企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章重點問題解答

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章重點問題解答一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略一詞，在我國自古就有，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、交通和戰(zhàn)爭，“略”指籌略、策略、計劃，后來才合二為一，一起使用?？偠灾皯?zhàn)略”一詞原本是一個軍事術(shù)語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭，原來是指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開始泛化，其應(yīng)用面已經(jīng)很廣泛，尤其是企業(yè)領(lǐng)域，目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學(xué)者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義，可以說是眾說紛紜，莫衷一是。根據(jù)理論界和企業(yè)界多數(shù)人的意見，企業(yè)

2、戰(zhàn)略可定義為：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。從上面的定義，我們可以看出企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（ 1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。（ 2）企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性。（ 3）企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性。（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮?。?5）企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險性。國內(nèi)外學(xué)者對戰(zhàn)略的解釋不一，但對戰(zhàn)略管理的理解卻大體一致。根據(jù)上面的各種說法，我們把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管

3、理。3. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。二、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理的聯(lián)系與區(qū)別1戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略通過前面我們對企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念的定義與理解， 二者之間的區(qū)別就已經(jīng)非常明顯地表現(xiàn)出來了。 企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體說就是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。2. 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理經(jīng)營管理是企業(yè)對目前的投入、物質(zhì)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品產(chǎn)出的管理，而戰(zhàn)略管理則從時間上和范圍上擴(kuò)大了投入產(chǎn)出的管理過程。當(dāng)然，戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理也有著密切的聯(lián)系：首先，企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。其次，有效的經(jīng)營管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要前提條件

4、。最后，戰(zhàn)略管理為經(jīng)營管理提供了實施框架。三、戰(zhàn)略管理層次一般來說，一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略、競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理三個層次。1 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy) 的研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位 (Strategic Business Units ，簡稱 SBU)組合成的企業(yè)整體。 公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱， 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。 公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個方面的問題，一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù) ?”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“我們怎樣去管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)

5、略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。2 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy) ，或者是分公司戰(zhàn)略， 是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下， 各個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。3 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy) 是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職

6、能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。四、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程(strategic management process)包括戰(zhàn)略分析(strrategic analysis)戰(zhàn)略制定 (strategic formulation)與戰(zhàn)略實施 (strategic implementation) 三個環(huán)節(jié)。在一般教科書中，這三個環(huán)節(jié)是按直線列示的，即戰(zhàn)略分析之后是戰(zhàn)略制

7、定，戰(zhàn)略制定之后是戰(zhàn)略實施。但實際上，很可能各環(huán)節(jié)之間是互相聯(lián)系的，評價戰(zhàn)略時就開始實施戰(zhàn)略了，因此戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分析就會重疊，戰(zhàn)略分析也可能是一個持續(xù)的過程，這樣戰(zhàn)略分析就與戰(zhàn)略實施也會重疊。所以，戰(zhàn)略管理過程的三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。1戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定三個方面。2戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。3戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心

8、就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實施上來。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。顯而易見，如果精心選擇的戰(zhàn)略而不付諸實施，或不認(rèn)真地組織實施，則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以克服原定戰(zhàn)略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二章重點問題解答古人云：“知己知彼，不戰(zhàn)不殆”。其基本的含義就是只有明晰自身與競爭對手的優(yōu)缺點，打仗才有勝算的把握。商場如戰(zhàn)場。企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案之前，也必須進(jìn)行嚴(yán)密的戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。通過外部環(huán)境分

9、析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的機(jī)會與威脅，從而決定企業(yè)能夠選擇做什么；通過內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認(rèn)識自身的優(yōu)勢與劣勢，從而決定企業(yè)能夠做什么。一般而言，企業(yè)的戰(zhàn)略分析遵循以外部再內(nèi)部， 以宏觀再微觀的分析邏輯。假定企業(yè)位于一個圓圈的中心，按照由外向內(nèi)的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、 競爭環(huán)境等。企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章重點問題解答一、什么是資源經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。經(jīng)營資源可以理解為能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、得著的有形資源，如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。對波特理論

10、進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢都根源于企業(yè)本身的經(jīng)營資源。首先，專利權(quán)、品牌、報復(fù)能力形成的進(jìn)入障礙，高市場占有率形成的壟斷，以及因企業(yè)規(guī)模、資金實力與運用能力形成的強(qiáng)有力的討價還價能力都有助于形成對企業(yè)競摸爭有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；其次，低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢也都源于企業(yè)的經(jīng)營資源：低成本優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的工程技術(shù)、工廠規(guī)模、廉價投入要素等經(jīng)營資源；差異化優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的品牌、生產(chǎn)技術(shù)、市場能力、流通能力以及服務(wù)能力等經(jīng)營資源。總之，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須正確分析企業(yè)的經(jīng)營資源。二、價值鏈分析對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是邁克爾?波特教授提出的價值鏈。所謂價值鏈?zhǔn)?/p>

11、一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關(guān)系：經(jīng)營資源價值活動競爭優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟(jì)條件下， 一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終是由其產(chǎn)品或服務(wù)的價值體現(xiàn)并由消費者接受與否以及接受程度決定，而消費者是否接受的關(guān)鍵則在于他們對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者的價值判斷，也可以說，他們對公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、供貨及支持活動完成方式的價值評價。 當(dāng)他們尋找到真正渴望得到的價值并愿意為此支付價格時，企業(yè)便在市場上實現(xiàn)了產(chǎn)品或服務(wù)的價值，從而在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭中建立起自己的競爭優(yōu)勢，反之亦然。 所以，企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須把自己的經(jīng)營資源通過

12、各種活動創(chuàng)造為顧客價值。也就是說，企業(yè)內(nèi)部的各種活動都應(yīng)該是創(chuàng)造價值的活動，由于這些活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價值鏈圖中的虛線反映了基本活動與輔助活動之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個價值鏈。基本活動主要包括：進(jìn)貨后勤；生產(chǎn)作業(yè)；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務(wù)。輔助活動主要包括：采購；研究開發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。三、核心能力的理解核心能力

13、是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識。核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進(jìn)行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔(dān)責(zé)任，它涉及許多組織層次、個人和各種職能。核心能力不會因為被使用而衰退，它不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間的流逝而退化。核心能力是將現(xiàn)行事業(yè)相互結(jié)合的膠合劑，也是新事業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章重點問題解答企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)為了準(zhǔn)確把握什么是企業(yè)使命，我們從分辨企業(yè)愿景、

14、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)開始。企業(yè)愿景（ Vision ）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。核心理念和未來展望就像是八卦圖的陰、陽兩極，二者對立統(tǒng)一，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。核心理念由核心價值觀和核心目的構(gòu)成。核心價值觀是企業(yè)最根本的價值觀和原則。比如，迪士尼的核心價值觀是崇

15、尚想象力和樂趣，寶潔公司的核心價值觀是追求一流產(chǎn)品，惠普公司的核心價值觀是尊重人。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。比如，沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購物機(jī)會”，迪土尼的核心目的是“給人們帶來快樂”。未來展望由未來 10 到 30 年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認(rèn)為理所當(dāng)然

16、。”企業(yè)使命（ Mission ）是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰是我們的客戶？我們應(yīng)該經(jīng)營什么？戰(zhàn)略目標(biāo)（ Goals ）是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。比如，市場份額、利潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)（Objectives）是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行界定。企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章重點問題解答一、一體化戰(zhàn)略的類型（ 1）縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又可以劃分為

17、前向一體化和后向一體化：（ 1）前向一體化。這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合；（2）后向一體化。這是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。（ 2）橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。（ 3）混合一體化。這是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，包括三種形態(tài)：（ 1）產(chǎn)品擴(kuò)張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合； （ 2）市場擴(kuò)張型，即一個企業(yè)為了擴(kuò)大競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合；（ 3）毫無關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此

18、之間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的聯(lián)合。二、多元化戰(zhàn)略的模型多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。（ 1）相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型：同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)

19、大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。例如，汽車制造廠增加拖拉機(jī)生產(chǎn)。水平多元化， 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 例如，原來生產(chǎn)化肥的企業(yè)又投資農(nóng)藥項目。（ 2）不相關(guān)多元化，也成為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。也就是說，企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。三、企業(yè)并購的整合與應(yīng)注意的問題企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營謀求企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，通過一系列并購程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并

20、購目標(biāo)的一半。在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、互相配合。具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。企業(yè)并購應(yīng)注意的問題（ 1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（ 2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（ 3）合理估計自身的實力。（ 4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。四、企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因（ 1）企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。（ 2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，管理認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，

21、不求進(jìn)取，進(jìn)而不肯輕易改變戰(zhàn)略。（ 3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。（ 4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（ 5）過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。五、緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的， 但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、 資源條件以

22、及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化， 難以為企業(yè)帶來滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會于重新組合資源；進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（ 1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、 失去了發(fā)展活力而趨向衰退， 企業(yè)市場占有率受到侵蝕， 經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮。（ 2）放棄戰(zhàn)略這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個主要

23、部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營。（ 3）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章重點問題解答一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（ 1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（ 2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 3）材

24、料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：1建立起顧客對企業(yè)的忠誠。2形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。3增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益。4削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。5由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先

25、戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。4過度差異化。三、集中化戰(zhàn)略的適用條件具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（ 1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。（ 2）在相同的目標(biāo)

26、細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。（ 3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。（ 4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。四、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（ 1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇。（ 2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（ 3）研究開發(fā)戰(zhàn)略（ 4）市場滲透戰(zhàn)略（ 5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略（ 6）退出或多元化戰(zhàn)略（ 7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章重點問題解答一、市場選擇戰(zhàn)略一般而言，企業(yè)有五種目標(biāo)市場選擇模式：（ 1）單一市場集中化這是最簡單的一種模式，企業(yè)只選擇一個細(xì)分市場進(jìn)行集中營銷。（ 2）選擇性專業(yè)化這是指企業(yè)有選擇性地

27、進(jìn)入幾個不同的具有吸引力且符合企業(yè)目標(biāo)和資源水平的細(xì)分市場。（ 3）產(chǎn)品專業(yè)化這是指企業(yè)同時向幾個細(xì)分市場銷售同一產(chǎn)品。（ 4）市場專業(yè)化（ 5）全面進(jìn)入這時企業(yè)意圖為所有的顧客群提供他們所需要的所有產(chǎn)品。（ 6）大規(guī)模定制大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的差別可以具體到每個基本元件。二、市場營銷競爭戰(zhàn)略按照企業(yè)所處的競爭地位，企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”四種不同的角色，即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。（ 1）市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)

28、導(dǎo)地位的公司。 要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動：A開發(fā)整個市場B保持現(xiàn)有市場份額C擴(kuò)大市場份額（ 2）市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者， 為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。 企業(yè)可以選擇以下五種進(jìn)攻策略之一：A正面進(jìn)攻。B側(cè)翼進(jìn)攻。C包圍進(jìn)攻。D迂回進(jìn)攻。E游擊式進(jìn)攻。（ 3）市場追隨者市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)。有以下幾種追隨策略可供選擇：A寄生者。B有限模仿者。C改進(jìn)者。（ 4）市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的企業(yè)。其競爭戰(zhàn)略

29、應(yīng)以避實就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細(xì)分市場上，可以是單一補(bǔ)缺，也可以是多種補(bǔ)缺。三、財務(wù)戰(zhàn)略及其任務(wù)所謂財務(wù)戰(zhàn)略，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)有：（ 1）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化。（ 2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。（ 3）在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營過程中，采取各種必要措施，利用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加

30、速資金周轉(zhuǎn)，講求資金運用的效率化，促進(jìn)企業(yè)的成長。（ 4）制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略計劃，確定長期和短期財務(wù)目標(biāo)，在合理籌集，分配和運用資金的同時，力求實現(xiàn)資金收益的最大化。四、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的選擇研究與開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用三種不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略。第一種是在進(jìn)攻與防守之間進(jìn)行選擇的基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；第二種是以新技術(shù)作為進(jìn)入新市場主要手段的滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；第三種是競爭對手和技術(shù)自身產(chǎn)生技術(shù)威脅時的反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。（ 1）基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種形式：一是為市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營而采用的進(jìn)攻型研究與開發(fā)

31、戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是互換型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。（ 2）滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略當(dāng)新技術(shù)已經(jīng)開發(fā)出來，或者技術(shù)成為實施公司向新市場滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵時，企業(yè)可以制定滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略，以滿足各種戰(zhàn)略上的需要。滲透戰(zhàn)略主要有以下幾種表現(xiàn)形式：A高檔戰(zhàn)略。B空隙戰(zhàn)略。C升級戰(zhàn)略。（ 3）反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。在新技術(shù)革命時代，各行各業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)新技術(shù)、新工藝，對企業(yè)造成新的威脅，某些行業(yè)遇到的威脅更為嚴(yán)重。根據(jù)新技術(shù)威脅的性質(zhì)和緊迫程度，企業(yè)可以選擇消極和積極進(jìn)取的反應(yīng)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章重點問題解答一、市場增長率相對市場占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)

32、與戰(zhàn)略建議該法把一個公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫在一張具有四個區(qū)域的坐標(biāo)圖上。圖中橫坐標(biāo)表示某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率，代表公司在該項業(yè)務(wù)上擁有的實力； 縱坐標(biāo)表示該項業(yè)務(wù)的市場需求增長率， 代表該項業(yè)務(wù)的市場吸引力； 每個圓圈面積的大小表明了該項業(yè)務(wù)銷售收入的多少。根據(jù)資金流向的不同，市場增長率- 相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)， 從市場占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴(kuò)大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用， 允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。二、行業(yè)吸引力- 競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟（

33、1）確定對每個因素的度量方法（ 2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值（ 3）確定各個經(jīng)營單位的位置（ 4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章重點問題解答一、戰(zhàn)略實施的模式（ 1）指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。 在實踐中， 計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報告， 總經(jīng)理閱后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。（ 2）變革型與指揮型模式相反， 在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。 他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對企業(yè)進(jìn)行一系列變革，

34、如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營范圍，增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會。（ 3）合作型在這種模式中， 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰(zhàn)略。 企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實和貫徹，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻(xiàn)。（ 4）文化型這種模式的特點是， 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動， 即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段， 不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。（ 5）增長型在這種模式中

35、， 為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用。二、企業(yè)組織的戰(zhàn)略調(diào)整原則與內(nèi)容適應(yīng)循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作包括三個內(nèi)容：（ 1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。（ 2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（ 3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。為了幫助上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作的有效開展，需做好以下幾方面的前期準(zhǔn)備工作：