管理視圖分析法詳解

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理視圖分析法 一種新的基于系統(tǒng)思維的管理方法 摘  要：本文以現(xiàn)代組織管理理論為基礎，根據(jù)組織管理活動中的基本要素提出了系統(tǒng)性的組織管理方法和工具，為持續(xù)提升組織績效提供了新的思路。關(guān)鍵詞：系統(tǒng)思維 管理視圖 組織績效 管理視圖分析法（Management Breakdown Layout Analysis, MBLA）是基于系統(tǒng)思維，通過對組織管理活動進行逐級分解，形成管理視圖（Management Breakdown Layout, MBL），以此來分析、評價和優(yōu)化組織管理活動，并持續(xù)提升組織績效的管理方法和工具。一、理論基礎在現(xiàn)代

2、組織管理中，組織活動越來越復雜，管理難度越來越大。為了持續(xù)提升組織績效，管理者們借助了各種管理方法和工具，包括：價值鏈分析法（VCA）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、標準作業(yè)程序（SOP）、業(yè)務流程管理（BPM）、對標管理（BM）、戴明環(huán)（PDCA）等。這些方法和工具，針對組織管理活動的不同領域和方面，提出了有效的解決思路和辦法，但也不同程度地存在著局限性。價值鏈分析法（Value Chain Analysis, VCA），是一種將企業(yè)所從事的各種活動劃分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，通過研究各項活動和相互之間關(guān)系，來尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理工具。但VCA更多地聚焦于宏觀層面，不像WBS、

3、SOP等工具，可以層層分解活動，直至具體的操作動作。工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure, WBS），是一種分析項目各項工作之間相互聯(lián)系的管理工具。通過把項目分解成任務，把任務分解成工作包，再把工作包分配到每個工作單元，來實現(xiàn)對項目的有效管理。但WBS主要應用于項目管理，對其他管理活動應用得較少；同時，WBS更多地是關(guān)注工作包的相互聯(lián)系，對如何完成工作包本身關(guān)注較少。標準作業(yè)程序（Standard Operation Procedure, SOP），是一種設計最優(yōu)化操作程序的工具。通過對操作程序中的關(guān)鍵控制點進行不斷地細化和量化，得出在當前條件下可以實現(xiàn)的最優(yōu)化的操作

4、程序，來提高組織的運行效率和效果。但SOP主要從操作角度考慮最優(yōu)化，沒有考慮人員的素質(zhì)、能力對最優(yōu)化的影響；同時，大量的最優(yōu)化操作程序疊加在一起，未必能夠?qū)崿F(xiàn)組織績效的最優(yōu)化。業(yè)務流程管理（Business Process Management, BPM），是一種以戰(zhàn)略為導向，以端到端的業(yè)務流程為中心，有效整合質(zhì)量、安全、環(huán)境、內(nèi)控等各種管理要求，來持續(xù)提高組織績效的系統(tǒng)化方法。但由于BPM是以業(yè)務流程為中心，直接涉及組織內(nèi)部的分工和責權(quán)，因此，在實踐中如何避免本位主義、確保業(yè)務流程存在的合理性是一個難題；同時，隨著組織的快速變化，需要頻繁地調(diào)整業(yè)務流程，如何確保業(yè)務流程的完備性是另一個難題。

5、對標管理（Benchmarking Management, BM），是一種以最佳實踐為標桿，通過不斷地與標桿進行對比、分析、學習、趕超，來持續(xù)提高組織績效的管理工具。但BM是將組織的各個部分與相應的最佳實踐進行對比、分析和學習，對如何保證不同部分之間進行有效銜接、保持一致性，缺乏整體考慮。戴明環(huán)（Deming Cycle, PDCA），是一種能夠使一項活動按照合乎邏輯的思路有效進行的管理工具。通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理的周而復始，來實現(xiàn)管理績效的持續(xù)提升。由于PDCA是一種通用程序，主要在中觀層面強調(diào)閉環(huán)管理，雖然具有很強的適應性，但對于宏觀和微觀層面的管理活動，顯得有些力不從心；同時，PDC

6、A側(cè)重于對組織的自我完善，容易形成慣性思維，導致創(chuàng)新不足。本文提出的管理視圖分析法，綜合運用了價值鏈分析法（VCA）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、標準作業(yè)程序（SOP）、業(yè)務流程管理（BPM）、對標管理（BM）、戴明環(huán)（PDCA）等管理方法和工具，通過對組織管理活動進行逐級分解，形成管理事項的全集，以此來分析、評價和優(yōu)化組織管理活動，并持續(xù)提升組織績效。二、結(jié)構(gòu)模型組織開展的每項管理活動，通常包括工作內(nèi)容、職責權(quán)限、資源配置、風險控制、過程管理、工作結(jié)果（工作文檔）等六個基本要素。也就是說，針對每一項管理活動，都需要明確六個基本問題：一是做什么事情；二是誰決策、誰執(zhí)行、誰監(jiān)督；三是配置什么資源；四

7、是控制什么風險；五是如何做這些事情；六是形成什么結(jié)果。因此，管理視圖分析法的標準模型由六個區(qū)域構(gòu)成，即：區(qū)（管理事項區(qū)）、區(qū)（責權(quán)分配區(qū)）、區(qū)（資源配置區(qū)）、區(qū)（風險控制區(qū)）、區(qū)（過程管理區(qū)）和區(qū)（文檔明細區(qū)）。（見圖1）圖1：管理視圖分析法（MISA）的標準模型在六個區(qū)域中，區(qū)是管理事項區(qū)，是結(jié)構(gòu)模型的核心區(qū)域，通過綜合運用多種管理方法和工具，對組織管理活動進行逐級分解，形成一級事項、二級事項、三級事項、四級事項.等管理事項的全集。區(qū)是責權(quán)分配區(qū)，需要針對每一事項，明確如何在上下層級組織與本級組織之間、在本級組織內(nèi)部合理分配責權(quán)。區(qū)是資源配置區(qū)，需要針對每一事項，明確應該配置哪些人財物、技術(shù)

8、、信息、品牌等資源。區(qū)是風險控制區(qū)，需要針對每一事項，明確存在什么風險，以及風險的發(fā)生概率、控制目標、控制手段等內(nèi)容。區(qū)是過程管理區(qū)，需要針對每一事項，明確應該滿足什么樣的輸入條件、過程要求、輸出結(jié)果。區(qū)是文檔明細區(qū)，需要針對每一事項，明確應該形成什么樣的流程、表單和制度。這樣，通過以區(qū)為核心，針對每一事項，將區(qū)至區(qū)的各項要求有機地銜接在一起，形成相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的有機整體。同時，區(qū)（管理事項區(qū)）還可以與其他區(qū)域進行組合，構(gòu)成組織中常見的各種管理體系。其中：區(qū)+區(qū)（責權(quán)分配區(qū)），可以構(gòu)成授權(quán)管理體系；區(qū)+區(qū)（資源配置區(qū)），可以構(gòu)成預算管理體系；區(qū)+區(qū)（風險控制區(qū)），可以構(gòu)成內(nèi)控管理體系；區(qū)+區(qū)（

9、過程管理區(qū)），可以構(gòu)成流程管理體系；區(qū)+區(qū)（文檔明細區(qū)），可以構(gòu)成制度管理體系。這樣，既可以將不同管理體系的要求有機地銜接在一起，又能夠保證不同管理體系在組織內(nèi)具有相對的獨立性。此外，管理視圖分析法的結(jié)構(gòu)模型具有較強的可擴展性。組織可以根據(jù)自身情況，對結(jié)構(gòu)模型進行簡化或擴展，以滿足組織多樣化的管理需求。一方面，可以將區(qū)（管理事項區(qū)）、區(qū)（責權(quán)分配區(qū)）、區(qū)（過程管理區(qū)）、區(qū)（文檔明細區(qū)）等四個區(qū)域組合在一起，形成簡化模型（見圖2）。另一方面，也可以根據(jù)技術(shù)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、考核管理等方面的要求，增加相應的區(qū)域，與區(qū)等區(qū)域結(jié)合在一起，形成擴展模型。圖2：管理視圖分析法（MISA）

10、的簡化模型三、應用方法針對標準模型，管理視圖分析法的應用方法可以概括為“六區(qū)七步法”。即：繪制管理藍圖、形成管理視圖、優(yōu)化責權(quán)分配、優(yōu)化資源配置、強化風險控制、細化過程管理、規(guī)范文件文檔等七個步驟（見圖3）。通過繪制理想狀態(tài)下的管理藍圖（Management Blueprint Structure, MBS），與組織現(xiàn)狀進行比對后形成現(xiàn)實狀態(tài)下的管理視圖（MIS）；在此基礎上，針對管理視圖中的每一事項，細化與之一一對應的責權(quán)分配安排、資源配置安排、風險控制安排、過程管理安排、文檔管理安排，從而實現(xiàn)六個基本要素的相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。圖3：基于標準模型的應用方法六區(qū)七步法步驟一：繪制管理藍圖綜合運用對

11、標管理、價值鏈分析法、WBS、戴明環(huán)等方法，對組織管理活動進行逐級分解，形成一級事項、二級事項、三級事項、四級事項.等所有管理事項的全集，我們稱之為管理藍圖（MBS）。繪制管理藍圖，不應僅基于組織的現(xiàn)狀，更應運用對標管理的思想，借鑒標桿組織的先進經(jīng)驗，從理想狀態(tài)的角度出發(fā)，形成基于本組織但又高于本組織的管理事項的全集。在分解管理事項時，應遵循MECE原則（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），做到同一層級的管理事項“相互獨立、完全窮盡”，即：所有一級事項的集合構(gòu)成組織管理活動的整體，某個一級事項分解的二級事項的集合構(gòu)成該一級事項的整體，某個二級

12、事項分解的三級事項的集合構(gòu)成該二級事項的整體；以此類推，直至所有事項無法再分解為止。示例：以某企業(yè)的招聘管理事項分解（見圖4）。 圖4：某企業(yè)的招聘管理事項分解步驟二：形成管理視圖在組織的管理模式、管理資源、管理能力、管理文化等約束條件下，將管理藍圖中的每一事項與組織的管理現(xiàn)狀進行逐一比對和篩選，形成與組織相適宜的管理事項的全集，我們稱之為管理視圖（MIS）。管理視圖是開展后續(xù)步驟的核心，所有后續(xù)步驟都圍繞著管理視圖展開。管理視圖（MIS）與管理藍圖（MBS）的區(qū)別在于：管理藍圖是組織開展管理活動的理想狀態(tài)，管理視圖是組織在短期內(nèi)能夠達到的現(xiàn)實狀態(tài)。通過比對管理視圖與管理藍圖的差別，

13、從中找出組織開展了哪些事項、尚未開展哪些事項，哪些事項存在缺失、疏漏、交叉，哪些事項可以改進和優(yōu)化。在此基礎上，將這些問題作為組織今后改進和優(yōu)化的重點，推動組織逐步從管理視圖所體現(xiàn)的現(xiàn)實狀態(tài)向管理藍圖所描述的理想狀態(tài)過渡，從而持續(xù)提升組織績效。需要強調(diào)的是，無論是管理視圖，還是管理藍圖，不是一成不變的，而是動態(tài)調(diào)整的。對于管理視圖，通過與管理藍圖的不斷比對，始終處于改進和優(yōu)化之中。對于管理藍圖，需要根據(jù)組織所處環(huán)境、標桿組織實踐等情況的變化，進行動態(tài)調(diào)整，確保組織參考、借鑒的管理藍圖始終保持著先進性。步驟三：優(yōu)化責權(quán)分配根據(jù)確定的管理視圖，結(jié)合組織的機構(gòu)設置、管理模式、管理文化等情況，按照職責

14、與權(quán)限相匹配的原則，對組織開展每項管理事項所涉及的責權(quán)分配進行梳理和優(yōu)化，得到與每一事項一一對應且相互適宜的責權(quán)分配安排。其中：對于單一層級的組織，主要是梳理內(nèi)部責權(quán)分配，明晰本組織內(nèi)部的職責、分工、權(quán)限；對于多層級的組織，還應梳理本級組織與上下層級組織之間的責權(quán)分配，明晰本級組織與上一層級組織、下一層級組織的管理定位、管理界面、管理內(nèi)容、管理規(guī)則?；诠芾硪晥D，對組織開展每項管理事項所涉及的責權(quán)分配情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價本級組織內(nèi)部，以及與上下層級組織之間責權(quán)分配的系統(tǒng)性、一致性和合理性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、合理、高效的授權(quán)管理體系。步驟四：優(yōu)化資源

15、配置根據(jù)確定的管理視圖，結(jié)合組織的機構(gòu)設置、管理模式、可配置資源等情況，按照合理、適度、高效的配置原則，對組織開展每項管理事項所需的各種人財物、技術(shù)、信息、品牌等資源進行梳理和優(yōu)化，得到與每一事項一一對應且相互適宜的資源配置安排?；诠芾硪晥D，對組織開展每項管理事項所需的資源配置情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價組織資源配置的系統(tǒng)性、一致性和合理性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、合理、高效的資源配置管理體系；在此基礎上，與組織的年度目標、年度計劃相結(jié)合，能夠建立起與年度所開展每一事項一一對應的預算管理體系。步驟五：強化風險控制根據(jù)確定的管理視圖，結(jié)合組織的機構(gòu)設置、管理模式

16、、對風險的偏好等情況，按照合理、適度的風險控制原則，對組織開展每項管理事項時可能存在的風險進行梳理，明晰不同風險的類型、發(fā)生概率、控制目標、控制手段，得到與每一事項一一對應且相互適宜的風險控制安排?；诠芾硪晥D，對組織在開展每項管理事項時可能存在的風險情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價組織進行風險控制的系統(tǒng)性、一致性和有效性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、完善、有效的內(nèi)控管理體系。步驟六：細化過程管理根據(jù)確定的管理視圖，按照BPM（業(yè)務流程管理）、SOP（標準作業(yè)程序）的思想，針對開展每項管理事項所應遵循的輸入條件、過程要求、輸出結(jié)果進行梳理和優(yōu)化，得到與每一事項一一對應且

17、相互適宜的過程管理安排?；诠芾硪晥D，對組織開展每項管理事項所應遵循的過程管理情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價組織對過程管理的系統(tǒng)性、一致性和有效性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、完善、有效的流程管理體系。步驟七：規(guī)范文件文檔根據(jù)確定的管理視圖，按照模塊化、流程化、表單化的思路，針對開展每項管理事項所應具備的流程、表單、制度進行梳理和優(yōu)化，得到與每一事項一一對應且相互適宜的文檔管理安排。基于管理視圖，對組織開展每項管理事項所應具備的文檔管理情況進行逐一梳理，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價組織對文檔管理的系統(tǒng)性、一致性和合理性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、完善、有效

18、的制度管理體系。以上是針對標準模型的應用方法。對于簡化模型，應用方法可以概括為“四區(qū)五步法”，即：區(qū)（管理事項區(qū)）、區(qū)（責權(quán)分配區(qū)）、區(qū)（過程管理區(qū)）和區(qū)（文檔明細區(qū)）等“四區(qū)”，以及繪制管理藍圖、形成管理視圖、優(yōu)化責權(quán)分配、細化過程管理、規(guī)范文件文檔等“五步”（見圖5）。對于擴展模型，根據(jù)需要擴展的內(nèi)容，形成相應的擴展區(qū)域；同時，同樣以區(qū)為核心，依次展開后續(xù)的步驟。圖5：基于簡化模型的應用方法四區(qū)五步法四、主要價值管理視圖分析法的價值，主要體現(xiàn)在三個方面：價值一：構(gòu)建了全面客觀分析、評價組織管理活動的管理模型。在管理視圖分析法的結(jié)構(gòu)模型中，管理藍圖（MBS）是運用對標管理的思想，借鑒標桿組織

19、的先進經(jīng)驗，形成基于本組織但又高于本組織的管理事項的全集。管理視圖（MIS）是在本組織所處的約束條件下，將管理藍圖與本組織的管理現(xiàn)狀進行逐一比對和篩選，形成與本組織相適宜的管理事項的全集。簡而言之，管理藍圖體現(xiàn)的是理想狀態(tài)，管理視圖展現(xiàn)的是在短期內(nèi)能夠達到的現(xiàn)實狀態(tài)。通過比對管理視圖與管理藍圖，能夠全面、準確、動態(tài)地分析和評價組織管理活動。首先，管理藍圖是對組織管理活動的逐級分解，每一級事項的分解都遵循MECE的原則，這樣不僅做到了對組織管理活動的全覆蓋，而且找到了同一層級事項之間、上下層級事項之間的內(nèi)在邏輯，從而確保了分析、評價的全面性和系統(tǒng)性。其次，對比管理視圖與管理藍圖，是針對組織管理活

20、動中的每一事項進行逐一比對，從而確保了分析、評價的一致性和精細程度。第三，更為重要的是，管理藍圖展現(xiàn)的是組織開展管理活動的理想狀態(tài)，與本組織的現(xiàn)狀無關(guān)，具有相對的普遍性，從而確保了分析、評價的客觀性。價值二：能夠?qū)⒔M織中不同的管理體系融合為統(tǒng)一的有機整體。為滿足來自于內(nèi)外部不同方面的要求，組織通常需要建立各類的管理體系。例如：基于ISO標準的要求，建立ISO管理體系；基于內(nèi)控管理的要求，建立內(nèi)控管理體系；基于社會責任的要求，建立社會責任管理體系.在實踐中，組織雖然建立了這些體系，但經(jīng)常會出現(xiàn)執(zhí)行難、執(zhí)行不到位等問題。我們稱之為“兩層皮”現(xiàn)象。究其原因，一方面，每個管理體系并沒有覆蓋組織開展的所有管理活動，存在著空白點。另一方面，針對同一管理事項，不同的管理體系從不同的維度提出了要求，這些要求之間既各自獨立、互不銜接，又存在著交叉、重疊，造成了執(zhí)行的難度大、效率低、成本高。管理視圖分析法較好地解決這一問題。首先，管理視圖分析法將組織開展的所有管理活動，分解為一級事項、二級事項、三級事項、四級事項.形成了管理事項的全集，確保了對組織管理活動的全覆蓋。其次，針對每一事項，將不同管理體系的要求分解、細化到開展這一事項所應遵循的輸入條件、過程要求、輸出結(jié)果之中，得到與每一事項一一對應且相互適宜的過程管理