民營企業(yè)績效管理

1、民營企業(yè)績效管理    一、績效管理的作用隨著經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟時代和后工業(yè)社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。實踐證明，提高企業(yè)績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。因為，績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法?？冃Ч芾韽娬{(diào)過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段。可以說，它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標(biāo)的

2、過程?？冃Ч芾淼淖饔弥饕w現(xiàn)在以下幾點：1、可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進(jìn)其形成個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己工作愿望和期望的機會?？傊?，績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。二、民營企業(yè)績效管理存在的問題績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學(xué)地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問

3、題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達(dá)到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標(biāo)實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一

4、定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機制等，單單靠績效管理是無法達(dá)到這些目的的?？冃Ч芾硪Y(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標(biāo)。（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制

5、度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。（三）績效管理的認(rèn)識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當(dāng)成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進(jìn)行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標(biāo)，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導(dǎo)致績效管理工作的失敗。（四）績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模

6、糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。（五）業(yè)績和激勵驅(qū)動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說

7、明目的與手段不統(tǒng)一。（六）認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。（七）考核指標(biāo)不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標(biāo)時也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認(rèn)同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)定的一個基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。（八）缺少正面企業(yè)

8、文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負(fù)面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

9、三、民營企業(yè)績效管理對策由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組

10、織角度出發(fā)設(shè)計，方能確保個別工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機制結(jié)合起來；實施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

11、（四）應(yīng)明確制定績效計劃目標(biāo)。績效目標(biāo)的制定是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以及需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)

12、就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70到80以上的工作，避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。（五）規(guī)劃設(shè)定合理的可量化的指標(biāo)。績效指標(biāo)是用來評估員工、團(tuán)隊或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對團(tuán)體或個人所作的要求。一般來說，績效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊或員工完成的工作，如工作時

13、間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團(tuán)隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進(jìn)行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結(jié)果提供一個合理的證明時將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標(biāo)的設(shè)

14、計與衡量方式也必須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。（六）注重績效結(jié)果反饋。將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應(yīng)隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的調(diào)整改善方案方向與目標(biāo)。需要注意的是，在進(jìn)行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應(yīng)該盡量把所有相關(guān)討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。（七）重視績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Э荚u的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認(rèn)為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應(yīng)就績效溝通進(jìn)行培訓(xùn)并使之制度化?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程是一個教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進(jìn)