高級財務管理第5章

1、河南師范大學經(jīng)濟管理學院高級財務管理課程組高級財務管理高級財務管理PPT課件課件第五章第五章 集團公司財務管理集團公司財務管理 第一節(jié) 集團公司概述 第二節(jié) 集團公司財務管理體制 第三節(jié) 集團母子公司財務控制系統(tǒng)第一節(jié)第一節(jié) 集團公司概述集團公司概述 一、集團公司的組織與體制特征一、集團公司的組織與體制特征 （一）集團公司的組織特征（一）集團公司的組織特征 集團公司本身具有獨立的法人地位獨立的法人地位 集團公司由一個母公司與若干個子公司組成 集團公司與子公司之間主要以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)股權(quán)、產(chǎn)權(quán)為紐帶 （二）集團公司的體制特征（二）集團公司的體制特征 主要取決于母公司的角色定位角色定位，以及由此決定的

2、母公司與子公司的關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)模式。 戰(zhàn)略規(guī)劃者、戰(zhàn)略投資者和戰(zhàn)略控制者。戰(zhàn)略規(guī)劃者、戰(zhàn)略投資者和戰(zhàn)略控制者。二、集團公司的組織結(jié)構(gòu)模式二、集團公司的組織結(jié)構(gòu)模式 集團公司采用的組織結(jié)構(gòu)模式，主要有以下三種： （一）直線職能制（一）直線職能制 直線職能制的基本特征是：公司內(nèi)部劃分為直線職能制的基本特征是：公司內(nèi)部劃分為若干個職能部若干個職能部門門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部直接指揮各部門的運行，門的運行，各部門和下屬單位均由公司最高領(lǐng)導直接進行各部門和下屬單位均由公司最高領(lǐng)導直接進行管理。直線職能制實質(zhì)上是一種按管理。直線職能制實質(zhì)上是一種

3、按專業(yè)管理職能劃分專業(yè)管理職能劃分部門部門的、的、高度集權(quán)高度集權(quán)的管理體制。的管理體制。 （二）事業(yè)部制（二）事業(yè)部制 事業(yè)部制把市場機制市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中領(lǐng)導下的分散經(jīng)營分散經(jīng)營的一種管理組織模式。 事業(yè)部制的基本特征是：在產(chǎn)銷每個事業(yè)部都是每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，實行獨立核實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理；算、自負盈虧和統(tǒng)一管理；分立的公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售；事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，相當于分公司，可以下設職能部門下

4、設職能部門。 （三）控股制（三）控股制 控股制組織結(jié)構(gòu)，是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股控股，承擔有限責任承擔有限責任。 1純粹控股公司 2混合控股公司 （1） 全資控股子公司，簡稱全資子公司，即母公司持有該公司100%的股份。 （2） 優(yōu)勢控股子公司，簡稱控股子公司，即母公司持有該公司大于50%且小于100%的股份。 （3） 質(zhì)量參股子公司。 （4） 任意參股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。 三、集團公司財務的特征三、集團公司財務的特征 1財務主體多元化 2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化 3財務決策多層次化 4投資領(lǐng)域多元化 5母公司職能雙重化 6關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化第

5、二節(jié)第二節(jié) 集團公司財務管理體制集團公司財務管理體制 一、一、 財務管理體制的焦點：集權(quán)與財務管理體制的焦點：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡分權(quán)的權(quán)衡 如果采用集權(quán)管理集權(quán)管理，則其成員公司的決策權(quán)決策權(quán)集中于集團最高管理層。在集團內(nèi)部需要一個能及時、準確地傳遞信息的系統(tǒng)及時、準確地傳遞信息的系統(tǒng)，同時還要考慮傳遞過程中的控制問題，保證信息傳遞的及時性和真實性，但集權(quán)過度會使子公司缺乏主動但集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力；性、積極性、喪失活力； 分權(quán)管理分權(quán)管理就是把決策權(quán)決策權(quán)適當?shù)叵路诺奖容^接近比較接近信息源信息源的各成員公司，避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題，但分權(quán)過度又會使集團財

6、但分權(quán)過度又會使集團財力分散和管理失控，削弱集團的整體實力。力分散和管理失控，削弱集團的整體實力。二、二、 財務管理體制的制約因素財務管理體制的制約因素 （一）（一） 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略 （二）（二） 集團公司總部的控制素質(zhì)集團公司總部的控制素質(zhì) 總部的控制素質(zhì)包括兩方面的因素：總部的控制素質(zhì)包括兩方面的因素： 公司總部的公司總部的決策機制決策機制 公司總部的公司總部的管理能力管理能力 （三）（三） 成員企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程成員企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度度 （四）（四） 企業(yè)集團的不同發(fā)展階段企業(yè)集團的不同發(fā)展階段 （五）（五） 管理文化結(jié)構(gòu)的差異管理文化

7、結(jié)構(gòu)的差異三、三、 財務管理體制模式的選擇財務管理體制模式的選擇 （一）（一） 集權(quán)模式集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務，控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務，并作出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營管理 1所有重大財務決策事項的決策權(quán) 2 對子公司所有財務機構(gòu)設置財務機構(gòu)設置與財務經(jīng)理財務經(jīng)理任免權(quán)任免權(quán)（一）（一） 集權(quán)模式集權(quán)模式 集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個： 1財務管理效率較高效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為。 2 便于實現(xiàn)資源共享，

8、集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置。 3 通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)整體優(yōu)化化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。（一）（一） 集權(quán)模式集權(quán)模式 其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面： 1因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策效率低甚至失誤。 2制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。 3難以應付復雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。（一）（一） 集權(quán)模式集權(quán)模式 適用情況： 1企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期組建初

9、期，需要通過集權(quán)來規(guī)范規(guī)范子公司的財務行為子公司的財務行為。 2 子公司在集團整體的重要性重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象。 3子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。（二）（二） 分權(quán)模式分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務重大財務事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策將決策結(jié)果提交母公司備案結(jié)果提交母公司備案即可 分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容： 1 分權(quán)管理的重心在于強化對結(jié)果的評價結(jié)果的評價 2 母公司對子公司擁有重大財務事項決策權(quán)重大財務

10、事項決策權(quán) 3 子公司財務機構(gòu)具有相對獨立性 （二） 分權(quán)模式 主要優(yōu)點有： 1有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。 2財務決策周期短，應付市場變化能力較強。財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。 但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面： 1各子公司間資源調(diào)動資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置。 2影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內(nèi)部資源配置內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。 因此，分權(quán)模式主要適用于資本經(jīng)營型

11、企業(yè)集團資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。（三）（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點財務控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。 這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控它不是過程控制，而是點控制；制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。第三節(jié)第三節(jié) 集團母子公司財務控制系統(tǒng)集團母子公司財務控制系統(tǒng) 集團母子公司財務控制系統(tǒng)由下列內(nèi)容構(gòu)成： 一、一、 財務人員控制系統(tǒng)財務人員控制系統(tǒng) 財務人員控制是通過建立有效的財務人員財務人員管理體制管理體制來實現(xiàn)的，它主要解決集團內(nèi)部母公司對子公

12、司財務人員的配備與管理問配備與管理問題。題。 財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)委派制 它是集團母公司為了維護集團整體利益集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并將其納入母公司財務部門的人員編并將其納入母公司財務部門的人員編制，制，實行統(tǒng)一管理與考核獎懲制度 （一）（一） 財務監(jiān)事委派制財務監(jiān)事委派制 （二）（二） 財務主管委派制財務主管委派制（一）（一） 財務監(jiān)事委派制財務監(jiān)事委派制 財務監(jiān)事委派制是指母公司作為子公司的所有者所有者或主要出資人或主要出資人，向子公司派出財務監(jiān)事，專門履行母公司對子公司財務活動進行監(jiān)查與控制監(jiān)查與控制職能的一種財務人員控

13、制制度。 （二）（二） 財務主管委派制財務主管委派制 財務主管委派制是指母公司作為子公司的所有者或主要出資人，向子公司派出財務主管，由子公由子公司董事會聘任。司董事會聘任。 財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)委派制 財務監(jiān)事委派制存在的主要問題有：財務監(jiān)事委派制存在的主要問題有： （1）子公司是獨立的法人主體，有獨立的利益目標，財務總監(jiān)的工作與子公司管理層工作產(chǎn)生沖突難以避免。 （2） 財務總監(jiān)不屬于子公司管理層，對子公司財務決策后果不承擔直接的行為責任，因此母公司很難考核其業(yè)績。 財務主管委派制存在的主要問題是：財務主管委派制存在的主要問題是： （1）財務主管的雙重身份在邏輯上存在著矛盾，使其很難同時扮

14、演好這兩個角色。 （2）財務主管的雙重身份也導致了對其工作業(yè)績評價的難度。二、二、 財務制度控制系統(tǒng)財務制度控制系統(tǒng) 以以財務權(quán)力財務權(quán)力和和責任責任為核心的內(nèi)部財務制度為核心的內(nèi)部財務制度，是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團母子公司財務控制的基礎(chǔ) 。 第一層是從集團公司出資人利益目標出發(fā)制定的集團母公司的財務制度； 第二層是集團公司作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對應的內(nèi)部財務制度，以達到統(tǒng)一統(tǒng)一財務政策財務政策和統(tǒng)一重大財務行為統(tǒng)一重大財務行為的目的。 內(nèi)部財務制度內(nèi)部財務制度 1公司財務管理體制； 2財務管理基礎(chǔ)工作； 3籌資管理制度； 4投資管理制度； 5成本費用管理制度

15、； 6收益分配管理制度； 7全面預算制度； 8財務分析和業(yè)績評價制度； 三、三、 資金控制系統(tǒng)資金控制系統(tǒng) 集團母子公司資金控制的模式有許多種，不同公司可根據(jù)自己的需要選擇適當?shù)哪Ｊ?。其中，行之有效的控制模式是建立集團公司內(nèi)部財務結(jié)算中心內(nèi)部財務結(jié)算中心。 財務結(jié)算中心財務結(jié)算中心 主要職能有： 1是內(nèi)部結(jié)算中心結(jié)算中心 2是內(nèi)部信貸中心信貸中心 3是內(nèi)部資金調(diào)劑中心資金調(diào)劑中心 4是信息反饋中心信息反饋中心 在條件成熟時，集團公司可通過設立財務財務公司公司來實現(xiàn)資金的控制。四、四、 籌資控制系統(tǒng)籌資控制系統(tǒng) 集團公司權(quán)益資本的籌集，無論采用發(fā)行發(fā)行股票籌資股票籌資，還是通過吸收直接投資籌資直

16、接投資籌資，或是通過留存收益留存收益內(nèi)部籌資；亦無論是公司設立時的初始籌資初始籌資，還是增資籌資增資籌資，都屬于公司重大財務事項，一般由最高權(quán)力機構(gòu)股東會決議解決。 集團公司的籌資控制主要是對外負債（主負債（主要是借款）籌資控制要是借款）籌資控制和資本結(jié)構(gòu)控制資本結(jié)構(gòu)控制。（一）借款籌資控制（一）借款籌資控制 集團公司與其成員公司之間的資本血緣關(guān)系資本血緣關(guān)系在很大程度上決定了子公司的籌資風險最終會影響母公司的財務風險。具體體現(xiàn)在兩個方面： 1子公司借款以其自身的資產(chǎn)向銀行抵押取得 （1）子公司的債務最終通過清算資產(chǎn)清算資產(chǎn)來解決。 （2） 子公司由于借款產(chǎn)生的實際籌資風險，在一定程度上會通過

17、市場而影響母公司的形象 2 子公司的借款以母公司的資信或財物作擔保或抵押（二）（二） 資本結(jié)構(gòu)控制資本結(jié)構(gòu)控制 集團公司資本結(jié)構(gòu)控制的總體原則是：應充分考慮集團公司抵御風險的能力抵御風險的能力，適度利用負債，提高自有資本的使用效率。自有資本的使用效率。五、五、 收益控制系統(tǒng)收益控制系統(tǒng) （一）統(tǒng)一會計政策（一）統(tǒng)一會計政策 保證保證收益質(zhì)量收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當?shù)臅嬚?，而，集團公司不僅要選用恰當?shù)臅嬚?，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策達到一致且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策達到一致 （二）適度的（二）適度的盈余管理盈余管理策略策略 集團公司盈余管理策略是集團公司目前股東和經(jīng)營者對財集團公司盈余管理策略是集團公司目前股東和經(jīng)營者對財務報告收益在一定程度上的控制行為。其主要手段是選用務報告收益在一定程度上的控制行為。其主要手段是