薪制專家告誡業(yè)界：“在職務工資、年資工資或不成熟的職能工資制度內，引入年薪制是危險的?！钡牵覀儾慌懦跅l件成熟的情況下，對高層管理者或一些特殊部門實行年薪制。而且職能工資在理念和運作形式上都與年薪制是相通的。當職能工資制運作得比較成熟時，向年薪制轉化還是比較容易的。所以，華為選擇了職能工資制，職能工資制也選擇了華為，這是合理的雙向選擇，也是唯一的選擇。4、職能工資制度（1）職能工資制

14、度的理念在職能工資制度的大旗上，寫著4個大字：“能力主義”，即依據每個人的能力、業(yè)績，給予其公正的待遇。我們可以從以下幾個方面來理解它：尊重個人彈性的個人主義實績主義構筑緊張感實力主義勢力主義業(yè)績主義成果主義挑戰(zhàn)精神（2）職能工資的特點它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素，而是依據個人的職務執(zhí)行能力（特別是潛在的能力）和實際的貢獻。它使企業(yè)對員工的工資支出不再表現(xiàn)為一種人工成本支出，而是因激勵機制的存在成為人力資本投資。大量的研究成果表明，對人力資本的投資，其回報率比任何物質資本的投資更高。它適應了現(xiàn)

15、今企業(yè)重視知識、重視個人能力、強調員工不斷進行自我開發(fā)的需要。它保持了很高的透明度，能夠保證價值分配的公開、公正和公平。其工資結構是呈階梯式的，其特點是小步慢跑。提升頻率快、提升幅度小，并以薪點值方法控制整體工資水平。在同一職能類別內可以充分拉開檔次，使職能類別之間保持連續(xù)性，消除收入分配中的拐點。雖然它不考慮職務，但職務晉升必須達到一定的職能資格等級。它對特殊能力者和特殊貢獻者留有特殊的提升余地。它留有足夠的接口，可以與人事考核制度和人事待遇制度相銜接。在國內保持先進性。（3）職能工資制度的基本框架與運作 任職資格類別劃分任職資格，是指承擔職務（崗位）的資格與能力，其構成內容包括：基本素質：

16、知識、技能與體能專業(yè)技能：經驗、熟練程度個人品質：職業(yè)道德、修養(yǎng)企業(yè)自身的性質與目標任職資格劃分，是指對承擔職務（崗位）資格與能力的制度性區(qū)分，它包括：分層：按資格能力的高低，分出不同的高低層次，是縱向劃分。分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不同內容的資格能力，是橫向劃分。 任職資格等級的劃分它是按任職資格構成要素與評定基準，對職能資格能力進行的制度性區(qū)分，是類別劃分中的細分。目的是為任職資格能力的提高預設晉升階梯，資格晉升可以是橫向上升（晉級），也可以是縱向上升（升等）。 職能等級上下限的確定個人能力有大有小，不能設置統(tǒng)一的起點和終點。所以，企業(yè)要對各層員工的任職資格劃分出等級下限和上限，

17、下限是能力起點，上限是目標。 職能等級進入任職資格能力被分層、分類、分等、分級后，就形成一個框架，意味著有了起跑點、比賽路線、終點和年齡組，但問題是，運動員如何對號入座地進入起跑點。實質上，這是如何將現(xiàn)行工資制度與職能工資制度銜接起來的問題。按照一定的原則，依據一定的標準，將每一位員工帶入任職資格等級，這樣員工的工資評判就有了三個標準：處于多少等、多少級，該等級對應的薪點值是多少。 職能工資的運作依據人事考核結果，實現(xiàn)任職資格等級晉升（降），從而對應的薪點值也會提高，達到提薪（降薪）的目的。這是將考核結果與工資晉升直接聯(lián)系起來。當滿足一定的規(guī)定條件（滯留年限和人事考核結果）后，表現(xiàn)好的員工可以

18、升到更高的職能等級，進而取得更高的報酬（按級差與等差由低到高逐步提升）。公司依據上年的業(yè)績、本年的目標和外部環(huán)境的變化，每年調整一次薪點值。薪點值是等級薪點的共同含金量。員工職能工資根據薪點數與薪點值可以推算出來。至于你如何去消費它，公司就不管了。你要做的就是在下個月努力工作，提高能力，提升業(yè)績，以后得到更高的人事考核評價，進而爭取到更高的人事報酬待遇。當然，這套制度還對新進入公司者的任職資格等級進行了界定，也對特殊升等、特殊升級、降等降級等做了具體規(guī)定。而且，職能等級不僅用于確定工資，還可以作為確定其他價值分配的依據，如醫(yī)療保險、股金等。 其他工資制度職能工資制度是華為的主體工資制度，適用于大多數職工，但對于特殊的部門和崗位，可采用特殊的工資制度，如對可計量類工種，如打印、復印、廚師、司機、