能量飲料項目績效管理方案（模板）

1、能量飲料項目績效管理方案xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司概況8一、 公司基本信息8二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 項目基本情況10一、 項目概況10二、 結(jié)論分析10第四章 績效管理概述13一、 相信正態(tài)分布曲線13二、 績效管理的含義13第五章 績效管理系統(tǒng)16一、 績效管理系統(tǒng)的作用16二、 績效管理的直接理論基礎(chǔ)19第六章 目標(biāo)管理31一、 目標(biāo)管理的含義31二、 目標(biāo)管理的特征32第七章 標(biāo)桿管理35一、 標(biāo)桿管理的實施35二、 標(biāo)桿管理的含義37第八章 績效評價周期的確定40一、 影響績效評價周期的因素40二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定42第九章

2、績效目標(biāo)的確定45一、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題45二、 目標(biāo)的執(zhí)行46第十章 薪酬的內(nèi)涵及其功能48一、 薪酬的概念48二、 薪酬的基本功能49第十一章 薪酬管理概述52一、 薪酬管理的內(nèi)容52二、 幫助員工明確工作目標(biāo)56第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理58一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟58二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容59第十三章 薪酬戰(zhàn)略概述64一、 薪酬戰(zhàn)略的制定64二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配66第十四章 薪酬水平及其外部競爭性73一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義73二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用76第十五章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素79一、 法律法規(guī)因素79二、 勞動力市場因素8

3、1第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計88一、 職位薪酬制度體系的主要類型88二、 職位薪酬制度體系的實施條件91三、 職位薪酬制度體系的概念及特點93第十七章 薪酬制度設(shè)計概述95一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)95二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)97第十八章 員工福利概述101一、 員工福利的作用101二、 員工福利的定義103第十九章 員工福利設(shè)計與管理105一、 員工福利管理105二、 法定福利108第一章 項目背景分析現(xiàn)階段，功能性飲料已經(jīng)成為我國飲料行業(yè)的強(qiáng)勁“風(fēng)口”。功能飲料中的富含的營養(yǎng)價值，可以給人體帶來了切實的健康益處，因此，在近年來，隨著國民健康意識不斷增強(qiáng)，消費者對功能性飲料的喜愛程

4、度逐年上升，市場需求也在不斷增加，我國功能飲料市場發(fā)展迅速。而能量飲料作為功能性飲料的細(xì)分產(chǎn)品之一，其市場發(fā)展勢頭也較為強(qiáng)勁。與其他功能性飲料（例如運動飲料、營養(yǎng)素飲料和其他有保健作用的飲料等）相比，能量飲料“主打”的是抗疲勞功能，是通過加速人體新陳代謝來加快能量供應(yīng)，同時興奮中樞神經(jīng)系統(tǒng)來實現(xiàn)抗疲勞、提神作用，因此消費群體主要為司機(jī)、醫(yī)務(wù)工作者等高壓力工作者，以及運動員、健身運動愛好者，而近年來，隨著消費群體的進(jìn)一步擴(kuò)大，能量飲料在白領(lǐng)、學(xué)生等人群中也有著一定的消費需求。近年來，隨著80、90后年輕一代消費者成為消費主體，再加上“全民運動”熱潮的久高不下，使得主打運動與健康的能量飲料在飲料市

5、場中的消費占比逐漸提升，行業(yè)保持穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢。從市場規(guī)模來看，從2016年的287.4億元發(fā)展到2020年，我國能量飲料市場規(guī)模達(dá)到451.1億元，年均復(fù)合增長率約為11.9%，并且在未來幾年內(nèi)仍有著較大的增長潛力，2021年有望突破500億元。近年來，隨著國民健康意識不斷增強(qiáng)，消費者對功能性飲料的喜愛程度逐年上升，市場需求也在不斷增加。而能量飲料作為功能性飲料的細(xì)分產(chǎn)品之一，其市場發(fā)展勢頭也較為強(qiáng)勁。就目前來看，我國能量飲料市場參與者數(shù)量眾多，但主要資源仍把握在少數(shù)知名企業(yè)手中，市場集中度相對較高，本土龍頭企業(yè)競爭力持續(xù)增強(qiáng)。（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出

6、口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形

7、成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：任xx3、注冊資本：730萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-2-77、營業(yè)期限：2014-2-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13392.8410714.2710044.63負(fù)債總額7643.096114.475732.32股東權(quán)益合計5749.754599.804312.31表格題目公

8、司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入49903.3439922.6737427.50營業(yè)利潤11946.899557.518960.17利潤總額10598.858479.087949.14凈利潤7949.146200.335723.38歸屬于母公司所有者的凈利潤7949.146200.335723.38第三章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約80.00畝。（二）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期

9、項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資36582.01萬元，其中：建設(shè)投資29644.53萬元，占項目總投資的81.04%；建設(shè)期利息309.76萬元，占項目總投資的0.85%；流動資金6627.72萬元，占項目總投資的18.12%。（四）資金籌措項目總投資36582.01萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計劃自籌資金（資本金）23938.91萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額12643.10萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：79500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：67658.75萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)

10、年凈利潤（NP）：8630.12萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.43%。5、全部投資回收期（Pt）：6.15年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：37294.95萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積91425.29容積率1.711.2基底面積30933.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝349.232總投資萬元36582.012.1建設(shè)投資萬元29644.532.1.1工程費用萬元25190.282.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3717.182.1.3預(yù)備費萬元

11、737.072.2建設(shè)期利息萬元309.762.3流動資金萬元6627.723資金籌措萬元36582.013.1自籌資金萬元23938.913.2銀行貸款萬元12643.104營業(yè)收入萬元79500.00正常運營年份5總成本費用萬元67658.75""6利潤總額萬元11506.82""7凈利潤萬元8630.12""8所得稅萬元2876.70""9增值稅萬元2786.92""10稅金及附加萬元334.43""11納稅總額萬元5998.05""12工業(yè)增加值萬

12、元20746.33""13盈虧平衡點萬元37294.95產(chǎn)值14回收期年6.15含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.43%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元8986.83所得稅后第四章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝

13、通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責(zé)任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當(dāng)期的某個任務(wù)目標(biāo)；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織

14、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊和個人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊的目標(biāo)，部門或團(tuán)隊目標(biāo)再進(jìn)一步落實為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動和產(chǎn)出與團(tuán)隊及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標(biāo)之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)

15、，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務(wù)的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧岣邌T工的績效，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強(qiáng)調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題

16、，如知識能力方面的不足之處，進(jìn)而通過有針對性地培訓(xùn)措施及時加以彌補(bǔ)；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個永不停止的過程。績效管理也是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)到績效目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ鳎膊粌H僅是最后的績效評價，而是強(qiáng)調(diào)通過控制整個

17、績效周期中員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的。第五章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生涯

18、發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設(shè)計一個科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的

19、一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩峭七M(jìn)組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效

20、的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進(jìn)行評價、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)

21、績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強(qiáng)合作。員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標(biāo)的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化。績效管理是一種契約管理，績

22、效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評價方式來對工作進(jìn)行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵、自我約

23、束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。二、 績效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的最直接動機(jī)，也是

24、提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個人對目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過

25、目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進(jìn)行績效評價，根據(jù)評價結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復(fù)，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側(cè)重點不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強(qiáng)化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論

26、。過程型激勵理論重點研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對投入與產(chǎn)出進(jìn)行

27、估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個盡可能科學(xué)的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對未來行動有預(yù)期目標(biāo)，并對預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學(xué)也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動機(jī)，都可以運用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結(jié)果的預(yù)

28、期，這種預(yù)期是建立在人們對行為結(jié)果的代價分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動機(jī)及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細(xì)算的計算，經(jīng)濟(jì)活動要想獲得好的效果是不大可能的。由

29、此可見，成本收益的計算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)、績效評價的目的與績效評價指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評價指標(biāo)體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標(biāo)，因此，績效評價指標(biāo)體系應(yīng)與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)?？冃гu價指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評價對

30、象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標(biāo)。二是績效評價指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績效評價指標(biāo)體系。（2）績效評價指標(biāo)體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標(biāo)體系是一組既獨立又相關(guān)，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標(biāo)的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進(jìn)評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標(biāo)的選擇，評價指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評價目的對評價指標(biāo)的要求。（3）績效

31、評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性?？冃гu價指標(biāo)既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計績效評價指標(biāo)體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標(biāo)決定了切活動；績效評價工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？冃гu價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受

32、。對公平的探討，始于亞當(dāng)斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個人

33、的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的

34、質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標(biāo)是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)

35、向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎酬分配制度，加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對這兩大領(lǐng)域的大量案例和實證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點。美國管理學(xué)家弗

36、雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對當(dāng)時廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對當(dāng)時的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評價，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的

37、理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認(rèn)識，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一

38、核心觀點。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識，企業(yè)的社會責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個組織相關(guān)聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無

39、論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財務(wù)回報這一狹隘的認(rèn)識，其實質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國已有2

40、9個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會及相關(guān)政府部門針對利益相關(guān)者和企業(yè)的社會責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定。現(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結(jié)果如何

41、應(yīng)用等問題，實際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔(dān)社會責(zé)任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評價模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務(wù)績效，還包括許多非財務(wù)績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務(wù)績效和非財務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這

42、種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。第六章

43、 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中

44、心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。

45、”由此可見，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！倍?、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化

46、為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以

47、目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首

48、先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第七章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的實施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴(yán)密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動或促進(jìn)組

49、織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動提供平臺支持。標(biāo)桿管理的工作計劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了

50、解標(biāo)桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標(biāo)桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制

51、定實施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會，設(shè)計具體的實施方案，并進(jìn)行實施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標(biāo)和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。（9

52、）總結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后，必須對實施效果進(jìn)行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期

53、比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流

54、程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標(biāo)桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)

55、先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實踐。第八章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至

56、要每天對績效進(jìn)行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效，因此，績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價

57、指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo)，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進(jìn)行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中