電池電解液項(xiàng)目薪酬管理（模板）

1、電池電解液項(xiàng)目薪酬管理目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介6一、 項(xiàng)目單位6二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)6三、 建設(shè)規(guī)模6四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度6五、 建設(shè)投資估算6六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)7第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)9一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法9二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義10第四章 目標(biāo)管理13一、 目標(biāo)管理的含義13二、 目標(biāo)管理的過程14第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定17一、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)17二、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定19第六章 績(jī)效計(jì)劃概述22一、 績(jī)效計(jì)劃的作用22二、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容24第七章 績(jī)效信息的收集26一、 績(jī)效信息的來源

2、26二、 績(jī)效信息收集的目的與意義28第八章 績(jī)效溝通30一、 績(jī)效溝通的意義30二、 溝通的含義及過程32第九章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇35一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)35二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)37第十章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法40一、 量表法40二、 比較法47第十一章 績(jī)效反饋面談51一、 績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題51二、 績(jī)效反饋面談的目的與意義54第十二章 績(jī)效診斷與改進(jìn)56一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用56二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則59第十三章 薪酬的內(nèi)涵及其功能61一、 報(bào)酬的概念61二、 薪酬的概念62第十四章 薪酬管理概述64一、 薪酬管理的概念及作用64二、 薪酬管理的影響因素

3、68第十五章 寬帶薪酬74一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用74二、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件77第十六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)83一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)83二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟84第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：鄒xx3、注冊(cè)資本：690萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-2-37、營(yíng)業(yè)期限：2015-2-3至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11451.29

4、9161.038588.47負(fù)債總額3522.182817.742641.63股東權(quán)益合計(jì)7929.116343.295946.83表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入31577.8425262.2723683.38營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6130.954904.764598.21利潤(rùn)總額5753.844603.074315.38凈利潤(rùn)4315.383366.003107.07歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4315.383366.003107.07第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約59.00畝。

5、項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積39333.00（折合約59.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積68218.90。其中：主體工程47666.10，倉(cāng)儲(chǔ)工程7649.48，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8332.04，公共工程4571.28。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)

6、期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27751.15萬元，其中：建設(shè)投資21512.69萬元，占項(xiàng)目總投資的77.52%；建設(shè)期利息435.63萬元，占項(xiàng)目總投資的1.57%；流動(dòng)資金5802.83萬元，占項(xiàng)目總投資的20.91%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資21512.69萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用18472.57萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2490.46萬元，預(yù)備費(fèi)549.66萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入63900.00萬元，綜合總成本費(fèi)用50373.15萬元，納稅總額6267.78萬

7、元，凈利潤(rùn)9906.84萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.63%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值21111.50萬元，全部投資回收期5.47年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積68218.90容積率1.731.2基底面積25566.45建筑系數(shù)65.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝349.142總投資萬元27751.152.1建設(shè)投資萬元21512.692.1.1工程費(fèi)用萬元18472.572.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2490.462.1.3預(yù)備費(fèi)萬元549.662.2建設(shè)期利息萬元435.632.3流動(dòng)資金萬元5802.833資金籌措

8、萬元27751.153.1自籌資金萬元18860.713.2銀行貸款萬元8890.444營(yíng)業(yè)收入萬元63900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元50373.15""6利潤(rùn)總額萬元13209.12""7凈利潤(rùn)萬元9906.84""8所得稅萬元3302.28""9增值稅萬元2647.77""10稅金及附加萬元317.73""11納稅總額萬元6267.78""12工業(yè)增加值萬元20765.63""13盈虧平衡點(diǎn)萬元21312.46產(chǎn)值14回收

9、期年5.47含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.63%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元21111.50所得稅后第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一）選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI，部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分解為各個(gè)崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI

10、提供依據(jù)。（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，主要以四個(gè)維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對(duì)工作過程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過對(duì)以下問題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就不應(yīng)該

11、將其列為KPI指標(biāo)。二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織

12、戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系

13、L圖例說明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工

14、作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意

15、見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。第四章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦拢蚴钦f服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必

16、須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐

17、迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂

18、了?！倍?目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商

19、都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，

20、制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素

21、質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績(jī)效反應(yīng)周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績(jī)效評(píng)價(jià)目的和用途確定。績(jī)效管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組

22、織、部門和員工的真實(shí)績(jī)效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長(zhǎng)一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績(jī)效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些

23、評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績(jī)反映期的長(zhǎng)短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長(zhǎng)，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大

24、家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提

25、高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。（2）營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)

26、于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織

27、的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)

28、鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。第六章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的作用（1）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)

29、與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到

30、的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭?jī)效具有多因性，員工的工作績(jī)效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效目標(biāo)，是通過上下級(jí)的充分溝通，根

31、據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績(jī)效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱。績(jī)效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績(jī)效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績(jī)效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲

32、得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績(jī)效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績(jī)效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。二、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作

33、要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般

34、指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。第七章 績(jī)效信息的收集一、 績(jī)效信息的來源績(jī)效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來看，績(jī)效信息的來源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不

35、現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)

36、也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要

37、的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)

38、受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。二、 績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效

39、信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵

40、事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。第八章 績(jī)效溝通一、 績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程?？?jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程，對(duì)績(jī)效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績(jī)效管理就會(huì)流于走過場(chǎng)，形式主義，做表面文章?？?jī)效管理本身就是管理者與員工之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績(jī)效管理的有效開展

41、，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績(jī)效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績(jī)效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績(jī)效溝通，雙方的利益都能在績(jī)效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績(jī)效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績(jī)效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)減少了績(jī)效執(zhí)行的阻力。（2）通過績(jī)效溝通能夠在績(jī)效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)

42、完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績(jī)效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對(duì)管理者而言，需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績(jī)效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對(duì)員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助

43、，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠(chéng)合作對(duì)雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績(jī)效也會(huì)大幅度提高。（4）績(jī)效溝通有助于員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)得到績(jī)效反饋。通過績(jī)效溝通，能夠使績(jī)效管理思想深入人心，績(jī)效管理工具的使用和評(píng)價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績(jī)效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場(chǎng)、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到，績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了制造員工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中

44、能及時(shí)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過績(jī)效溝通，員工可以及時(shí)了解到自1281己的長(zhǎng)處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對(duì)員工出色工作的肯定，其本身對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，同時(shí)又能使績(jī)效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。（5）績(jī)效溝通過程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績(jī)效溝通，管理者可以對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識(shí)別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對(duì)性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)

45、展規(guī)劃。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是

46、最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有

47、余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對(duì)接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個(gè)溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第九章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以

48、下幾個(gè)方面的目的；（1）使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程

49、，在這一過程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)

50、指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?jī)效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的程序公平的前提。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)過程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)

51、價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。（4）績(jī)效反饋培訓(xùn)?？?jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過程，通過把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效狀況和存在的問題，糾正自己的績(jī)效不足。通過開展績(jī)效反饋方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確

52、定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問題來進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作

53、出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？?jī)效管理通過設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)

54、來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。第十章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法一、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各

55、維度劃分出等級(jí)，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評(píng)價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，

56、并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框，如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣

57、，并加以說明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研