系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理知識點(diǎn)匯總整理.docx

1、整理管理整理管理的主要活動：1 .分析和理解范圍2 .將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里3 .制訂系統(tǒng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃4 .把完成項(xiàng)目需要做的工作分解為可管理的更小部分5 .采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼?xiàng)目按照項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施6 .對項(xiàng)目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督7 .分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)整理管理的過程項(xiàng)目啟動制定初步的項(xiàng)目范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目整理變更控制項(xiàng)目收尾編制項(xiàng)目計(jì)劃的流程明確目標(biāo)成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作準(zhǔn)備與信息收集依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃將分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)

2、理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃評審和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃獲取批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃成為項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃監(jiān)督和控制項(xiàng)目的方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷范圍管理項(xiàng)目范圍管理的過程編制范圍管理計(jì)劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍控制編制范圍管理計(jì)劃的工具和技術(shù)專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍定義的工具和計(jì)劃產(chǎn)品分析識別出多個可選的方案專家判斷法范圍控制的工具和技術(shù)偏差分析重新制定計(jì)劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會配置管理系統(tǒng)項(xiàng)目范圍變更產(chǎn)生的原因項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)市場上出現(xiàn)了或者設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化客戶對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變

3、化進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要過程活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進(jìn)度表進(jìn)度控制工作分解的主要用途W(wǎng)BS是一個展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具WBS是一個清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具WBS是一個幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目工作的基本依據(jù)WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況的報(bào)告工具milestone）、項(xiàng)目生命周期有三個與時間有關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)(checkpoint)、里程碑基線(baseline)活動定義的主要方法和技術(shù)分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分活動資源估算的主要方法和技術(shù)專家判斷多方案分析

4、出版的估算數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理軟件自下而上估算活動歷時估算的主要方法和技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算后備分析制定進(jìn)度計(jì)劃的主要技術(shù)和工具進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路線法進(jìn)度壓縮假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈法項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整時間提前與滯后量進(jìn)度模型項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具進(jìn)度報(bào)告進(jìn)度變更控制系統(tǒng)績效衡量（進(jìn)度偏差SV,進(jìn)度效果指數(shù)SPD項(xiàng)目管理軟件偏差分析進(jìn)度比較橫道圖資源平衡假設(shè)條件情景分析進(jìn)度壓縮制定進(jìn)度的工具成本管理項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。項(xiàng)目成本管理的主要過程制定成本管理計(jì)劃一一制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)成本估算一一編制完成項(xiàng)目活動所需資源的大致成本成

5、本預(yù)算一一合計(jì)各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)成本控制一一影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更項(xiàng)目成本失控原因1）對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理，大而全的項(xiàng)目建設(shè)難度高項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)2）組織制度不健全制度不完善責(zé)任不落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力3）方法問題缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項(xiàng)目進(jìn)展的整個過程中缺乏連貫性的控

6、制缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度缺乏對計(jì)算機(jī)輔助投資控制程序的利用缺乏對計(jì)劃值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)4）技術(shù)的制約由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料不符項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者有漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加對工程實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)

7、不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大大增加項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目估算范圍為-50%+100%,項(xiàng)目后期為-10%一+15%項(xiàng)目估算的主要步驟識別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系成本估算的工具和技術(shù)類比估算確定資源費(fèi)率自下而上估算參數(shù)估算項(xiàng)目管理軟件供應(yīng)商投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析質(zhì)量成本項(xiàng)目成本預(yù)算的特征計(jì)劃性約束性控制性編制項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)項(xiàng)目成本預(yù)算要切實(shí)可行項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性項(xiàng)目成本預(yù)算的工具與技

8、術(shù)成本匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估計(jì)資金限制平衡項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實(shí)際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)成本控制的工具與技術(shù)成本變更控制系統(tǒng)績效衡量分析預(yù)算技術(shù)項(xiàng)目績效審核項(xiàng)目管理軟件偏差管理質(zhì)事呂理質(zhì)量管理流程確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。對項(xiàng)目實(shí)施

9、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。糾偏糾錯項(xiàng)目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟選擇控制對象為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施按計(jì)劃執(zhí)行對項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理過程項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理處理人際關(guān)系的技能領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系有關(guān)的技能

10、績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，其他與管理人力資源有關(guān)的技能組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)事先分派談判采購虛擬團(tuán)隊(duì)成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明共同制定并遵守的組織紀(jì)律協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用通用管理技能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動基本規(guī)則集中辦公獎勵與表彰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法觀察和交談項(xiàng)目績效評估問題清單沖突的種類：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)

11、、管理過程、成本、個人沖突項(xiàng)目各階段，沖突的排列：概念階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突計(jì)劃階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個人沖突在一個團(tuán)隊(duì)環(huán)境下處理沖突，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到：沖突是自然的，而且要找出一個解決方法沖突是一個團(tuán)隊(duì)問題，而不是某人的個人問題應(yīng)公開地處理沖突沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去沖突的根源：項(xiàng)目的高壓環(huán)境責(zé)任模糊存在多個上級新科技的使用稀缺資源的爭搶進(jìn)度的優(yōu)先級不同沖突的解決方法問題解決合作強(qiáng)制妥協(xié)求同存異撤退溝通管理項(xiàng)目溝通管理的主要過程溝通計(jì)

12、劃編制一一確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：哪些是項(xiàng)目干系人，他們對該項(xiàng)目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們信息發(fā)布一一以合適的方式及時向項(xiàng)目干系人提供所需信息績效報(bào)告一一收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測項(xiàng)目干系人管理一一對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題項(xiàng)目定期會議包括：項(xiàng)目例會，項(xiàng)目啟動會議，項(xiàng)目總結(jié)會議常用溝通方式：單獨(dú)談話，項(xiàng)目會議，項(xiàng)目簡報(bào)/通知，項(xiàng)目報(bào)告/項(xiàng)目總結(jié)績效報(bào)告的內(nèi)容：項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況項(xiàng)目的完成情況項(xiàng)目總投入、資金到位情況項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況項(xiàng)目主要效益情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行

13、情況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施預(yù)測變更請求其他需要說明的問題合同管理項(xiàng)目合同的主要內(nèi)容當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式項(xiàng)目變更約定違約責(zé)任四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補(bǔ)救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時間技術(shù)支持服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公證合同管理的主要內(nèi)容合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則變更的提出變更請求的審查變更的批準(zhǔn)變更的實(shí)施合同管理的工具和技術(shù)買方主持的績效審核檢驗(yàn)和審計(jì)績效報(bào)告支付系統(tǒng)索賠管理自動的工

14、具系統(tǒng)索賠事件的處理原則索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料的積累及時、合理地處理索賠加強(qiáng)索賠的前瞻性采購管理招投標(biāo)程序招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場投標(biāo)人投標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)確定中標(biāo)人訂立合同采購審計(jì)的目標(biāo)是找出本次采購的成功和失敗之處，以供項(xiàng)目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項(xiàng)目借鑒。變更管理項(xiàng)目變更產(chǎn)生的原因產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或者疏忽增值變更應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或者回避計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)

15、要求不一致帶來的被動調(diào)整外部事件變更控制對進(jìn)度變更的控制判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)對造成進(jìn)度變更的因素施加影響查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變在實(shí)際變更出現(xiàn)時對其進(jìn)行管理對成本變更的控制對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實(shí)際的變更保證潛在的費(fèi)用超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金監(jiān)督費(fèi)用績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費(fèi)用或資源使用報(bào)告中就審定的變更，通知利害關(guān)系者采取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的范圍內(nèi)對合同變更的控制文書工作跟蹤系統(tǒng)爭議解決程序ISO/IEC27000系歹U標(biāo)準(zhǔn)：27001信息安全管理體系要求，27002信息安全管理體系實(shí)踐準(zhǔn)則風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程：風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理溝通項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的具體方法風(fēng)險(xiǎn)再評