K201603《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)題答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2015-2016學(xué)年第二學(xué)期組織行為學(xué)課程復(fù)習(xí)題答案一、單項(xiàng)選擇題1 - 5：D A B A C 6 -10：D A D C D 11-15：D C B C A 二、多項(xiàng)選擇題1 - 5：ACD、ACD、BDE、ABD、ABD 6 - 9：ABD、ABCD、ACD、ABC 三、名詞解釋1、組織變革組織變革就是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。2、組織承諾組織承諾是指員工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望維持組織成員身份的一種態(tài)度。高組織承諾意味著員工對(duì)其所在的組織有

2、高度的認(rèn)同，并因自己是組織的成員而產(chǎn)生一種榮譽(yù)感、自豪感，對(duì)組織的目標(biāo)和行為持一種積極的支持態(tài)度。3、激勵(lì)激勵(lì)是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目標(biāo)又能滿足職工合理需要的物質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為積極性的過程。4、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是一種以點(diǎn)概面的思想方法，它以事物的某一特性為依據(jù)，而忽視事物的其它特性就對(duì)整個(gè)事物全面評(píng)價(jià)，結(jié)果產(chǎn)生了錯(cuò)覺。5、非正式領(lǐng)導(dǎo)非正式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。6、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)在既定社會(huì)中從社會(huì)和企業(yè)兩個(gè)方面出發(fā)，為了全面和長遠(yuǎn)利益而必須關(guān)心、履行的責(zé)任和義務(wù)，是企業(yè)

3、對(duì)社會(huì)的發(fā)展在道義方面的積極追求。四、簡答題1、簡述員工在工作不滿意時(shí)的行為。答：當(dāng)員工的工作滿意度低時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致較低的工作績效，較高的缺勤和曠工。員工還可能通過其他各種方式來表達(dá)他們的不滿意，如抱怨、竊取組織的財(cái)產(chǎn)、逃避工作責(zé)任、消極反抗，甚至離職。員工表達(dá)他們不滿意的行為，主要有4種，分別是建議、忠誠、退出和忽略。（1）建議（voice）：采取積極性和建議性的態(tài)度，試圖改善目前影響滿意度的因素。如提出改進(jìn)的建議，與上級(jí)討論不滿意的原因和解決對(duì)策等等。（2）忠誠（loyalty）：消極地但樂觀地期待各工作因素的改善。如相信領(lǐng)導(dǎo)的許諾，面臨外界誘惑時(shí)不改變對(duì)組織的信心，相信管理層會(huì)做出正確的

4、決策。（3）忽略（neglect）：消極地破壞性地對(duì)待組織中的人和事，聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展。如長期缺勤、曠工、降低努力程度、增加錯(cuò)誤率，甚至陽奉陰違、散布謠言、泄露機(jī)密、偷竊財(cái)產(chǎn)。（4）退出（exit）：離開原來的工作崗位。例如要求調(diào)換職位，辭職離開組織等等。管理者應(yīng)重視工作滿意度對(duì)員工缺勤、離職等其他行為的影響。不滿意的員工更可能辭職、曠工，甚至采取一些不適宜的行為，這些行為可能打亂組織的正常運(yùn)作。不滿意的員工是引起離職的誘發(fā)因素，離職可能帶走組織的秘密、客戶，而招收和培訓(xùn)新的員工又需要一定的費(fèi)用。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量減少員工的不滿意，特別是骨干人員的不滿意，進(jìn)而減少由于離職而給組織造成的

5、損失。2、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)包括哪幾個(gè)方面？ 答：領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)，是一個(gè)多序列、多層次、多要素的動(dòng)態(tài)綜合體，領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)一般包括以下幾個(gè)方面：（1）年齡結(jié)構(gòu)：應(yīng)是老、中、青相結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)；（2）智能結(jié)構(gòu)：必須有創(chuàng)造能力強(qiáng)的思想家、組織能力強(qiáng)的組織家和實(shí)干精神強(qiáng)的實(shí)干家組成的班子結(jié)構(gòu)；（3）專業(yè)結(jié)構(gòu)：必須把具有不同特長的內(nèi)行、專家進(jìn)行合理配置；（4）知識(shí)結(jié)構(gòu)：班子成員必須具有足夠高端餓知識(shí)水平；（5）個(gè)性性格結(jié)構(gòu)：班子成員性格氣質(zhì)應(yīng)具有多樣互補(bǔ)性。3、正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有哪幾種？ 答：正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡(luò)，主要有五種形式：（1）鏈?zhǔn)叫畔贤?/p>

6、網(wǎng)絡(luò)；（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)；（3）Y式信息溝通網(wǎng)絡(luò)；（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡(luò)；（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。五、論述題1、試論述工作滿意度的決定因素。參考答案：員工對(duì)工作有關(guān)的各個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估，產(chǎn)生認(rèn)知，進(jìn)而產(chǎn)生愉快或不愉快，滿意或不滿意的情感，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)致員工的行為傾向，從而影響員工的行為。工作滿意度通常是由個(gè)人對(duì)工作的期望和個(gè)人對(duì)工作的實(shí)際狀況評(píng)估之間的差異決定的。組織行為學(xué)的研究表明，決定工作滿意度的重要因素是：富有挑戰(zhàn)性的工作、公平的報(bào)酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關(guān)系、個(gè)性和工作的匹配。（1）富有挑戰(zhàn)性的工作員工更喜歡這樣的工作：能夠充分施展自己的技術(shù)和能力，能夠自由安排工作進(jìn)度

7、，工作的結(jié)果能夠盡快得到反饋，這些特點(diǎn)能使工作富有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性低的工作使人厭煩，挑戰(zhàn)性太強(qiáng)又會(huì)使人產(chǎn)生挫折和失敗的感覺，在中度挑戰(zhàn)性的條件下，員工會(huì)感到愉快和成就感，會(huì)有較高的滿意度。（2）適宜的工作條件研究表明，員工希望工作環(huán)境是安全的、舒適的，溫度、燈光、噪音或其他環(huán)境因素不應(yīng)太強(qiáng)或太弱，希望工作場所是干凈有特色的，離家較近的，機(jī)器設(shè)備應(yīng)比較先進(jìn)、操作簡便。員工對(duì)工作條件的關(guān)心一方面為了更好地完成工作，另一方面是為了個(gè)人的舒適，適宜的工作條件能使人心情愉快，產(chǎn)生較大的滿足感。（3）公平的報(bào)酬員工希望分配制度和晉升政策能讓他們感覺公正、明確，并與他們的期望相一致。當(dāng)報(bào)酬建立在工作標(biāo)準(zhǔn)、工作

8、技能水平的基礎(chǔ)上且有一定的透明度，就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)工作的滿意。如果按照公正的辦法、公平的原則來制定晉升政策，就會(huì)有助于提高員工的滿意感。在組織中，晉升到較高層次，會(huì)給員工帶來管理權(quán)力，工作內(nèi)容豐富等積極的變化，同時(shí)也會(huì)給他們提供更大的自由，較多的挑戰(zhàn)性工作和較高的薪酬，使他們更容易從工作中體驗(yàn)到滿足感。（4）融洽的人際關(guān)系人們從事工作不僅僅只為了金錢和取得工作成就，重要的是，工作還滿足了他們社會(huì)交往的需要，同事之間的相互關(guān)心和相互幫助能提高員工對(duì)工作的滿意度。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)行為也是決定滿意度的主要因素。當(dāng)上級(jí)是善解人意的、友好的、公正的、善于傾聽員工意見、對(duì)員工表現(xiàn)出友好重視等個(gè)人興趣時(shí)，員工的

9、滿意度會(huì)提高。（5）個(gè)性與工作的匹配當(dāng)人們的個(gè)性與所選擇的職業(yè)相一致時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有興趣、有能力來適應(yīng)工作的需要，并且在這些工作中更有可能取得成功。反過來，這些成功使他們更加自信，更有可能從工作中獲得較高的滿意度。也就是說人的個(gè)性與工作的高度匹配將給個(gè)人帶來更多的滿意感。2、試論述X理論與Y理論的基本觀點(diǎn)及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為。參考答案：（1）X理論的基本觀點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的看法：一般人的本性是不喜歡工作；大多數(shù)人沒有抱負(fù)；安全的需要高于一切；自我中心；習(xí)慣守舊，反對(duì)變革。（2）與X理論相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式及行為是：制定各種規(guī)章制度，運(yùn)用權(quán)力和嚴(yán)格的控制體系來監(jiān)督；視金錢為最主要的

10、激勵(lì)手段；關(guān)心工作任務(wù)而不關(guān)心職工。（3）Y理論的基本觀點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的看法：工作是人的本能；人們?cè)敢獬袚?dān)責(zé)任；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是統(tǒng)一的；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理與自我控制；看重工作成就；人們都有較高的想象力和創(chuàng)造力。（4）與Y理論相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)行為是：安排具有吸引力和富有意義的工作；重視人的個(gè)性特征和需要；實(shí)現(xiàn)參與管理；對(duì)自我進(jìn)行工作成績的評(píng)價(jià)；倡導(dǎo)啟發(fā)、信任及分權(quán)。六、案例分析題案例一：東風(fēng)服裝公司的困境案例討論：1、根據(jù)直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，你認(rèn)為該公司由直線職能制的組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是否必要，并說明理由。參考答案：直線職能制結(jié)

11、構(gòu)是指通過建立獨(dú)立的參謀型部門來對(duì)直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)，這種組織形式既可以體現(xiàn)直線制統(tǒng)一指揮的有點(diǎn)，又可發(fā)揮參謀部門在有關(guān)方面的指導(dǎo)作用，以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力方面之不足。事業(yè)部制是指在總部下面設(shè)立有獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。事業(yè)部型是適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品品種增加、經(jīng)營多樣化、管理層次和部門增多、市場競爭加劇的情形產(chǎn)生的。該公司組織結(jié)構(gòu)變革是必要的。2、根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營銷部張經(jīng)理、生產(chǎn)部李經(jīng)理、技術(shù)部馬經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的反應(yīng)分別屬于哪種行為大類，并分別說明理由。參

12、考答案：根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，人類行為分為4大類：（1）社會(huì)情感方面的積極行為，包括表現(xiàn)出團(tuán)結(jié)，消除緊張氣氛和表現(xiàn)出同意；（2）與任務(wù)相關(guān)的行為，包括給出建議、提出觀點(diǎn)和給出信息；（3）與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為，包括詢問信息、詢問觀點(diǎn)和詢問建議；（4）社會(huì)情感方面的消極行為，包括表現(xiàn)出不同意、制造緊張氣氛和表現(xiàn)出分裂和退出。營銷部張經(jīng)理明確反對(duì)變革，屬于社會(huì)情感方面的消極行為，生產(chǎn)部李經(jīng)理支持變革，屬于社會(huì)情感方面的積極行為，技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，屬于與任務(wù)相關(guān)的行為。3、根據(jù)庫爾特·盧因的變革步驟理論，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，為了確保組織變革達(dá)到預(yù)期的效果，

13、指出實(shí)施組織變革的步驟。參考答案：庫爾特·盧因研究了進(jìn)行有效變革的過程,提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實(shí)施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強(qiáng)化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢(shì)力的影響而返回到原來的老路上去。實(shí)施組織變革要經(jīng)歷幾個(gè)步驟：（1）確認(rèn)問題；（2）識(shí)別原因；（3）形成變革動(dòng)機(jī)；（4）進(jìn)行變革；（5）管理變革過渡階段；（

14、6）支持和評(píng)價(jià)變革。案例二：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長案例討論：請(qǐng)分別用內(nèi)容型或過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。參考答案：1、用內(nèi)容型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。（提示：內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。）（1）需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職

15、稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。（2）成就需要激勵(lì)理論麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他

16、們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。2、用過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。（提示：主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。）在小苗成長這個(gè)案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所