ITC中級(jí)采購(gòu)師簡(jiǎn)答論述題

1、ITC中級(jí)采購(gòu)師簡(jiǎn)答論述題四、簡(jiǎn)答題1.評(píng)估供應(yīng)商報(bào)價(jià)的四種方法及各自適用的情況。M6/答：1）最低價(jià)格法，適用于：不需要復(fù)雜評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；采購(gòu)后支出的成本較少的情況。2）最低壽命周期成本法，適用于：采購(gòu)的后續(xù)成本很高時(shí)；需要權(quán)衡采購(gòu)價(jià)格和運(yùn)行成本的情況。3）加權(quán)評(píng)分法，適用于：成本不是決定因素的情形；通過(guò)回答是或否不足以進(jìn)行評(píng)價(jià)的情況；成本不能確定的情況。4）價(jià)值評(píng)估法，適用于：成本被認(rèn)為是相當(dāng)重要的情況；非成本因素也同樣重要，且通過(guò)回答是或否不足以進(jìn)行評(píng)價(jià)的情況。2、在關(guān)鍵性采購(gòu)項(xiàng)目的獲取報(bào)價(jià)過(guò)程中，通過(guò)座談的方式聽(tīng)取未中標(biāo)的供應(yīng)商的意見(jiàn)是一個(gè)好主意。這種方式既是對(duì)他們?yōu)闇?zhǔn)備和提交報(bào)價(jià)所

2、付出努力的感謝，又是招標(biāo)方提高其公平性與公開(kāi)性方面聲譽(yù)的良好機(jī)會(huì)。請(qǐng)問(wèn)招標(biāo)方在座談會(huì)上應(yīng)該特別注意哪些事項(xiàng)？M6/答：未中標(biāo)供應(yīng)商的告知與座談中要注意的事項(xiàng)：會(huì)議前進(jìn)行充分準(zhǔn)備；應(yīng)讓經(jīng)驗(yàn)豐富及能敏銳處理尷尬局面的人員參加；不與其他供應(yīng)商進(jìn)行任何直接的比較，并保守他們的秘密。應(yīng)包括對(duì)技術(shù)和商務(wù)問(wèn)題都了解并能進(jìn)行解釋的人員；談及供應(yīng)商的弱點(diǎn)時(shí)應(yīng)以強(qiáng)項(xiàng)來(lái)平衡；說(shuō)明判斷是謹(jǐn)慎做出的；了解供應(yīng)商為獲取與選擇報(bào)價(jià)程序的反饋意見(jiàn)；不同供應(yīng)商的特定價(jià)格和費(fèi)率作為永遠(yuǎn)的秘密；除非中標(biāo)供應(yīng)商拒絕，否則公開(kāi)其名字。3、在評(píng)估與初選供應(yīng)商的流程之前需要進(jìn)行哪些基礎(chǔ)性工作？M5/P7答:在評(píng)估與初選供應(yīng)商的流程之前需要

3、進(jìn)行的基礎(chǔ)性工作包括：設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；分析供應(yīng)市場(chǎng)；確定采購(gòu)項(xiàng)目；確定特定采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)策略；確定和評(píng)價(jià)潛在的供應(yīng)商。4.有A、B、C、D四個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目，分別在供應(yīng)定位模型中所處的位置如圖。圖中H、M、L、N分別代表對(duì)利潤(rùn)的潛在影響等級(jí)為高、中、低和無(wú)影響。M2/1）對(duì)四個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)優(yōu)先等級(jí)分類；2）簡(jiǎn)要回答在采購(gòu)中對(duì)A項(xiàng)目和D項(xiàng)目應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)；答：1）ABCD四個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目分別為瓶頸項(xiàng)目、關(guān)鍵項(xiàng)目、日常項(xiàng)目和杠桿項(xiàng)目。其采購(gòu)優(yōu)先等級(jí)為B最優(yōu)，A其次，D再次，C最不重要。2）對(duì)A項(xiàng)目應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)是降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)D項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)是降低采購(gòu)成本。5.對(duì)于不同類型的采購(gòu)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，申購(gòu)的要求和審

4、批內(nèi)容是不同的。請(qǐng)列出非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購(gòu)項(xiàng)目的申購(gòu)單應(yīng)包含的主要內(nèi)容。M2/答：非生產(chǎn)的業(yè)務(wù)性采購(gòu)項(xiàng)目的申購(gòu)單應(yīng)包含的主要內(nèi)容有：申購(gòu)編號(hào)；申請(qǐng)人姓名、部門(mén)和簽名；預(yù)算審批人的姓名和簽名；需夠物品/服務(wù)的特征；采購(gòu)數(shù)量；要求的交貨日期；交貨細(xì)節(jié)和限制條件；成本分配相關(guān)的預(yù)算線。6、在正式啟動(dòng)采購(gòu)程序時(shí)需要進(jìn)行采購(gòu)審批請(qǐng)問(wèn)進(jìn)行采購(gòu)審批應(yīng)起到哪幾個(gè)方面的作用？M2/P87答：采購(gòu)審批的作用有：確保有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)格的技術(shù)審核；確保采購(gòu)預(yù)算審批部門(mén)的批準(zhǔn)；告知財(cái)務(wù)部門(mén)近期的財(cái)務(wù)開(kāi)支；安排公司編碼體系對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行編碼，以利于各項(xiàng)分析；為審計(jì)提供備份材料。7.價(jià)值分析/價(jià)值工程是尋求價(jià)值增值的結(jié)構(gòu)性方

5、法。請(qǐng)問(wèn)增加價(jià)值的途徑有那些？M2/P27答：價(jià)值增加的途徑包括：以更低的成本提供同樣的功能；以同樣的成本增加功能的范圍和質(zhì)量；功能加的比例高于成本增加的比例；成本降低的比例高于功能減少的比例。論述1.企業(yè)在決定使用何種方法來(lái)獲取供應(yīng)商的報(bào)價(jià)時(shí)總是要受多種因素的影響。一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的采購(gòu)價(jià)值大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購(gòu)復(fù)雜程度等因素對(duì)使用獲取報(bào)價(jià)的方法是如何產(chǎn)生影響的。M6/答：企業(yè)獲取供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法受到多種因素的影響，特別是采購(gòu)項(xiàng)目的價(jià)值大小、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購(gòu)復(fù)雜程度等因素。非正式方法的適用情形：非正式的獲取報(bào)價(jià)方法，包括口頭、電話報(bào)價(jià)等。這種獲取報(bào)價(jià)方法較為簡(jiǎn)單，但是風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，其適

6、用的情形包括：低價(jià)值的采購(gòu)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低的項(xiàng)目采購(gòu)、采購(gòu)復(fù)雜程度低的項(xiàng)目采購(gòu)等。在供應(yīng)定位四項(xiàng)目中，日常項(xiàng)目比較適合采用非正式的獲取報(bào)價(jià)方法。詢價(jià)/報(bào)價(jià)方法的適用情形：詢價(jià)/報(bào)價(jià)方法是企業(yè)最常采用的獲取報(bào)價(jià)方法。在采購(gòu)項(xiàng)目的價(jià)值較高、采購(gòu)產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜且存在一定采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，適用于詢價(jià)/報(bào)價(jià)法。在供應(yīng)定位模型中，杠桿、瓶頸、關(guān)鍵項(xiàng)目均可以采用詢價(jià)/報(bào)價(jià)法。正式招標(biāo)法的適用情形:正式招標(biāo)法可以讓企業(yè)在最大范圍內(nèi)獲取最優(yōu)報(bào)價(jià)，但是這種方法需要耗費(fèi)較大的成本和管理精力。因此只有采購(gòu)項(xiàng)精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載5目的價(jià)值很高，或采購(gòu)需求非常復(fù)雜，或供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較大等情形，企業(yè)

7、才會(huì)采用公開(kāi)招標(biāo)法。一般來(lái)說(shuō)，杠桿項(xiàng)目和關(guān)鍵項(xiàng)目可以采用正式招標(biāo)法?？傊?，獲取供應(yīng)商的報(bào)價(jià)方法很多，企業(yè)需要考慮采購(gòu)項(xiàng)目?jī)r(jià)值、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度以及采購(gòu)復(fù)雜程度等因素加以選擇。2.在市場(chǎng)上只有少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商且產(chǎn)品變化迅速的情況下，作為買(mǎi)方，你單位使用正式公開(kāi)招標(biāo)方法去獲取報(bào)價(jià)。你認(rèn)為將會(huì)面臨什么樣的情景？面對(duì)這樣的情景應(yīng)如何考慮？M6/P22答：企業(yè)獲取供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法依據(jù)正式性和嚴(yán)格程度不同，可以有非正式方法、詢價(jià)-報(bào)價(jià)法、正式招標(biāo)法。不同獲取報(bào)價(jià)方法的復(fù)雜性、成本、正式程度不同，適用的情形也不同。正式招標(biāo)法在最大范圍內(nèi)利用供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，該方法的正式程度最高，最復(fù)雜，成本也最高。因此：（1）當(dāng)市場(chǎng)

8、上只有少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈，正式招標(biāo)法花費(fèi)的成本和費(fèi)用并不值得；當(dāng)產(chǎn)品變化迅速的情況下，正式招標(biāo)法非常正式，花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)無(wú)法滿足企業(yè)的需要。面對(duì)這樣的情景，企業(yè)應(yīng)該選擇詢價(jià)-報(bào)價(jià)法獲取供應(yīng)商的報(bào)價(jià)。詢價(jià)-報(bào)價(jià)法是企業(yè)最常采用的獲取報(bào)價(jià)方法。它不象正式招標(biāo)法那樣正式，較為迅速有效，適合題目中的情景。3.在邀請(qǐng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)，需提防并力圖避免一些風(fēng)險(xiǎn)，尤其供應(yīng)商之間的共謀及利益沖突。請(qǐng)論述如何降低這些風(fēng)險(xiǎn)并舉例說(shuō)明。M6/P65答案要點(diǎn)：1）與企業(yè)了解到的市場(chǎng)情況相比所接受的報(bào)價(jià)不具競(jìng)爭(zhēng)性。2）大量供應(yīng)商都很反常地沒(méi)有進(jìn)行報(bào)價(jià)。3）供應(yīng)商使采購(gòu)公司的業(yè)務(wù)在他們之間輪轉(zhuǎn)，每次輪

9、流讓一個(gè)不同的供應(yīng)商贏得合同。5.在買(mǎi)方詢價(jià)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個(gè)供應(yīng)商經(jīng)常會(huì)對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品以不同的價(jià)格提供不同的買(mǎi)房，而該產(chǎn)品的單位固定成本為14元，變動(dòng)成本為4元。請(qǐng)結(jié)合供應(yīng)商感知模型解釋供應(yīng)商這樣做的理。M5/精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載7供應(yīng)商提供的產(chǎn)品單價(jià)買(mǎi)方A買(mǎi)方B買(mǎi)方C買(mǎi)方D50元/個(gè)30元/個(gè)20元/個(gè)16元/個(gè)答：買(mǎi)方的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)值不同、對(duì)供應(yīng)商的吸引力不同，因此供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方的態(tài)度不同。供應(yīng)商感知模型正是從這兩個(gè)緯度去感知供應(yīng)商的態(tài)度的。供應(yīng)商感知模型的四象限如上圖所示，不同客戶的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)值不同，業(yè)務(wù)價(jià)值可以用：客戶年采購(gòu)

10、業(yè)務(wù)金額/供應(yīng)商的銷售額來(lái)表示。一般而言，業(yè)務(wù)價(jià)值低于5%可以定義為L(zhǎng)級(jí)別，5%15%定義為M,高于15%定義為Ho同時(shí)不同客戶的業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的吸引力不同，這主要取決于：企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)商與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否一致供應(yīng)商認(rèn)為與企業(yè)的合作是否是便利的、無(wú)任何問(wèn)題的供應(yīng)商預(yù)期企業(yè)會(huì)按時(shí)付款供應(yīng)商認(rèn)為在客戶名單中增加本企業(yè)是否將會(huì)提高他的信譽(yù)供應(yīng)商是否認(rèn)為企業(yè)目前從其他供應(yīng)源采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)他也能供應(yīng)，等等的態(tài)度可能有以下四個(gè)象限：維持：供應(yīng)商把企業(yè)排在其優(yōu)先級(jí)別名單的最后。盤(pán)剝：供應(yīng)商希望與企業(yè)一直保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系，并會(huì)嘗試通過(guò)提高價(jià)格等，從該業(yè)務(wù)處獲得更多的好處。發(fā)展：吸引供應(yīng)商的是企業(yè)的未來(lái)

11、發(fā)展?jié)摿?，他們?zhǔn)備投入時(shí)間和精力與企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系。核心：供應(yīng)商把企業(yè)的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)的一部分。供應(yīng)商感知模型對(duì)題中供應(yīng)商價(jià)格的解釋供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方A的態(tài)度是維持型，它對(duì)A的業(yè)務(wù)不感興趣，把A排在其客戶優(yōu)先級(jí)別的最后，可有可無(wú)，所以報(bào)價(jià)很高。供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方B的態(tài)度是盤(pán)剝型，它只尋求單贏，并嘗試通過(guò)提高價(jià)格從買(mǎi)方獲得更多的好處。供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方C的態(tài)度是核心型，它把C的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)，并嘗試通過(guò)雙方的合作降低其成本，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方D的態(tài)度是發(fā)展型，它提出優(yōu)惠的價(jià)格（低于成本的價(jià)格），試圖獲得D更多的訂單。根據(jù)供應(yīng)商感知模型，供應(yīng)商對(duì)不同客戶的態(tài)度可能差別很大。企業(yè)選擇供應(yīng)商不但要評(píng)

12、估其能力，還要考察其態(tài)度。6、企業(yè)并不是總能找到理想的供應(yīng)商，尤其是當(dāng)采購(gòu)價(jià)值和吸引力都低時(shí)更是如此，此時(shí)供應(yīng)商很可能會(huì)把我們視為邊緣”客戶。如果果我們只能同這樣的供應(yīng)商打交道，那就需要采購(gòu)措施以改變不利狀況。請(qǐng)問(wèn)你應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施并闡述相應(yīng)的理，如能結(jié)合實(shí)際例子當(dāng)然更好。M5/答：根據(jù)供應(yīng)商感知模型，企業(yè)的采購(gòu)價(jià)值和吸引力都低時(shí)，供應(yīng)商的態(tài)度為維持象限。企業(yè)最好不要與這樣的供應(yīng)商做生意。如果我們只能同這樣的供應(yīng)商打交道，只能采取措施激發(fā)供應(yīng)商的積極性。（一）增加從該供應(yīng)商處的采購(gòu)量?？梢钥紤]該供應(yīng)商的情況，從其處采購(gòu)更多的項(xiàng)目種類，也可以聯(lián)合其他的企業(yè)從該供應(yīng)商處聯(lián)合采購(gòu)。舉例；通過(guò)證明

13、企業(yè)是一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶來(lái)提高對(duì)供應(yīng)精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載10商的的吸引力。具體可以通過(guò)：證明公司從來(lái)都是準(zhǔn)時(shí)付款；承諾不需要供應(yīng)商經(jīng)常費(fèi)時(shí)費(fèi)力地配合公司業(yè)務(wù)；為供應(yīng)商批派一個(gè)客戶經(jīng)理，以方便供應(yīng)商處理公司的業(yè)務(wù)；對(duì)供應(yīng)商的詢問(wèn)做出快速反應(yīng)；主動(dòng)提出處理所有外部管理事務(wù)。舉例；7.許多從事采購(gòu)的專業(yè)人員都遇到過(guò)因各種原因需要更換供應(yīng)商的情況，這樣的問(wèn)題有時(shí)處理起來(lái)很麻煩。對(duì)于在工作中遇到的這類問(wèn)題，你是怎樣處理的？學(xué)習(xí)過(guò)采購(gòu)師培訓(xùn)課程后，請(qǐng)你對(duì)當(dāng)時(shí)的處理做一個(gè)評(píng)價(jià)。如果你沒(méi)有這方面的經(jīng)歷，請(qǐng)結(jié)合你學(xué)過(guò)的采購(gòu)師培訓(xùn)課程，談一談你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？M5/P92-9

14、3答案要點(diǎn):考慮與轉(zhuǎn)變供應(yīng)商有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)就任何新的安排同有關(guān)各方進(jìn)行溝通可能需要對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)如果合同包含有在購(gòu)買(mǎi)方的場(chǎng)地上提供的服務(wù)，可能需要監(jiān)督、出入、安全等方面的工作業(yè)文化對(duì)于組織職能的運(yùn)作有巨大的影響，因此不能忽視企業(yè)文化的存在，那么有哪些因素決定企業(yè)文化呢？M1/P25答:企業(yè)文化直接受到民族文化的影響。不同民族文化間的差異包括下面這一些內(nèi)容：對(duì)于人際關(guān)系的重視程度。達(dá)成交易所用的時(shí)間。協(xié)議的重要性以及對(duì)協(xié)議的熟悉程度。時(shí)間觀念與準(zhǔn)時(shí)交流中坦率的程度對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)本身和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)于公開(kāi)的批評(píng)和面對(duì)面的爭(zhēng)執(zhí)態(tài)度傳統(tǒng)與繼承和創(chuàng)新與改革的重要性對(duì)于長(zhǎng)期承諾與短期收益的態(tài)度。創(chuàng)始人和其他擁有控

15、制權(quán)的個(gè)人、組織的歷史、組織的年齡與規(guī)模、組織工作的性質(zhì)、組織的性質(zhì)與權(quán)利分布。9、采購(gòu)與供應(yīng)職能集權(quán)化管理的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？M1/P133答:10、采購(gòu)與供應(yīng)流程的子流程都有哪些？舉例說(shuō)明在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)流程時(shí)，部門(mén)之間配合的重要性。M1/P119答：確定需求計(jì)劃一分析供應(yīng)市場(chǎng)-制定供應(yīng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供應(yīng)商精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載12-準(zhǔn)備合同-搜集資料-談判-管理供應(yīng)合同一管理內(nèi)向物流-管理存貨以上每一項(xiàng)活動(dòng)又都包含著許多小的子流程。例如：管理供應(yīng)合同”將包括向供應(yīng)商支付貨款的子流程，反過(guò)來(lái)，這一活動(dòng)又將需要進(jìn)行一些更為具體的活動(dòng)，例如，開(kāi)信用證、簽

16、發(fā)向供應(yīng)商支付貨款的票據(jù)等等。12.采購(gòu)需求數(shù)量預(yù)測(cè)的步驟。M2/答：對(duì)采購(gòu)需要的數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)是明確需求的重要工作，數(shù)量預(yù)測(cè)應(yīng)采用以下的步驟：數(shù)據(jù)的收集和分析。數(shù)據(jù)的收集和處理是進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。不管采用哪種方法，都要確保歷史數(shù)據(jù)的真實(shí)性。在數(shù)據(jù)收集和分析中注意做好以下工作：選擇最好的數(shù)據(jù)來(lái)源；收集并審核數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)清理，對(duì)不真實(shí)或缺失的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理；通過(guò)測(cè)試，選擇最合適的預(yù)測(cè)方法；生產(chǎn)一個(gè)基礎(chǔ)性的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。增加決定性影響因素。在這一步驟需要對(duì)歷史數(shù)據(jù)模型進(jìn)行必要的調(diào)整。找出可能導(dǎo)致對(duì)需要預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整的因素，如技術(shù)革新、消費(fèi)者偏好轉(zhuǎn)移、價(jià)格變化等；估計(jì)出這些因素潛在的影響程度；將這些因素考慮進(jìn)

17、去，對(duì)基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更新調(diào)整。采取相應(yīng)的行動(dòng)。有時(shí)實(shí)際需求量與預(yù)測(cè)值之間存在巨大的差距，所以應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施。經(jīng)常對(duì)實(shí)際值與預(yù)測(cè)值進(jìn)行比較；找出差距的原因；確認(rèn)并采取對(duì)策，如對(duì)過(guò)去的問(wèn)題進(jìn)行補(bǔ)救、采用其他的精確預(yù)測(cè)的方法、根據(jù)改進(jìn)后的預(yù)測(cè)，采取管理措施。上面是采購(gòu)需求數(shù)量預(yù)測(cè)的三個(gè)步驟。13.采購(gòu)供應(yīng)職能被忽視往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題和不必要的成本。那么，在明確需求和規(guī)劃供應(yīng)的過(guò)程中，采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)應(yīng)如何發(fā)揮作用。M2/答：明確需求和供應(yīng)規(guī)劃是采購(gòu)的基礎(chǔ)性工作。如果需求不明確或不正確，以后的采購(gòu)工作都是有缺陷的；那么，應(yīng)該如何發(fā)揮采購(gòu)和供應(yīng)部門(mén)的作用呢？；在企業(yè)運(yùn)作的早期考慮采購(gòu)供應(yīng)問(wèn)

18、題；在不同層次上保持相動(dòng)以確定需求；采購(gòu)供應(yīng)是一個(gè)跨職能的過(guò)程；采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)可以促使供應(yīng)商介入說(shuō)明的制定過(guò)程；14.在市場(chǎng)上供應(yīng)商的價(jià)格往往存在很多差異，這是；答：1、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化2、實(shí)現(xiàn)盡可能短期的資金；15.王經(jīng)理近三年來(lái)一直采購(gòu)某供應(yīng)商的產(chǎn)品，者B是有缺陷的。忽視采購(gòu)和供應(yīng)部門(mén)的作用將發(fā)生以下后果：經(jīng)常發(fā)生緊急采購(gòu)；忽視好的商業(yè)實(shí)踐，如過(guò)分細(xì)化規(guī)格、不必要的特定的限制性說(shuō)明、可以采用標(biāo)準(zhǔn)件時(shí)卻設(shè)計(jì)定制件等；供應(yīng)商不能準(zhǔn)確了解客戶的需要。那么，應(yīng)該如何發(fā)揮采購(gòu)和供應(yīng)部門(mén)的作用呢？在企業(yè)運(yùn)作的早期考慮采購(gòu)供應(yīng)問(wèn)題。為了有效率和有效果的進(jìn)行采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)及時(shí)了解需求，并規(guī)劃和管理采購(gòu)過(guò)程

19、。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該明確：所需采購(gòu)的不同產(chǎn)品；每種采購(gòu)產(chǎn)品的數(shù)量和采購(gòu)的時(shí)間；這些產(chǎn)品的預(yù)算。在不同層次上保持相動(dòng)以確定需求。明確需求的許多方面，如采購(gòu)的數(shù)量和交貨日期，需要供應(yīng)商的介入，以提供必要的信息。采購(gòu)供應(yīng)是一個(gè)跨職能的過(guò)程。采購(gòu)說(shuō)明所需的大量信息往往企業(yè)的內(nèi)部部門(mén)來(lái)提供。每個(gè)職能部門(mén)扮演一定的角色，如工程技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定技術(shù)規(guī)格；生產(chǎn)部門(mén)確定數(shù)量和交付要求，財(cái)務(wù)部門(mén)決定財(cái)務(wù)上的約束等等。采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)應(yīng)貢獻(xiàn)自己的市場(chǎng)知識(shí)。采購(gòu)部門(mén)應(yīng)利用其對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)上各種產(chǎn)品成本的了解做出抉擇，在制定說(shuō)明的過(guò)程中做出貢獻(xiàn)。便利供應(yīng)商的參與。采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)可以促使供應(yīng)商介入說(shuō)明的制定過(guò)程。在準(zhǔn)備說(shuō)明時(shí)，供應(yīng)商具有

20、獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和專有知識(shí)。而且，供應(yīng)商的前期介入，能讓供應(yīng)商更好的了解企業(yè)的需求。14.在市場(chǎng)上供應(yīng)商的價(jià)格往往存在很多差異，這是因?yàn)楣?yīng)商在特定的市場(chǎng)中使用不同的定價(jià)方法，這將取決于各供應(yīng)商所處的環(huán)境和使用的策略，以及他們要達(dá)到的目標(biāo)。這些目標(biāo)都有哪些？M3/P37答：1、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化2、實(shí)現(xiàn)盡可能短期的資金回收期3、獲得用戶的忠誠(chéng)保護(hù)市場(chǎng)份額4、獲得市場(chǎng)份額5、迅速擴(kuò)大銷售量以提高資金周轉(zhuǎn)率。15 .王經(jīng)理近三年來(lái)一直采購(gòu)某供應(yīng)商的產(chǎn)品，雙方合作還算愉快。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，王經(jīng)理聽(tīng)到該供應(yīng)商的另外一名業(yè)務(wù)員給其它客戶的報(bào)價(jià)比給他的價(jià)格低10%,心里很不舒服，就直接找到負(fù)責(zé)他們公司的業(yè)務(wù)人員，

21、要要享受同等待遇，但被拒絕。你認(rèn)為供應(yīng)商給不同客戶不同價(jià)格的原因可能有哪些？關(guān)系圖譜+感知模型M3/P35-36答：直接決定產(chǎn)品價(jià)格的因素包括：生產(chǎn)及分銷成本；用戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的評(píng)價(jià)；競(jìng)爭(zhēng)程度及其他市場(chǎng)因素。價(jià)格基本上一下因素決定：原材料成本；直接勞動(dòng)成本；管理費(fèi)用；利潤(rùn)。導(dǎo)致不同客戶報(bào)價(jià)相差10%的原因主要，供貨渠道不同或?qū)τ诮o王經(jīng)理的產(chǎn)品報(bào)價(jià)可能包含了一些附加服務(wù)16 .在學(xué)習(xí)采購(gòu)師級(jí)別課程的時(shí)候，有關(guān)感知模型的一道練習(xí)題是供應(yīng)商產(chǎn)品成本成本9元，分別對(duì)感知模型上的四個(gè)象限的供應(yīng)商報(bào)價(jià)，分別為、10、15和25。這實(shí)際上與高級(jí)課程中學(xué)到的價(jià)格的確定是與成本、需求和價(jià)值的理論是相關(guān)的，現(xiàn)在請(qǐng)你

22、確定哪個(gè)象限的定價(jià)是根據(jù)成本，或根據(jù)需求，或根據(jù)價(jià)值來(lái)確定的？M3/答：核心象限四個(gè)報(bào)價(jià)分別給了其在供應(yīng)商感知模型展象限：以求未來(lái)的發(fā)展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因?yàn)椴少?gòu)中的不同象限，結(jié)論如下:元報(bào)給發(fā)價(jià)值低不影響業(yè)績(jī)。10元報(bào)給核心象限：薄利多銷，與采購(gòu)保持伙伴關(guān)系維持行業(yè)的合理利潤(rùn)15元報(bào)給盤(pán)剝象限：于沒(méi)有發(fā)展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤(rùn)。25元報(bào)給邊緣象限：此報(bào)價(jià)不是為了獲得高利潤(rùn)，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)值小不足以創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而是拒絕交易的一種委婉的表達(dá)方式。請(qǐng)論述產(chǎn)品壽命周期各階段的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及供應(yīng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)？M3/P33-34答：產(chǎn)品生命周期分為一下四個(gè)

23、階段：引入階段于只有相對(duì)少量的消費(fèi)者開(kāi)始試用新產(chǎn)品或服務(wù)，銷售量將比較少。新產(chǎn)品供應(yīng)具有較大風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品是否能為市場(chǎng)接受又尚不明朗，因此要十分謹(jǐn)慎地對(duì)待處于引入階段的新產(chǎn)品的采購(gòu)；成長(zhǎng)階段起飛階段便會(huì)出現(xiàn)需求與銷售的快速增。產(chǎn)品的供給將更加具有確定性，除非供給跟不上需求的擴(kuò)張，產(chǎn)品愈加商品化，新的供應(yīng)商將進(jìn)入市場(chǎng)，差異化因素將趨于消失。價(jià)格將成為影響供應(yīng)決策的主要因素。成熟階段于需求已不再增長(zhǎng)，供給也相對(duì)穩(wěn)定下來(lái)，市場(chǎng)將趨于成熟。此時(shí)，供應(yīng)商間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)變得非常激烈，購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)力量也變的更強(qiáng)。衰退階段最終產(chǎn)品的銷售將開(kāi)始下降，直至市場(chǎng)縮小為原來(lái)的一個(gè)零頭，或完全消失。此時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者所需要注意的是

24、防止持有過(guò)量的，最終可能變成過(guò)時(shí)的庫(kù)存。19.轉(zhuǎn)換成本直接影響杠桿品項(xiàng)的采購(gòu)策略制定，其中很重要的因素就是轉(zhuǎn)換成本的高低。請(qǐng)問(wèn)轉(zhuǎn)換成本都包括哪些內(nèi)容？P50/答：轉(zhuǎn)換成本包括：1、談判成本2、將新的供應(yīng)安排傳達(dá)給員工的成本3、從新培訓(xùn)人員的成本4、為接納新的供應(yīng)商的產(chǎn)品而做設(shè)計(jì)上的改變5、為接受新的供應(yīng)商的業(yè)務(wù)方式而做的流程上的改變6、過(guò)時(shí)庫(kù)存7、新庫(kù)存的采購(gòu)提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受到的懲罰9、當(dāng)企業(yè)同新的供應(yīng)商重置學(xué)習(xí)曲線時(shí)可能導(dǎo)致效率低下10、員工對(duì)新供應(yīng)商的抵觸。20.與供應(yīng)商建立成功的伙伴關(guān)系有哪些特征？請(qǐng)從中任選兩個(gè)特征舉例說(shuō)明伙伴關(guān)系會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些益處？M4/p2025答：

25、互相依賴、高度的信任感、雙方組織不同級(jí)別之間高度互動(dòng)、高度的信息共享、關(guān)注成本而非價(jià)格、組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、為維持關(guān)系而投資。可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性；可精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載20以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫(kù)存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量；可以加強(qiáng)與供應(yīng)商溝通，改善定單的處理過(guò)程，提高材料需求的準(zhǔn)確度；可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期；可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。21.除成本之外還有哪些因素會(huì)影響產(chǎn)品價(jià)格？供應(yīng)商感知模型中各象限中的產(chǎn)品價(jià)格制訂可能是以哪

26、個(gè)因素為主導(dǎo)治、法律社會(huì)及文化因素、出口物流、競(jìng)爭(zhēng)水平、供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)鍵投入資源、經(jīng)濟(jì)與基礎(chǔ)設(shè)施因素、技術(shù)因素的？并簡(jiǎn)述理M4/P28-29答：政23.在買(mǎi)房詢價(jià)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個(gè)供應(yīng)商經(jīng)常會(huì)對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品以不同的價(jià)格提供不同的買(mǎi)房，而該產(chǎn)品的單位固定成本為14元，變動(dòng)成本為4元。請(qǐng)結(jié)合供應(yīng)商感知模型解釋供應(yīng)商這樣做的理。】M4/1、集權(quán)還是分權(quán)采購(gòu)是大型企業(yè)永恒思考的話題。某國(guó)有集團(tuán)公司采取以下做法以解決這一問(wèn)題，他們將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行A、B、C分類，對(duì)A類產(chǎn)品采用集團(tuán)中采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)B類產(chǎn)品，集團(tuán)成立了物資超市”，下屬單位可以自選擇在物資超市”或者到市場(chǎng)上直接購(gòu)買(mǎi)，對(duì)C類產(chǎn)品完全

27、放權(quán)給下屬單位自采購(gòu)，請(qǐng)你簡(jiǎn)要解釋他們這種做法的合理性。M1/p130答：這種做法是合理的。對(duì)A產(chǎn)品進(jìn)行集權(quán)采購(gòu)是因?yàn)锳產(chǎn)品的價(jià)值較高，在一些集團(tuán)公司或者政府部門(mén)，為了降低分散采購(gòu)的選擇風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，也就是一般意義的集權(quán)采購(gòu)。但在實(shí)際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購(gòu)主動(dòng)權(quán)，防止分公司與供應(yīng)商串通，將所有的物料統(tǒng)一將總公司集中采購(gòu)。對(duì)于B類產(chǎn)品總公司授權(quán)采購(gòu)，正所謂的分權(quán)采購(gòu)，這樣有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)在合適的時(shí)間、地點(diǎn)、價(jià)格獲取質(zhì)量、數(shù)量合適的資源。對(duì)于C類的放權(quán)采購(gòu)而言屬于產(chǎn)品價(jià)值較小，又比較容易在精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載22市場(chǎng)上買(mǎi)到的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可以

28、適當(dāng)?shù)姆艡?quán)給下屬單位直接采購(gòu)。2、某集團(tuán)公司擬實(shí)施集中采購(gòu)戰(zhàn)略，新上任的集團(tuán)采購(gòu)中心負(fù)責(zé)人面臨一個(gè)用人的難題。因?yàn)楦鞒蓡T企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品差別很大，所采購(gòu)產(chǎn)品也有不同，而且集團(tuán)對(duì)該部門(mén)有定員的限制。如果按照產(chǎn)品分類安排采購(gòu)人員，就需要從各企業(yè)調(diào)用采購(gòu)人員，這樣職工人數(shù)就會(huì)超編。如果按照用戶群分類安排采購(gòu)人員，那么集中采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就可以發(fā)揮不出來(lái)。對(duì)此，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。M1/P136答：就以上問(wèn)題我們可以將兩種采購(gòu)方式結(jié)合，形成混合的方法。上述兩種方法可能被結(jié)合起來(lái)使用已獲得兩種方式的利益并避免他們的不足。這種情況下，一些采購(gòu)專家分別負(fù)責(zé)管理對(duì)于許多產(chǎn)品線和項(xiàng)目都非常重要的某類產(chǎn)品，并為這類產(chǎn)品

29、制定采購(gòu)戰(zhàn)略并負(fù)責(zé)實(shí)施。這類產(chǎn)品可能重要是因?yàn)椋核麄兊娜坎少?gòu)價(jià)值較高；他們對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)作非常關(guān)鍵。我們將負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品采購(gòu)的人員叫產(chǎn)品部經(jīng)理”他們將為與供應(yīng)商達(dá)成框架協(xié)議”或-攬子合同”而努力。但是一般并不參與具體的產(chǎn)品采購(gòu)活動(dòng)。3、國(guó)內(nèi)某知名品牌酒業(yè)集團(tuán)公司的年銷售額為50個(gè)億，采購(gòu)部門(mén)每年物資采購(gòu)總額為5個(gè)億。所采購(gòu)的物資主要是各種類型的包裝物，如各種規(guī)格的包裝紙箱和玻璃瓶等。在該集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)不被重視，從工資、獎(jiǎng)金到人員配置方面都處于二級(jí)部門(mén)的層面，并不像汽車(chē)制造業(yè)對(duì)采購(gòu)部門(mén)那樣重視。供應(yīng)部經(jīng)理問(wèn)你，為什么他們不被重視，請(qǐng)你給出簡(jiǎn)明的解答。M1答：根據(jù)組織外部支出決定的采購(gòu)供應(yīng)職能的

30、適當(dāng)?shù)牡匚环治?，該公司采?gòu)的物質(zhì)在采購(gòu)供應(yīng)職能的地位屬于低級(jí)角色，采購(gòu)的支出和供應(yīng)的影響風(fēng)險(xiǎn)都較低，以及所需要的專業(yè)技術(shù)都來(lái)自企業(yè)內(nèi)部時(shí)，采購(gòu)供應(yīng)職能在組織中的相對(duì)重要性較低。這時(shí)它在組織中的地位較低，承擔(dān)的責(zé)任也有限。4、某這生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)制定了各部門(mén)的年度工作計(jì)劃，其中要求采購(gòu)部門(mén)每季度對(duì)所有的150多家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，這意味著每年度采購(gòu)部門(mén)要拜訪600多次供應(yīng)商。而采購(gòu)部門(mén)的人員認(rèn)為，這根本不可能完成也沒(méi)有必要，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做？為什么？M2/答：對(duì)所有采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)商每個(gè)季度進(jìn)行一次實(shí)地考察既沒(méi)有必要也沒(méi)有可能。因?yàn)?，每個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別不同，企業(yè)期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類

31、型不同。我認(rèn)為應(yīng)該這樣做：對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目定位，對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的供應(yīng)商每個(gè)季度實(shí)地考察一次，對(duì)瓶頸項(xiàng)目的供應(yīng)商每半年實(shí)地考察一次，對(duì)杠桿項(xiàng)目的供應(yīng)商每年考察一次，對(duì)日常項(xiàng)目的供應(yīng)商不進(jìn)行實(shí)地考察。5.南方某家企業(yè)從北方某企業(yè)采購(gòu)一種礦物類產(chǎn)品。雙方合同規(guī)定，該產(chǎn)品的包裝為每單位2噸，鐵路發(fā)運(yùn)。在發(fā)貨前，供應(yīng)商致電負(fù)責(zé)具體工作的采購(gòu)員，打算將產(chǎn)品包裝改為每單位5噸，采購(gòu)員同意更改。貨物按時(shí)到達(dá)，這時(shí)，該采購(gòu)員才發(fā)現(xiàn)，鐵路貨運(yùn)站沒(méi)有這么大噸位的吊車(chē)，只能在社會(huì)上臨時(shí)租用吊車(chē),于租用吊車(chē)是按照臺(tái)班計(jì)費(fèi)，即不足一部分卸貨成本，這是采購(gòu)部門(mén)事先沒(méi)有想到的。請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉一下這個(gè)例子給你帶來(lái)哪些啟示。M2/P5

32、5-57答:這個(gè)例子表明，合同變更可能給企業(yè)帶來(lái)額外的成本。通過(guò)這個(gè)例子，我們應(yīng)該在進(jìn)行合同管理時(shí)，應(yīng)該謹(jǐn)慎決策是否做出合同變更，必須確保合同變更的價(jià)值高過(guò)作出變更的成本。在變更前應(yīng)該詳細(xì)分析可能對(duì)合同進(jìn)度、質(zhì)量和成本帶來(lái)的影響；通過(guò)企業(yè)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行謹(jǐn)慎協(xié)商，征求各部門(mén)的意見(jiàn)；在作出變更后應(yīng)修改合同的風(fēng)險(xiǎn)登記表、進(jìn)度表和預(yù)算計(jì)劃，采取相應(yīng)的措施以減少合同變更的不利影響6、光明公司的采購(gòu)經(jīng)理目前正某杠桿品項(xiàng)進(jìn)行采購(gòu)，經(jīng)過(guò)分析，他得知今天來(lái)小時(shí)按照小時(shí)計(jì)算。這樣增加了很大精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載26談判的供應(yīng)商是處于供應(yīng)感知模型中的盤(pán)剝象限，所以他確定采

33、取單贏”的策略進(jìn)行談判，請(qǐng)問(wèn)單贏”的談?wù)勁胁呗赃m用什么樣的情況？M5/答：?jiǎn)乌A”的談判策略適用于以下的情況：短期交易，如杠桿項(xiàng)目的采購(gòu)；敵對(duì)的供應(yīng)商，如供應(yīng)商對(duì)我方的態(tài)度是盤(pán)剝或維持。7.為了緩解金融危機(jī)對(duì)中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)家和地方政府頻頻出臺(tái)振興經(jīng)濟(jì)的政策，其中具有代表性的舉措就是，組建大企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)達(dá)到抱團(tuán)取暖，渡過(guò)嚴(yán)冬”的目的中部某省組建大集團(tuán)企業(yè)，組建前各成員企業(yè)2008年的總產(chǎn)值達(dá)00億，直接原材料采購(gòu)總額150億，采購(gòu)產(chǎn)品達(dá)千種，主要包括鋼材、建材、燃潤(rùn)油品、設(shè)備、零部件、低壓電器、運(yùn)輸和工程車(chē)輛、木材等通型用生產(chǎn)資料。組人數(shù)15萬(wàn)，頒布在該省各市地縣，主體業(yè)務(wù)包括：

34、煤炭、煤化工、有色金屬等在每個(gè)成員企業(yè)所在的地市縣，集團(tuán)都建后該集團(tuán)成員企業(yè)總數(shù)180家,員工精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載27擁有完善的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和鐵路專用線，以及在該領(lǐng)域內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)員工隊(duì)伍與金融風(fēng)暴前相比，大宗原材料市場(chǎng)價(jià)格不斷降低，如煤炭從最高的1400元/中，該集團(tuán)制定的2009年的總產(chǎn)值目標(biāo)不降反升，要到達(dá)1000億。如何達(dá)到呢？一一只有創(chuàng)新！為此該集團(tuán)準(zhǔn)備采取以噸降到00元/噸，在這樣的市場(chǎng)大環(huán)境下戰(zhàn)略措施：1.管理制度和政策方面成立集團(tuán)采購(gòu)中心，對(duì)集團(tuán)所有企業(yè)的采購(gòu)物資進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)、集中存儲(chǔ)、整合運(yùn)輸體系以及統(tǒng)一配送體系。2.供應(yīng)商關(guān)系拓展方面建立新的

35、供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)關(guān)注于戰(zhàn)略供應(yīng)商的發(fā)現(xiàn)與培育，根據(jù)產(chǎn)品類別與各戰(zhàn)略供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期直供框架合同，條件成熟后可采取參股、控股等手段，與這些供應(yīng)商建立更緊密地伙伴關(guān)系。3.戰(zhàn)略創(chuàng)新方面在集中采購(gòu)政策的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘集團(tuán)成員企業(yè)覆蓋范圍廣，基礎(chǔ)設(shè)施完備和員工經(jīng)驗(yàn)豐富的現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，以及精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載28戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商豐富的產(chǎn)品類別，逐步形成以服務(wù)于本企業(yè)為目的，進(jìn)而拓展外部市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，并建立覆蓋全省的生產(chǎn)資料分銷網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的思想，將把這個(gè)以第一產(chǎn)業(yè)為主體的集團(tuán)代入到第三產(chǎn)業(yè)的新空間。在對(duì)以上信息了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合在高級(jí)采購(gòu)師課程中學(xué)到

36、的理論和思想，通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答，來(lái)表達(dá)你對(duì)該企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的看法和建議。答：1、在該集團(tuán)集中采購(gòu)政策的具體落實(shí)階段，請(qǐng)你結(jié)合有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的思想給出建議M1/P1252.對(duì)該集團(tuán)拓展供應(yīng)商關(guān)系的進(jìn)程中，對(duì)伙伴關(guān)系的；答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點(diǎn)M4/P21-26答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應(yīng)具備那些特點(diǎn)2、怎樣發(fā)展伙伴關(guān)系3、判斷伙伴關(guān)系是否正在發(fā)揮作用3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和流程優(yōu)勢(shì)，談一談你對(duì)該企業(yè)新戰(zhàn)略的理解？答：對(duì)于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，首先企業(yè)從改革采購(gòu)著手，進(jìn)行集中采購(gòu)，集中優(yōu)勢(shì)人力資源，以及豐富的產(chǎn)品類別建立起了以服務(wù)為向?qū)В米陨韨}(cāng)儲(chǔ)配送優(yōu)勢(shì)集中企業(yè)一切優(yōu)勢(shì)

37、為本企業(yè)服務(wù)，此舉措體現(xiàn)了該公司先進(jìn)的遠(yuǎn)瞻性。4.請(qǐng)你結(jié)合供應(yīng)鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價(jià)值的意見(jiàn)？答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供應(yīng)商形成供應(yīng)鏈，各環(huán)節(jié)以產(chǎn)品最優(yōu)質(zhì)量第一為目的，實(shí)現(xiàn)信息共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)利潤(rùn)最大化，服務(wù)于社會(huì)。、于凍雨造成嚴(yán)重的電力故障，湖南某電力公司需要緊急采購(gòu)一批電力設(shè)備，用來(lái)抗災(zāi)。因?yàn)闀r(shí)間所限，不可能?chē)?yán)格按照公司所規(guī)定的流程進(jìn)行采購(gòu)，只能采用非正式方法來(lái)獲取與選擇報(bào)價(jià)。非正式方法的采用是具備某些特征的，請(qǐng)問(wèn)這些特征的內(nèi)容是什么？M6/答：非正式方法的特征包括：沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)定的程序；沒(méi)有書(shū)面精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱

38、讀下載30形式記錄而僅僅是口頭傳遞信息；如果雙方非常了解并互相信任，非正式方法非常有效率。非正式方法一般適用于日常型項(xiàng)目和緊急采購(gòu)。3.小劉剛來(lái)公司從事采購(gòu)工作不久。近幾天，公司要采購(gòu)一批縫合機(jī)，有多家供應(yīng)商已經(jīng)報(bào)價(jià)。采購(gòu)經(jīng)理讓小劉先把這些供應(yīng)商的報(bào)價(jià)整理并初步篩選一下，結(jié)果小劉只保留了報(bào)價(jià)最低的兩家供應(yīng)商報(bào)給了經(jīng)理。你認(rèn)為小劉這樣做對(duì)嗎？請(qǐng)你給出理。M6/P31-35答：我認(rèn)為小劉的做法不對(duì)。因?yàn)椋汗?yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)估必須嚴(yán)格遵守程序規(guī)定，任何人不能隨意變更。（2）不能僅僅依靠?jī)r(jià)格來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，即便是最低價(jià)格法也不能保證價(jià)格最低的供應(yīng)商自動(dòng)入選。小劉正確的做法應(yīng)該是把所有供應(yīng)商的報(bào)價(jià)作出方便

39、比較的表格，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期限等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步篩選，再把篩選過(guò)的供應(yīng)商報(bào)給經(jīng)理。而這樣做的結(jié)果是，報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商可能不滿足企業(yè)的最低質(zhì)量等要求而被淘汰。5.近年來(lái)人民幣對(duì)美元的匯率波動(dòng)很大，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)。人民幣對(duì)美元升值使得出口業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降，國(guó)內(nèi)采購(gòu)價(jià)格上升又加劇產(chǎn)品成本的上升。在公司的會(huì)議上，采購(gòu)部經(jīng)理建議公司管理層考慮采用套期保值的辦法來(lái)規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)，你的同事們不明白這個(gè)提議是什么意思。請(qǐng)你簡(jiǎn)單向他們解釋一下這種辦法能夠避險(xiǎn)的原理。M6/答：對(duì)于經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)可行做法是套期保值。套期保值有兩個(gè)做法：用外匯在國(guó)外市場(chǎng)采購(gòu)原材料，外匯收入與支出相抵的

40、部分匯率風(fēng)險(xiǎn)就可以避免。在遠(yuǎn)期外匯市場(chǎng)或期貨市場(chǎng)上已現(xiàn)在的價(jià)格賣(mài)出遠(yuǎn)期外匯或外匯期貨，期限日后獲得的外匯期限決定。因?yàn)橥鈪R期貨與現(xiàn)匯市場(chǎng)的價(jià)格趨同，企業(yè)可以現(xiàn)在的外匯匯率將日后的收入確定下來(lái)，同時(shí)避免了額外風(fēng)險(xiǎn)和額外收益。9.在最近眾所周知的力拓”經(jīng)濟(jì)情報(bào)案例中，我們知道國(guó)內(nèi)鋼鐵廠在購(gòu)買(mǎi)澳大利亞鐵礦石的幾年中損失巨大。如果按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需關(guān)系理論，價(jià)格上漲時(shí)購(gòu)買(mǎi)者將減少購(gòu)買(mǎi)數(shù)量。在鐵礦石的進(jìn)口貿(mào)易中，國(guó)際價(jià)格不斷的上漲，但是進(jìn)口量并沒(méi)有下降，相反還有上升的趨勢(shì)。鋼鐵廠不得不接受此價(jià)格，請(qǐng)你運(yùn)用所學(xué)知識(shí)對(duì)這種現(xiàn)象做簡(jiǎn)要的解釋。M3/答：首先力拓公司是世界上最大的鐵礦石供應(yīng)商，其已經(jīng)具備了控制鐵礦

41、石價(jià)格的操縱能力，加上國(guó)內(nèi)鋼材需求量較大，鐵礦石生成企業(yè)不得不高價(jià)進(jìn)口鐵礦石，國(guó)際鐵礦石的供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)很低，產(chǎn)品差異性屬于排他性產(chǎn)品，不具備可替代性，鐵礦石開(kāi)發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘很高，市場(chǎng)集中度也很高，購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力很低，所以說(shuō)力拓公司已經(jīng)形成了壟斷該產(chǎn)業(yè)的能力。10.在某公司采購(gòu)部門(mén)的一次業(yè)務(wù)討論會(huì)中，你的同事給大家介紹了供應(yīng)定位模型的知識(shí)。他說(shuō)杠桿”品項(xiàng)的產(chǎn)品采購(gòu)策略應(yīng)該是以壓低價(jià)格或成本為目標(biāo)，與供應(yīng)部的關(guān)系應(yīng)該是市場(chǎng)化交易型的，應(yīng)適合于簽署現(xiàn)貨采購(gòu)合同。你心里清楚這樣的說(shuō)法并不完善，因?yàn)?，在某些情況下杠桿”品項(xiàng)的產(chǎn)品也需要簽署長(zhǎng)期合同的，請(qǐng)你簡(jiǎn)要說(shuō)明什么情況下應(yīng)該這樣做？M4/P17

42、-34答：杠桿象限和盤(pán)剝象限同在一個(gè)象限內(nèi)作比較，我們可以看出位于杠桿象限內(nèi)的采購(gòu)品項(xiàng)的年度支出水平較高。這通常意味著企業(yè)的采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的吸引力很大，會(huì)增加企業(yè)的杠桿作用，即便處于更有力的談判地位，特別是在企業(yè)希望盡可能壓低價(jià)格的時(shí)候。顯而易見(jiàn)，如果企業(yè)采購(gòu)量很大，那就應(yīng)該促使供應(yīng)商之間盡可能的激烈的競(jìng)爭(zhēng)，以避免遭到盤(pán)剝。需求量大了，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)也希望與企業(yè)有穩(wěn)定的合作，從而希望簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。11.眾所周知近年來(lái)原油價(jià)格不斷的上漲，加大了航空業(yè)者的運(yùn)營(yíng)成本，有人形容這是航空業(yè)者的寒冬?！痹谶@個(gè)寒冷的"季節(jié)航空公司利潤(rùn)普遍下滑甚至出現(xiàn)了巨額虧損。但是美國(guó)西南航空公司在這樣的環(huán)境中

43、，并沒(méi)有出現(xiàn)虧損，相反卻獲得了很好的收益。究其原因是因?yàn)樗麄兒芎玫倪\(yùn)用了原油無(wú)期市場(chǎng)交易的規(guī)則，規(guī)避了原油現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。請(qǐng)寫(xiě)出這種做法名稱，并解釋這種做法能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)名稱叫購(gòu)買(mǎi)遠(yuǎn)期合約進(jìn)行套期保值。套期保值交易是一種是企業(yè)免遭價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的方式。套期保值交易的一種方式是實(shí)遠(yuǎn)期”。如果企業(yè)將來(lái)肯定有采購(gòu)的需要，并且希望回避未來(lái)的基本原理M4/P84-90答：此做法的價(jià)格的不確定性，可以選擇這種方式。實(shí)遠(yuǎn)期”是一種以固定價(jià)格在將來(lái)某一時(shí)點(diǎn)交付預(yù)定數(shù)量的某種商品的合同形式。其價(jià)格的確定將以相關(guān)商品交易所的期貨價(jià)格”為依據(jù)。案例分析題2、20世紀(jì)90年代中后期，家大型零售企

44、業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購(gòu)買(mǎi)了一套自動(dòng)分揀設(shè)備。但是購(gòu)買(mǎi)后發(fā)現(xiàn)于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀成本低于自動(dòng)分揀成本的情況。因此，該設(shè)備被閑置起來(lái)。用配送中心設(shè)備選擇的相關(guān)要點(diǎn)對(duì)該案例予以分析。答：（要點(diǎn)）該公司的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：設(shè)備選擇時(shí)盲目追求先進(jìn)性；沒(méi)有充分了解自動(dòng)分揀設(shè)備的基本使用要求一一規(guī)模性，當(dāng)時(shí)該類企業(yè)的日銷售量都不能滿足要求。配送中心在進(jìn)行設(shè)備選擇時(shí)應(yīng)遵循三項(xiàng)基本原則：先進(jìn)性：不買(mǎi)落后設(shè)備；經(jīng)濟(jì)性：盡量在符合條件下，購(gòu)買(mǎi)價(jià)格便宜的；合理性：設(shè)備作業(yè)能力與物流需求相適應(yīng)。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性、合理性相結(jié)合。落實(shí)到設(shè)備選擇的具體要點(diǎn)有：設(shè)備的

45、使用方法；設(shè)備的形狀、尺寸和重量；設(shè)備的作業(yè)能力；物流量的平衡。3、有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)行配送，配送方法為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車(chē)送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車(chē)輛空載率過(guò)高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車(chē)都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車(chē)輛，于資金原因一直沒(méi)有購(gòu)車(chē)。請(qǐng)問(wèn)：1.如果你是公司決策人，你會(huì)買(mǎi)車(chē)來(lái)解決送貨效率低題嗎？為什么？2.請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法答：（要點(diǎn)）1.不會(huì)。因?yàn)楸緛?lái)空載率就過(guò)高了，再買(mǎi)車(chē)為應(yīng)急則會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，不是車(chē)太少了。2.配送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，在配送中心或其他物流節(jié)點(diǎn)對(duì)

46、物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨，而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：（1）制訂配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；（2）要求各個(gè)門(mén)店和大客戶的銷售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所商品報(bào)到配送中心；（3）配送中心根據(jù)所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車(chē)計(jì)劃，降低空載和一次配送多個(gè)客戶。4、美國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期9來(lái)一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)本土建立500多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。但是倉(cāng)庫(kù)管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬(wàn)美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果

47、為：目前情況，如果減少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)，則會(huì)使總倉(cāng)庫(kù)管理成本下降200萬(wàn)300萬(wàn)分美元,但是于可能會(huì)造成供貨緊張，銷售收入企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)會(huì)下降18%。請(qǐng)問(wèn)：1、如果你是果減少倉(cāng)庫(kù)？為什么？2、如果不這樣做，你又如何決策？答：（要點(diǎn)）1 .不會(huì)。因?yàn)闇p少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)只能節(jié)省200萬(wàn)300萬(wàn)美元，造成18%銷售收人的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用但導(dǎo)致銷售收入喪失也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失,精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載38在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)唯一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足用戶需求2。首先，通過(guò)調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將

48、全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為1015個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心：其次，通過(guò)配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇五個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)多個(gè)方面著手，真正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本、提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過(guò)現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。5、鄭州市地處中原地區(qū)，交通便利，是國(guó)家重點(diǎn)支持建設(shè)的大商貿(mào)城市之一，在這個(gè)擁有600萬(wàn)人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、企業(yè)等交錯(cuò)布局，比較適合開(kāi)展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。鄭州市的倉(cāng)儲(chǔ)企

49、業(yè)除了各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)外，聚集了中央、省級(jí)的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，數(shù)量眾多規(guī)模較大的有70多家，這些倉(cāng)庫(kù)目前基本都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，但是還不能提供配送服務(wù)，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配服務(wù)。請(qǐng)問(wèn)：1、你認(rèn)為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)2、如果讓你來(lái)組織和動(dòng)作一個(gè)共同配送的項(xiàng)目，你將分幾步開(kāi)展這項(xiàng)工作？答：1.同產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點(diǎn)在于配送商品物理化學(xué)特性相似，組織混載配送。缺點(diǎn)在于：容易造成商業(yè)信息的泄露。異產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點(diǎn)在于不存在商業(yè)信息的泄露的問(wèn)題。缺點(diǎn)在送商品物理化學(xué)特性不同，不容易組織混載配送，另外配送成本核算也較難。2.可以分為以下幾步：（1）調(diào)查：異產(chǎn)業(yè)的數(shù)量、商品品種數(shù)輸配送

50、情況；70個(gè)倉(cāng)庫(kù)的具體位置及商品品種、數(shù)量、配送。（2）依據(jù)調(diào)查確定可以作為共同配送中心的倉(cāng)庫(kù)位置。（3）協(xié)調(diào)異業(yè)間可以參加共同配送企業(yè)間的利益關(guān)系。（4）組織人員、車(chē)輛、設(shè)技術(shù)等。（5）協(xié)調(diào)和政府之間的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得政策支持。6.我國(guó)運(yùn)輸長(zhǎng)期以來(lái)缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)行分部門(mén)管理。水運(yùn)和公路運(yùn)輸交通部管理，民航民航總局管理，鐵路鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但卻產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各個(gè)運(yùn)輸部門(mén)都有本系統(tǒng)詳細(xì)的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但各種運(yùn)輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長(zhǎng)、用戶多品種小批量、多頻度的運(yùn)輸要求以及門(mén)到門(mén)的運(yùn)

51、輸要求使得聯(lián)合運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤?。?qǐng)問(wèn)：1.我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果？2、如何解決？答：（要點(diǎn)）1.可產(chǎn)生如下不利結(jié)果（1）運(yùn)輸銜接過(guò)程中的信息傳遞與處理能力較差，使得運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性、迅速性受到制約。（2）于鐵路、公路沒(méi)能實(shí)現(xiàn)場(chǎng)站的有效銜接，必然會(huì)增加中轉(zhuǎn)過(guò)中的裝卸、搬運(yùn)量和精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，感謝閱讀下載41次數(shù)，從而使得：裝卸、搬運(yùn)成本大增；裝、搬運(yùn)效率低，時(shí)間長(zhǎng)；運(yùn)輸商品貨損貨差率大，影響安全性和準(zhǔn)確性。（3）對(duì)于托運(yùn)人而言，不得不自己辦理相關(guān)中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，于不是專業(yè)人員。因此在迅速、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)、安全等方面效果較差。2.具體解決辦法（1）在

52、國(guó)家政策、法規(guī)方面提出促進(jìn)聯(lián)合運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)政策或要求。（2）建立鐵路運(yùn)輸與公路運(yùn)輸之間相互銜接的信息系統(tǒng)以利于信息溝通。（3）建立國(guó)家物流運(yùn)輸裝卸、包裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如推行標(biāo)準(zhǔn)化集裝箱運(yùn)輸、托盤(pán)化運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)以提高裝卸、搬運(yùn)效率，降低成本、降低貨損貨差率。（4）建立健全貨運(yùn)代理機(jī)制，完善貨運(yùn)代理機(jī)構(gòu)職能，提高聯(lián)合運(yùn)輸效率。案例一.企業(yè)物流規(guī)劃：經(jīng)營(yíng)中的尷尬局面在一家街頭的零售店里，某飲料企業(yè)的一位理貨員來(lái)給店里送貨，以下是他和零售店老板之間的對(duì)話：企業(yè)理貨員：張老板，我來(lái)給您送貨。”零售店店主：你們公司送貨怎么這么慢呢？我訂的貨應(yīng)該在昨天就送到了！可現(xiàn)在你才來(lái)，你看，我的客戶都跑掉了！”企業(yè)理貨員：對(duì)不

53、起，我們公司那邊有點(diǎn)問(wèn)題。”零售店店主：怎么你們送來(lái)的貨與我的訂單內(nèi)容不一樣??？”企業(yè)理貨員：是嗎？”零售店店主：這個(gè)產(chǎn)品不對(duì)，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個(gè)產(chǎn)品也不對(duì)，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對(duì)！時(shí)間也不對(duì)！我要退貨，真是受不了你們，我不會(huì)再和你們打交道了！”問(wèn)題：飲料企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在什么問(wèn)題？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決問(wèn)題？答:像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務(wù)無(wú)疑會(huì)使其信譽(yù)受損害，進(jìn)而造成營(yíng)業(yè)額的大幅下跌。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問(wèn)題的企業(yè)是很難生存的。為了避免這些情況，企業(yè)物流部門(mén)就應(yīng)當(dāng)做到保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存、進(jìn)行及時(shí)的貨品補(bǔ)充、制訂合理的客戶配送計(jì)劃，這將是提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感謝的心來(lái)服務(wù)客戶。此外，在物流服務(wù)中