企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇及案例分析

1、企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇及案例分析作為市場經(jīng)濟(jì)的一種普遍現(xiàn)象，并購促進(jìn)了企業(yè)財富的集中； 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷；有力的推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。它已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境中的一種主要力量和公司政策關(guān)注焦點(diǎn)。在我國，從改革開放后， 特別是隨著資本市場的建立和逐步完善，企業(yè)間的收購兼并日益增多。然而，在眾多的企業(yè)兼并中，失敗的案例占了多數(shù)。美國 McKinsey 管理咨詢公司對116 個英美公司的并購行為的研究表明，約60的并購操作是失敗的，而大規(guī)模混合并購的失敗率高達(dá)86。其中一個非常重要的原因是企業(yè)沒有根據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競爭能力來制定合理、可行的并購戰(zhàn)略。 因此，本文主要探討了企業(yè)并購戰(zhàn)略的分析和

2、選擇。 本文回顧了企業(yè)并購的發(fā)展歷程， 從經(jīng)濟(jì)、管理、戰(zhàn)略三個維度分析了企業(yè)并購的動機(jī)理論。經(jīng)濟(jì)維包括協(xié)同效應(yīng)、投機(jī)理論和交易費(fèi)用理論， 管理維包括代理成本理論，戰(zhàn)略維包括資產(chǎn)組合理論和市場競爭理論， 分析了各理論的前提條件和使用范圍。采用比較分析方法， 探討了企業(yè)并購戰(zhàn)略的分析方法， 在已有方法的基礎(chǔ)上， 建立了“產(chǎn)業(yè)景氣企業(yè)地位核心能力” 動態(tài)分析模型， 強(qiáng)調(diào)了企業(yè)核心競爭力在并購中的重要意義。 同時還對企業(yè)并購過程中目標(biāo)企業(yè)的選擇、 企業(yè)價值的評估以及企業(yè)整合進(jìn)行了討論。在目標(biāo)企業(yè)的選擇中，主要應(yīng)用指導(dǎo)性政策矩陣，對目標(biāo)企業(yè)的安全性、 產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景以及公司發(fā)展前景進(jìn)行分析， 提出了目標(biāo)企業(yè)的選擇條件； 另外，分別對目標(biāo)企業(yè)四個層次的價值評估方法進(jìn)行了比較， 總結(jié)了各種方法的適用條件； 在企業(yè)整合方面， 分析了影響企業(yè)整合的因素， 對四種文化整合模式進(jìn)行了比較， 并結(jié)合企業(yè)原有文化對多元化的容忍度建立了 “企業(yè)文化企業(yè)并購戰(zhàn)略”組合圖。最后，本文應(yīng)用以上理論對三九集團(tuán)的并購戰(zhàn)略進(jìn)行了詳細(xì)分析，得出了結(jié)論：企業(yè)并購是一個系統(tǒng)工程，其中并購戰(zhàn)略的選擇、目標(biāo)企業(yè)的確定、企業(yè)并購后對目標(biāo)企業(yè)的整合都會對企業(yè)并購的成敗產(chǎn)生較大影響。因此，必須在并購前根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定一整套切實