中心于答辯后修改稿

1、分類號(hào) 密級(jí) 編號(hào) UDC 題目：知識(shí)型員工激勵(lì)模式 設(shè)計(jì)分析姓名蘇曉靜學(xué)號(hào)2011220013院 學(xué)學(xué)位類別：學(xué)術(shù)專業(yè)同等學(xué)力 學(xué)科專業(yè)工商管理指導(dǎo)教師于廣濤第二導(dǎo)師 提交日期： 2014 年 3 月 17 日ii獨(dú)創(chuàng)性本人鄭重：所呈交的是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，中不包含其他人已經(jīng)或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得財(cái)經(jīng)大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或所使用過的材料。與我一同工作的同志對(duì)本做的任何貢獻(xiàn)均已在中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名：年月日使用書本的規(guī)定。特作者完全了解財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位財(cái)經(jīng)大學(xué)可以將的全部或部

2、分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校按規(guī)定向有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交和磁盤。在（的后適用本說明）作者簽名：導(dǎo)師簽名：年月日年月日iii知識(shí)型員工激勵(lì)模式設(shè)計(jì)分析蘇曉靜摘要隨著知識(shí)的到來，知識(shí)型員工作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性已成為企業(yè)人力管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)命題。本文以知識(shí)型員工為研究對(duì)象，以國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究成果為基礎(chǔ)，通過文獻(xiàn)參考、對(duì)比、案例分析等方法，探討國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面可借鑒的方法，了解知識(shí)型員工的全面薪酬體系戰(zhàn)略等理論基礎(chǔ)。最后選

3、取在航天航空領(lǐng)域具有代表性為樣本，結(jié)合人力部近兩年來結(jié)果反饋情況、員工滿意度反饋的情況和部分員工座談情況，進(jìn)行現(xiàn)有知識(shí)型員工在薪酬體系、績(jī)效、工作穩(wěn)定性、員工滿意度等多方面的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有激勵(lì)模式中的優(yōu)點(diǎn)與不足，以全面薪酬戰(zhàn)略體系為依托提出匹配度更高、更有性、更有效的激勵(lì)模式方案，建議在物質(zhì)激勵(lì)上進(jìn)行制度和內(nèi)容細(xì)化，在精神激勵(lì)和感情激勵(lì)方面進(jìn)行豐富，從而改變現(xiàn)有科研動(dòng)力不足、工作效率低下等問題，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙贏。：知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)I(lǐng)AbstractIn the knowledge economy era, the knowledge workers as the company&

4、#39;s most important trategic resource, affect the survive and development, and how to effectively motivate knowledge workers, arouse their work enthusiasm and creativity of human resources has become management focus, has become a modern enterprise for sustainable development a core proposition.In

5、this paper, the knowledge staff as the research object, based on research results of domestic and foreign scholars as the foundation, through the literature reference, comparison, case analysis and other methods, explore the outstanding enterprises at home and abroad for reference in incentives for

6、knowledge workers, knowledgeworkers total rewards system strategy theory. Lastly, in the aerospace researchrepresentativeas sample, combined with the human resources department in thepast two years the assessment results feedback, employee satisfaction survey and discussion with employees feedback,

7、analysis in the pay system, performance appraisal, job stability, employee satisfaction and other aspects of the existing knowledge workers, discover the advantages the existing incentive mode and the insufficiency, the overall salary strategy system based on the matching degree is higher, the incen

8、tive mode, more effective, recommended system and contentrefinement in material incentive, spiritual incentive and incentive in feeling rich, so asto change the existing problems, lack of scientific researchnel power efficiencythe low, achieve a win-win business andal.Key words: knowledge type staff

9、; incentive mechanism; incentiveII目錄摘要IABSTRACTII一、緒論11.1 研究背景11.2 研究的主要內(nèi)容與研究方法11.3 的框架2二、理論基礎(chǔ)32.1 激勵(lì)的定義及其相關(guān)理論32.1.1.2.1.2.激勵(lì)的定義3激勵(lì)相關(guān)理論32.2 知識(shí)型員工52.2.1.2.2.2.知識(shí)型員工的概念和特點(diǎn)5知識(shí)型員工的管理重點(diǎn)52.3 知識(shí)型員工激勵(lì)體系的理論構(gòu)建6全面薪酬戰(zhàn)略體系的構(gòu)建6國(guó)外大型企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式分析72.3.1.2.3.2.三、知識(shí)型員工激勵(lì)方案與問題分析93.1簡(jiǎn)介9發(fā)展概況及組織結(jié)構(gòu)9實(shí)行“一所兩制”103.1.1.3.1.2.3.

10、1.3.3.1.4.人力結(jié)構(gòu)分析11本文研究對(duì)象限定133.2 現(xiàn)行激勵(lì)模式13激勵(lì)方案及內(nèi)容13制度143.2.1.3.2.2.3.3 現(xiàn)行激勵(lì)模式的滿意度測(cè)評(píng)163.3.1.3.3.2.問卷設(shè)計(jì)16問卷分析173.4 現(xiàn)行激勵(lì)模式利弊分析183.4.1.3.4.2.歷史發(fā)展因素分析18現(xiàn)行激勵(lì)模式的與不足19四、構(gòu)建新型激勵(lì)模式設(shè)計(jì)建議21III4.1 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的原則和目標(biāo)214.1.1.4.1.2.建設(shè)原則21建設(shè)目標(biāo)214.2 知識(shí)型員工物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案234.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.4.2.5.搭建崗位勝任力體系23完善員工的薪酬體系25改進(jìn)工資等級(jí)

11、劃分27重視科技項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)28拓寬績(jī)效體系304.3 知識(shí)型員工精神激勵(lì)設(shè)計(jì)方案33制定專業(yè)發(fā)展方向的334.3.1.4.3.2.4.3.3.4.3.4.4.3.5.4.3.6.發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)作用33建立雙重職業(yè)生涯路徑35加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，促進(jìn)成長(zhǎng)36增加激勵(lì)機(jī)制.37建立員工關(guān)愛機(jī)制（EAP 計(jì)劃）38五、總結(jié)與啟示405.1 新模式可行性與有效性405.2 今后需要的問題思考40參考文獻(xiàn)41IV一、緒論1.1 研究背景隨著“神十”的發(fā)射，我國(guó)航天領(lǐng)域的飛速發(fā)展讓世人贊嘆，它的與否，更代表了一個(gè)的整體科技實(shí)力。在，從事航天科研工作的員工粗略估計(jì)有 30 至 40 萬人，這樣

12、一個(gè)龐大的工作群體，具有非常典型的特質(zhì)。而在市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的今天，涌現(xiàn)出了眾多的能帶來豐厚的物質(zhì)和精神滿足的崗位，成為研究已經(jīng)不再像以往那樣因職業(yè)的安全和穩(wěn)定的而具有吸引力，人們的擇業(yè)價(jià)值觀念已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，追求物質(zhì)、工作自由、發(fā)揮創(chuàng)造性等等都成為吸引人們的因素，這樣的狀況對(duì)科研機(jī)構(gòu)的人力管理方式帶來了新的。而代表了先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的科研，由于其工作科技成果難衡量、科研工作難監(jiān)督、科研進(jìn)度難掌握等。傳統(tǒng)的激勵(lì)體系只能提供薪酬，卻起不到激勵(lì)作用。津貼、獎(jiǎng)金等與業(yè)績(jī)相關(guān)的薪酬都卻只能分配給科研個(gè)人，雖然在一定程度上鼓勵(lì)了科研，但無形中卻使得這種傳統(tǒng)的分配方式忽略了其他成員所付出的代價(jià)，使個(gè)人與團(tuán)隊(duì)

13、缺乏協(xié)調(diào)，無法使團(tuán)隊(duì)的知識(shí)共享，不利于團(tuán)隊(duì)合作，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率降低，甚至趨于。所以，如何選擇設(shè)計(jì)一個(gè)更好的，更為科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制模式，成為一項(xiàng)關(guān)乎以科研為主導(dǎo)的企業(yè)的未來發(fā)展和的重要內(nèi)容，值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?.2 研究的主要內(nèi)容與研究方法本文選取航天領(lǐng)域具有代表性的為研究對(duì)象，分析其對(duì)知識(shí)型員工所采用的激勵(lì)模式，對(duì)比國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工所采取的激勵(lì)模式，進(jìn)行現(xiàn)行制度的分析與詮釋。在具體實(shí)際操作中，結(jié)合人力部近兩年來結(jié)果反饋情況、員工滿意度反饋的情況和部分員工座談情況，進(jìn)行現(xiàn)有激勵(lì)模式與員工滿意度、工作穩(wěn)定性、員工、工齡、職位等多方面分析。通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有激勵(lì)模式與不足，結(jié)合國(guó)內(nèi)外

14、學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)與的研究成果、國(guó)的優(yōu)點(diǎn)和1內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及知識(shí)型員工重點(diǎn)關(guān)注的民生問題，以全面薪酬戰(zhàn)略體系為依托提出匹配度更高、更有性、更有效地激勵(lì)模式方案，在物質(zhì)激勵(lì)上進(jìn)行內(nèi)容充實(shí)和制度細(xì)化，在精神激勵(lì)和感情激勵(lì)方面關(guān)注企業(yè)建設(shè)、職業(yè)生涯和專業(yè)化業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并從制度上增加，建立員工關(guān)愛機(jī)制等，從而改變現(xiàn)有科研動(dòng)力不足、工作效率低下等問題，傳統(tǒng)激勵(lì)方式，從多方面、多角度的解決企業(yè)的人力管理問題，從而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙贏。1.3的框架本文采用理論指導(dǎo)、結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的方法，第一章介紹知識(shí)型員工激勵(lì)模式的研究背景、研究?jī)?nèi)容和研究方法，第二章講述激勵(lì)、知識(shí)型員工以及知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制

15、的理論研究成果。第三章選取為研究對(duì)象，介紹該的背景資料，進(jìn)行人力狀況分析，并詳細(xì)介紹現(xiàn)有的激勵(lì)模式及存在的問題。第四章則該激勵(lì)模式存在的重點(diǎn)問題，提出性的解決方案，構(gòu)建適合現(xiàn)有環(huán)境的新型激勵(lì)模式。第五章則進(jìn)行綜合和展望。2二、理論基礎(chǔ)2.1 激勵(lì)的定義及其相關(guān)理論2.1.1. 激勵(lì)的定義激勵(lì)就是采用某種有效的措施或調(diào)動(dòng)人的積極性的過程，它使人產(chǎn)生一種興奮的狀態(tài)并保持下去。在這種狀態(tài)的支配下，員工的行為趨向組織的目標(biāo)，并且行為效率得到提高，最終高效地完成組織的目標(biāo)1。在企業(yè)管理中，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)員工的需要設(shè)置某些目標(biāo)，并通過一定的措施激發(fā)員工的和組織目標(biāo)一致的強(qiáng)勢(shì)，并按組織所需的方式引導(dǎo)員工

16、的行為的過程。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)1主要強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：（1）激勵(lì)是一個(gè)滿足員工需要的過程；（2）激勵(lì)是激發(fā)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性的過程；（3）激勵(lì)是引導(dǎo)員工的行為指向組織目標(biāo)，并且和組織目標(biāo)保持一致的過程；（4）激勵(lì)是減少員工挫折行為，增加建設(shè)行為的過程。2.1.2. 激勵(lì)相關(guān)理論迄今為止，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者對(duì)于激勵(lì)進(jìn)行了大量的研究，國(guó)內(nèi)外的企事業(yè)也在進(jìn)行各種激勵(lì)模式的嘗試和創(chuàng)新。目前，主流的激勵(lì)模式有三種，即物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和感情激勵(lì)。在不同類型的企業(yè)中，這三種激勵(lì)模式發(fā)揮著不同的作用。同樣，在企業(yè)的不同階段，這三種激勵(lì)模式有著不同的重要程度2 3 4。物質(zhì)激勵(lì)模式注重以物質(zhì)激勵(lì)形式作為，鼓勵(lì)員工積極工

17、作。從管理學(xué)研究和發(fā)展歷史來看，物質(zhì)激勵(lì)模式的主要理論依據(jù)有理論和“人”理論。理論2對(duì)人性本質(zhì)的看法是好逸惡勞是人的天性，可能，人總是盡量逃避勞動(dòng)。因此，由理論主張的管理與激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的管理制度和物質(zhì)刺激，1Stephen P.Robbins Managing Today,Prentice-Hall,Inc.,1997,P.3882X 理論：由美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960 年在其所著企業(yè)中人的方面一書中提出來的3認(rèn)為金錢是滿足多種需要的基礎(chǔ)?！叭恕崩碚?則認(rèn)為人的行為根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的利益，工作就是為了取得。因此，“經(jīng)濟(jì)

18、人”理論主張的管理重點(diǎn)在于高效率的工作，人們的感情和士氣方面是次要的。如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是組織的工資體系，并加以改變。這就帶來了一定的消極影響，管理者認(rèn)為員工只看金錢不注重精神和感情方面，其后果就是多給錢多干、少給錢少干、不給錢不干。物質(zhì)激勵(lì)模式被廣泛使用在企業(yè)中，主要由企業(yè)的薪酬制度來體現(xiàn)。企業(yè)要充分重視薪酬制度的合理性，以充分發(fā)揮激勵(lì)作用。以國(guó)際公司為例，IBM 在 1995 年至 2004 年之間對(duì)其薪酬體系進(jìn)行了巨大的，給員工提供了具有安全感的薪資。員工除獲得常規(guī)薪金和之外，還提供一些意外，使得員工的有刺激性，能夠激發(fā)員工工作的積極性。精神激勵(lì)模式注重用精神因素鼓

19、勵(lì)員工工作。精神激勵(lì)的理論依據(jù)主要有理論和自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。理論假設(shè)員工視工作如同休息、一般，員工不僅能承擔(dān)責(zé)任，而且在一定條件下會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。因此，理論主張的管理與激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)分權(quán)和，參與式和協(xié)商式的管理，并讓工作擴(kuò)大化，使工作富有意義和性，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效的自我評(píng)判。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)則是人們力求最大限度地將的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)的才能，才會(huì)感到最大的滿足。因此，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的管理重點(diǎn)發(fā)生變化，管理者應(yīng)該為員工提供適應(yīng)的條件，使員工能充分展示的才華，并在工作中獲得自豪感和自尊感。此時(shí)，員工可獲得外在，如工作、提升、良好的人際關(guān)系，也可在工作中獲得知識(shí)，增長(zhǎng)才干，充分發(fā)揮的潛能5

20、。精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需求，在較次上調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)效果甚佳。在中外歷史上，精神激勵(lì)曾在軍事戰(zhàn)役上被廣為使用，例如著名的長(zhǎng)征、拿破侖戰(zhàn)役等等。感情激勵(lì)模式是以個(gè)人與個(gè)人之間的感情為的激勵(lì)模式。感情激勵(lì)的理論依據(jù)主要是以人的人性管理理念和情緒激發(fā)與情緒管理理念。以人為本強(qiáng)調(diào)實(shí)行人性化的管理，尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人、教育人，樹立以3“于英國(guó)學(xué)家亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的人”理論：理論，后泰勒成為這一觀點(diǎn)的典型代表。4人為中心的管理體制。因此，管理中強(qiáng)調(diào)處理好干群關(guān)系，加強(qiáng)人與人之間的情感。情緒激發(fā)與情緒管理理念認(rèn)為情緒能影響和調(diào)節(jié)認(rèn)知、能

21、影響交往和人際關(guān)系、有調(diào)節(jié)心理和生理健康狀態(tài)的功能。情緒對(duì)于行為的影響影響甚大，積極的心態(tài)可引導(dǎo)人們的工作和生活。2.2 知識(shí)型員工2.2.1. 知識(shí)型員工的概念和特點(diǎn)知識(shí)型員工這一概念是美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克在上個(gè)世紀(jì)首先提出的，指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”4 。當(dāng)時(shí)，知識(shí)型員工主要指職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在這一個(gè)概念已被泛化，只要在各領(lǐng)域通過的創(chuàng)意、分析、綜合、設(shè)計(jì)等腦力勞動(dòng)方式創(chuàng)造價(jià)值的員工都屬于知識(shí)型員工6。通常，知識(shí)型員工都擁有較高的學(xué)歷，受過良好的專業(yè)教育，擁有豐富的理論知識(shí)，并在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較深的造詣，這是他們的競(jìng)爭(zhēng)力所在 。他們更喜歡有性、創(chuàng)新性的

22、工作，在工作中能發(fā)揮能動(dòng)性，不斷探索新領(lǐng)域、新知識(shí)，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新7。馬斯洛的需求層次論58中將人的需求分為生理需求、安全需求、需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類。其中，生理需求和安全需求屬于較低層次的需求，當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，將會(huì)追求高一級(jí)的需求，如此逐級(jí)上升，直到追求最次的需求，也就是自我實(shí)現(xiàn)的需求。從知識(shí)型員工的特點(diǎn)來看，他們非常看重尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我，并希望能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，得到和組織的充分尊重和認(rèn)可。因此，工作成就感帶給他們的滿足程度是難易衡量的，物質(zhì)激勵(lì)很難達(dá)到同樣的激勵(lì)效用。2.2.2. 知識(shí)型員工的管理重點(diǎn)在新的形勢(shì)下，

23、組織之間主要的差別不僅僅在于快速學(xué)習(xí)的能力，而是要有一種將知識(shí)加以運(yùn)用和延伸并將它轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的智慧、價(jià)值與的能4知識(shí)型員工：彼得·德魯克在卓有成效的管理者，年5馬斯洛需求層次論：又稱“基本需求層次理論”，是員工激勵(lì)理論的代表之一59。力，這就是知識(shí)創(chuàng)造知識(shí)型員工由于多從事科研和技術(shù)工作，工作的內(nèi)容有一定的創(chuàng)新性和不可預(yù)估性，存在工作的過程難易、成果難易衡量的特點(diǎn)。同時(shí)，知識(shí)型員工由于在行業(yè)內(nèi)有一定的權(quán)威和技能，往往蔑視權(quán)威。這些特點(diǎn)使得知識(shí)型員工的管理和激勵(lì)重點(diǎn)與普通員工有所區(qū)別10。從普適性的角度來說，知識(shí)型員工的管理重點(diǎn)在于讓他們從事更有性的工作，鼓勵(lì)創(chuàng)新，充分利用他們成就和實(shí)現(xiàn)

24、為企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值；注重精神激勵(lì)，不要忽視物質(zhì)激勵(lì)；關(guān)注情感激勵(lì)，以情留人、以情動(dòng)人。因此，刻板的規(guī)章制度和嚴(yán)厲的制度會(huì)扼殺知識(shí)型員工的創(chuàng)造力，他們更傾向于遵從自己的內(nèi)心，所以管理過程中應(yīng)該更加關(guān)注結(jié)果而非過程11。2.3 知識(shí)型員工激勵(lì)體系的理論構(gòu)建2.3.1. 全面薪酬戰(zhàn)略體系的構(gòu)建上世紀(jì) 80 年代中期，美國(guó)各大公司正處于組織結(jié)構(gòu)大時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤，由此產(chǎn)生了 “全面薪酬戰(zhàn)略”的概念。 傳統(tǒng)的薪酬管理體系從根本上說是以企業(yè)(雇主)為導(dǎo)向制度，這一薪酬體系缺乏與員工的?！叭嫘匠陸?zhàn)略”則是以員工為中心

25、來設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬，重視員工的參與和員工要求的多元化，強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，強(qiáng)調(diào)整體薪酬的效能。目前，全面薪酬戰(zhàn)略已成為發(fā)達(dá)普遍推行的一種薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”12，是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬包含的內(nèi)容如下：全面薪酬外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬全面薪酬貨幣性薪酬+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬全面薪酬直接薪酬+ 間接薪酬+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬6全面薪酬(基本工資+ 可變薪酬) + (法定福利+ 非固定福利)+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬備注： 外在薪酬：可量化的貨幣性價(jià)值，

26、包括直接薪酬（如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬）、間接薪酬（股票、認(rèn)股權(quán)、公司股票、獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬）、非貨幣性外在薪酬（退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等法定福利，公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、會(huì)員卡、旅游、公司配車等）。 內(nèi)在薪酬：不可量化的非貨幣形式的各種價(jià)值，例如對(duì)工作的滿意度、良好的人際關(guān)系、舒適的工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作表彰和個(gè)人名望等。從上述公式可以看出，全面薪酬幾乎包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和感情激勵(lì)，涉及到了員工各個(gè)層次的需要，因而成為企業(yè)主流的薪酬模式。對(duì)于知識(shí)型員工來說，全面薪酬戰(zhàn)略能夠滿足他們對(duì)組織的期望和各個(gè)層次的需要，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。2.3.2. 國(guó)外

27、大型企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式分析近年來，美國(guó)和對(duì)于知識(shí)型員工的管理和激勵(lì)有諸多嘗試，也取得了較好的效果。因此，我們選取了美國(guó)公司微軟和公司松為標(biāo)桿，分析其在知識(shí)型員工激勵(lì)中的經(jīng)驗(yàn)作為國(guó)內(nèi)企業(yè)激勵(lì)方式的參考。微軟作為全世界最的企業(yè)之一，了全球一流的計(jì)算機(jī)科學(xué)家、學(xué)家、心理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家和工程師。這些員工是典型的知識(shí)型員工，對(duì)于這些員工的激勵(lì)模式在全球范圍都具有可借鑒性。從微軟的發(fā)展過程來看，其激勵(lì)模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下四點(diǎn)13：（1）不斷的薪酬體系。自 1982 年上市以來，微軟采用以為主的激勵(lì)方式，且頗受員工歡迎。2003 年 7 月開始，微軟結(jié)束股票制度，代以限制性股票為主的長(zhǎng)期激

28、勵(lì)方式，所的股票所可在 5 年后轉(zhuǎn)交到員工手中。同時(shí)，給予員工大額股票分紅，使所有員工不論老少都處于同一起點(diǎn)上，7并陸續(xù)增加優(yōu)秀員工的股權(quán)量。這種制度的變化，從一定程度上使得激勵(lì)更加公正、公平且高，激勵(lì)效用更加突出。（2）靈活的績(jī)效體系。微軟原先有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即從最低的級(jí)別9 級(jí)到最高的級(jí)別 15 級(jí)，晉升必須得到上一級(jí)管理層的審批。2003 年開始重整人力慣例，將客戶滿意度列為重點(diǎn)指標(biāo)，設(shè)立專門負(fù)責(zé)客戶及合作伙伴滿意度的。這樣微軟就有了兩套績(jī)效體系，一套是人力部負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)，一套是第客戶滿意度，這樣的方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明。（3）良好的職業(yè)。微軟對(duì)技術(shù)提供兩種職業(yè)發(fā)展路徑，對(duì)于那些

29、想一直在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展而不想轉(zhuǎn)管理路線的人，在技術(shù)部門提供晉升，并支付與管理路線者同等水準(zhǔn)的工資；對(duì)于那些想從事管理的技術(shù)員工，則大膽給與其管理職位。松為一家大型公司，其科研能力和技術(shù)水平位居世界前列。松下的員工掌握了行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)和理念。2000 年開始，松下公司建立了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的支援和激勵(lì)機(jī)制，公司設(shè)立了金額達(dá) 100 億日元的創(chuàng)業(yè)基金，專門用于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)。松下力圖通過這一措施，既為立志于創(chuàng)業(yè)的員工提供自我發(fā)展的空間，也為企業(yè)開拓更廣泛的事業(yè)領(lǐng)域，具體的措施如下14：（1）建立專門的創(chuàng)業(yè)基金，從資金上保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。（2）為創(chuàng)業(yè)員工提供完善的培訓(xùn)計(jì)劃，消除創(chuàng)業(yè)者的顧慮。從創(chuàng)業(yè)者

30、報(bào)名，到資格，到“頂尖 MBA 訓(xùn)練”，引入權(quán)威智囊組織的資深全面協(xié)助。在創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的制定過程中，邀請(qǐng)來自公司外的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)格把關(guān)，完善創(chuàng)業(yè)計(jì)劃并風(fēng)險(xiǎn)。（3）制定企業(yè)的出資比例要求，確定公司和員工的利益分配。松下公司規(guī)定員工出資比例可在 30%以下，松下公司出資在 51%以上，確保了松下對(duì)其企業(yè)的權(quán)；在事業(yè)發(fā)展順利時(shí)，創(chuàng)業(yè)者可獲得松下的特別獎(jiǎng)金。（4）建立“S”（安全網(wǎng)），徹底消除創(chuàng)業(yè)員工的后顧之憂。通過創(chuàng)業(yè)資格的員工，創(chuàng)建新公司后仍然保持松下公司的員工，領(lǐng)取基本工資，這就為創(chuàng)業(yè)的員工萬一失敗留下了退路。8三、知識(shí)型員工激勵(lì)方案與問題分析3.1簡(jiǎn)介3.1.1. 發(fā)展概況及組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)建于

31、1958 年，是我國(guó)組建最早的與運(yùn)載火箭系統(tǒng)研究所，隸屬于中國(guó)航天科技公司。建所以來，圓滿完成了以“兩彈一星”、“載人航天工程”、“探月工程”為代表的航天飛行器研制任務(wù)，為中國(guó)航天事業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，該所進(jìn)入民用工業(yè)的廣闊天要從事系統(tǒng)方案、電子、軟件、機(jī)械的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，這些均為軍民兩用的技術(shù)和，有很大的發(fā)展空間，且已有很多項(xiàng)目在中發(fā)揮了很重要的作用。主要有：激光慣測(cè)組合系統(tǒng)、光纖慣測(cè)組合系統(tǒng)、GPS 應(yīng)用系統(tǒng)，仿真設(shè)備及軟件、CAMAC 測(cè)試系統(tǒng)，VXI 測(cè)試系統(tǒng)、光線傳輸通信系統(tǒng)、加固計(jì)算機(jī)、電源及電源模塊、應(yīng)用軟件、操作系統(tǒng)、軟件測(cè)試與評(píng)估系統(tǒng)，各種包裝器械、鉆井式井壁取芯器、工業(yè)

32、等。下設(shè)個(gè)專業(yè)研究室和一個(gè)生產(chǎn)車間，配有大型、數(shù)字計(jì)算機(jī)房、與大型運(yùn)載火箭系統(tǒng)綜合、星光慣性、精密電子儀器計(jì)測(cè)室、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（）試驗(yàn)室、等等，具體組織結(jié)構(gòu)圖見圖 3-1。圖 3-1：組織結(jié)構(gòu)圖9備注：由于屬于，部分和部門未在此組織架構(gòu)中體現(xiàn)。目前，按照的研究方向結(jié)合直線型組織結(jié)構(gòu)，形成復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，以便于按照各的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及在業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式。下設(shè)，便于管理和人力集中使用。3.1.2.實(shí)行“一所兩制”從 20 世紀(jì) 80 年代中期開始，我國(guó)科研機(jī)構(gòu)開始管理，實(shí)行差額財(cái)政管理制度，即每年給科研院所只撥給一定數(shù)額的事業(yè)費(fèi)，機(jī)構(gòu)運(yùn)行的部

33、分差額需依靠科研機(jī)構(gòu)及其通過創(chuàng)收等方式來獲取，這就是科研機(jī)構(gòu)的“一所兩制”15。從 2004 年，開始，采用了“一所兩制”。在保證完成國(guó)家和系統(tǒng)研發(fā)的同時(shí)，開始將部分科研成果嘗試進(jìn)行民用，為國(guó)內(nèi)外的企事業(yè)提供系統(tǒng)方案、電子、軟件、機(jī)械的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，不同程度地進(jìn)行了“二次創(chuàng)業(yè)”。因此，一部分員工按照事業(yè)編制管理，另外一部分員工按企業(yè)化管理，這就造成了在激勵(lì)模式選擇和績(jī)效等方面巨大的。就如嚴(yán)劍峰16對(duì)于航空科研的研究中所說的一樣，由于長(zhǎng)期處于封閉式的航空科研體制中，缺乏統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，缺乏長(zhǎng)期的科研規(guī)劃和持續(xù)的預(yù)算投入等問題。同時(shí)，我國(guó)的航空航天研發(fā)領(lǐng)域一直存在著“重生產(chǎn)、輕科研，重型號(hào)、輕預(yù)研

34、，多仿制、少創(chuàng)新”的現(xiàn)象，缺乏創(chuàng)新，長(zhǎng)期處于對(duì)國(guó)外技術(shù)引進(jìn)與跟隨的狀態(tài)17。因此，實(shí)行“一所兩制“之后，科研更不愿意投入投資強(qiáng)度大、研究周期長(zhǎng)、具有探索性的基礎(chǔ)科學(xué)研究，而更愿意投入到能盡快利潤(rùn)最大化的市場(chǎng)需求中去。對(duì)于該而言，如何平衡基礎(chǔ)學(xué)科研究和市場(chǎng)應(yīng)用研究，也是其現(xiàn)行體制帶來的問題之一。103.1.3. 人力結(jié)構(gòu)分析該所現(xiàn)有職工824人，其中級(jí)、部級(jí)人，研究員人，高級(jí)工程師近195人，中級(jí)科技253人，初級(jí)科技和相關(guān)職能318人。作為技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，目前的學(xué)歷分布如圖3-2所示。從圖中可以看出，博士及博士以上占17%，學(xué)歷占48%，及以上合計(jì)占到了總體員工的65% ，學(xué)歷層次較為集中，符合

35、知識(shí)型企業(yè)的特征，基本滿足研究所目前的科研和生產(chǎn)需求。大專及以下博士及博士后17%10%本科25%博士及博士后本科大專及以下48%圖3-2：*學(xué)歷層次分析從結(jié)構(gòu)上來說，30歲以下員工占到10%，31-40歲員工占員工總數(shù)的31%，41-50歲員工占到40%，51歲-60歲員工占員工總數(shù)的14%，61歲及以上員工占到10%。因此，該所的人力狀況呈現(xiàn)化特征梯隊(duì)建設(shè)的情況。例如，61歲及以上員工屬于科研力量，占比達(dá)到10%，部分員工屬于退休后反聘員工。這部分員工隨著的增長(zhǎng)，可承擔(dān)研發(fā)工作的不確定性增大，必須盡快培養(yǎng)中青年員工來接替他們的工作，形成可持續(xù)發(fā)展的科研力量。另外，有將近41%的員工屬于40

36、歲以下，這部分員工一方面諸多生活，另外又會(huì)接受到來自外部的諸多，員工的穩(wěn)定性方面諸多考驗(yàn)。1161歲以上5%30歲及以下10%51歲-60歲14%30歲及以下31歲-40歲41歲-50歲51歲-60歲61歲以上31歲-40歲31%41歲-50歲40%圖2：?jiǎn)T工的職類不同，在組織分布狀況分析、用人、投放、績(jī)效等方面均會(huì)存在較大差異。從該所的員工職類配比來說，員工主要由研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、管理和銷售組成。其中，研發(fā)和技術(shù)占到了絕大多數(shù)，比例高達(dá)74%，這符合科研的配比要求。由于管理（此處的管理人員界定為只承擔(dān)管理職能的員工，部分管理者是從科研崗位，依然承擔(dān)部分科研任務(wù)，這部分員工化為科研）只有總體員

37、工的7%，基本上解決了老體制下的機(jī)構(gòu)臃腫問題，但同時(shí)存在管理邊緣化，管理制度執(zhí)行，管理歸屬感差的情況。生產(chǎn)（隸屬于組織結(jié)構(gòu)中的生產(chǎn)車間的員工，從事基礎(chǔ)零部件、模具生產(chǎn)的員工、維護(hù)的基礎(chǔ)員工）占比15%，占比相對(duì)較少，對(duì)于研究所從事民用市場(chǎng)規(guī)模拓展方面存在瓶頸。銷售4%生產(chǎn)15%管理7%研發(fā)技術(shù)管理生產(chǎn)銷售研發(fā)32%技術(shù)42%12圖3-3：職類比例分析從上述分析可以看出，該所在人力結(jié)構(gòu)上分布較好，高學(xué)歷的知識(shí)型員工成為主體，梯隊(duì)建設(shè)基本形成。但是由于歷史和目前采用的“一所兩制”以及不徹底等問題，使得員工分類和承擔(dān)責(zé)任也較為復(fù)雜，這就對(duì)激勵(lì)模式、管理水平提出了較大的考驗(yàn)。3.1.4. 本文研究對(duì)象

38、限定本文的研究對(duì)象限定為該所的研發(fā)、技術(shù)和管理，即為知識(shí)型員工，一方面是由于勞動(dòng)分工的存在，腦力勞動(dòng)、體力勞動(dòng)的差別以及勞動(dòng)者本身稟賦的差異，使得即使在相同的環(huán)境中，不同的勞動(dòng)者提供的勞動(dòng)也天然的存在著質(zhì)與量的差別；另一方面，由于處于企業(yè)不同層次的員工，其勞動(dòng)價(jià)值的估計(jì)不大可能采用同一套評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)，因此我們只能選取在科研活動(dòng)中最活躍、最有創(chuàng)新能力、對(duì)企業(yè)的影響最大的那部分員工，對(duì)其激勵(lì)模式和管理方案加以分析和研究。3.2 現(xiàn)行激勵(lì)模式3.2.1. 激勵(lì)方案及內(nèi)容在的歷史上，激勵(lì)模式的一個(gè)重要因素便是薪酬激勵(lì)。2004 年之前，員工的薪酬都來源于財(cái)政撥款的固定工資，即同工同酬。2004 年開始

39、體制后，逐漸引入了以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。目前，該所采用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩種相結(jié)合的激勵(lì)方式。物質(zhì)激勵(lì)由工資、獎(jiǎng)金和福利組成，非物質(zhì)激勵(lì)則包括培訓(xùn)、學(xué)歷提升、評(píng)定、送選、先進(jìn)工作者評(píng)選等。詳細(xì)的方案如下：物質(zhì)激勵(lì) = 基本工資+ 工齡工資+ 獎(jiǎng)金+ 崗位津貼+ 崗位補(bǔ)貼+ 福利備注： 基本工資：采用崗位工資制。該所目前有四類崗位，即管理崗、技術(shù)崗、生產(chǎn)崗和銷售崗。崗位工資的確定主要依據(jù)崗位、職務(wù)等確定，13每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。每年 1 月份，按照、職位、業(yè)績(jī)等調(diào)整崗位工資。工齡工資：按員工的工作年限確定的工資，是對(duì)員工參作時(shí)間的歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，通常按照連續(xù)工齡計(jì)算，每一年的工齡

40、工資為 30 元月。獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金是對(duì)于工作成效的額外激勵(lì)，主要面向?qū)χ攸c(diǎn)科研項(xiàng)目有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)、超額完成銷售任務(wù)的銷售、管理成效有顯著提升的管理者、突出貢獻(xiàn)的等。崗位津貼：該所的崗位津貼主要是、部委對(duì)于科研項(xiàng)目的津貼、特殊崗位津貼、技術(shù)承擔(dān)部分管理職責(zé)的管理津貼和其他津貼等組成。崗位補(bǔ)貼：該所的崗位補(bǔ)貼主要包括住房補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼等組成。福利：包括年假、醫(yī)療健康補(bǔ)助費(fèi)、服裝補(bǔ)貼費(fèi)、交通補(bǔ)助、婚喪補(bǔ)貼、郊游補(bǔ)貼等該所主要通過培訓(xùn)、評(píng)定、先進(jìn)工作者評(píng)選等方式進(jìn)行非物質(zhì)激勵(lì)。培訓(xùn)主要包括學(xué)歷提升、專業(yè)技能提升、管理知識(shí)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等組成，以公司內(nèi)部培訓(xùn)為主，輔助以外部培訓(xùn)和進(jìn)修。

41、崗位培訓(xùn)主要包括崗前培訓(xùn)、在崗繼續(xù)教育培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和晉崗培訓(xùn)四類，是該所培訓(xùn)的重點(diǎn)。專業(yè)技能培訓(xùn)主要為系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)交流、講座、技術(shù)比賽等組成。管理知識(shí)培訓(xùn)則主要面向技術(shù)出身兼任管理職能的，以提高他們的管理技巧和管理素養(yǎng)。該所鼓勵(lì)員工積極參與評(píng)定、先進(jìn)工作者評(píng)選和評(píng)選，讓員工獲取地位認(rèn)可和物質(zhì)。若評(píng)選為技術(shù)，在每個(gè)聘期內(nèi)可享受津貼，并賦予稱號(hào)。3.2.2.制度該所的組織管理工作由、書記、副、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及人力部組成，采用季度、周期和年度方式。其中，季度主要應(yīng)用于生產(chǎn)車間和（含）和研究室未參加項(xiàng)目，于季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；科研項(xiàng)目則大多數(shù)采用階段方式，通常于14階段結(jié)束后的十日內(nèi)完成；年度則適用于

42、。部分則采用階段和年度相結(jié)合的混合方式。關(guān)系分為直接、直接下級(jí)、同級(jí)三種。不同對(duì)象在不同的中對(duì)應(yīng)不同的關(guān)系，詳見關(guān)系表。表：關(guān)系表不同員工的季度維度指標(biāo)權(quán)重不同，部門（）的考核指標(biāo)維度如表所示，普通員工的指標(biāo)維度如表所示。表：部門（）維度表表：一般員工（非項(xiàng)目員工）維度表年度適用于該所所有員工，個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果主要作為崗位職級(jí)、年終獎(jiǎng)金、崗位職務(wù)聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。年度能力評(píng)價(jià)根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同，評(píng)價(jià)指標(biāo)有所不同，評(píng)價(jià)維度包括主要業(yè)績(jī)完成情況、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和支持等。15維度權(quán)重人任務(wù)績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)直接季度工作計(jì)劃態(tài)度工作任務(wù)管理維度權(quán)重人任務(wù)績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)直接季度工作計(jì)劃管理績(jī)效工作任務(wù)管

43、理管理對(duì)象關(guān)系高管直接、下級(jí)測(cè)評(píng)部門、同級(jí)、直接下級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目總工直接、項(xiàng)目成員一般員工（除生產(chǎn)外）直接、同級(jí)該所的科研項(xiàng)目采用階段性方式，用以衡量員工個(gè)人工作績(jī)效乃至整個(gè)項(xiàng)目績(jī)效的重要指標(biāo)。項(xiàng)目階段性按照項(xiàng)目的工作內(nèi)容、技術(shù)路徑、技術(shù)復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新性、科研成果應(yīng)用等因素將項(xiàng)目分為四大類項(xiàng)目，根據(jù)每一類項(xiàng)目的特點(diǎn)及重要性，賦予不同的項(xiàng)目類型系數(shù)，以體現(xiàn)不同類型項(xiàng)目的差異。員工在項(xiàng)目中的表現(xiàn)則根據(jù)其對(duì)工作的完成情況、貢獻(xiàn)度等綜合評(píng)估，實(shí)際操作中則由項(xiàng)目直接打分。表：項(xiàng)目分類及項(xiàng)目類型系數(shù)3.3 現(xiàn)行激勵(lì)模式的滿意度測(cè)評(píng)3.3.1.問卷設(shè)計(jì)開展員工滿意度的目的，一方面是讓員工盡情吐露心聲，另一方面

44、是讓人力部了解員工對(duì)組織的整體滿意度，以及了解員工在公司規(guī)章制度、企業(yè)、管理水平、薪酬、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面的意見和建議，并了解到的信息適時(shí)地進(jìn)行制度修訂和完善。問卷設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)員工滿意度和組織氛圍兩個(gè)維度18。具體來講，員工滿意度是從員工對(duì)公司的心理認(rèn)同度、行為投入度、工作本身、薪資收入、所在團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和整體敬業(yè)氛圍幾個(gè)方面進(jìn)評(píng)，了解員工對(duì)公司的歸屬感、工作認(rèn)同度、薪資接受程度以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等相關(guān)內(nèi)容；組織氛圍則是從目標(biāo)清晰、績(jī)效導(dǎo)向、規(guī)章制度、創(chuàng)新氛圍、團(tuán)隊(duì)合作、人際、人本管理和執(zhí)行力方面進(jìn)評(píng)，了解員工對(duì)公司整體氛圍的滿意程度。16項(xiàng)目類別現(xiàn)有項(xiàng)目類別項(xiàng)目系數(shù)基金項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目1.

45、3重點(diǎn)預(yù)研項(xiàng)目、支撐預(yù)研項(xiàng)目、技改自研項(xiàng)目、其他項(xiàng)目1.2單體項(xiàng)目、技術(shù)開發(fā)資金項(xiàng)目、單體民品科研項(xiàng)目等1.1其他項(xiàng)目3.3.2. 問卷分析由于本次問卷為全員，限于本文的研究對(duì)象為該所的知識(shí)型員工，即職類為技術(shù)、研發(fā)和管理的。因此，我們從問卷中抽取了份有效問卷，其中管理類份、技術(shù)類份、研發(fā)類份，這一分布基本符合該所人力結(jié)構(gòu)比例，能夠在一定程度上反映員工的真實(shí)情況，為有效樣本。通過統(tǒng)計(jì)匯總發(fā)現(xiàn)，員工最看重的三項(xiàng)為感喜歡的工作且自由度大、發(fā)展前途和薪資收入，員工最的是收入很低、工作單調(diào)乏味和沒有發(fā)展前途。對(duì)于公司整體的管理水平評(píng)價(jià)統(tǒng)計(jì)結(jié)果為較差與還行之間。從員工滿意度維度來看，員工對(duì)工作本身、所在

46、團(tuán)隊(duì)、整體敬業(yè)氛圍和行為投入方面滿意度較高，特別是工作本身滿意度最高，這說明目前該從事的行業(yè)、員工所從事的科研及相關(guān)工作對(duì)員工有一定的吸引力；從統(tǒng)計(jì)結(jié)果中可以看出,員工滿意度最低的為薪資收入,特別是與別的和朋友對(duì)比時(shí)滿意度最低。從職類分類統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來看，各類對(duì)每個(gè)測(cè)評(píng)單項(xiàng)的差異性很小?？傮w來說，管理類的滿意度最低，這是由于研發(fā)性質(zhì)的企業(yè)特點(diǎn)決定的，詳細(xì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表。表：?jiǎn)T工滿意度維度的統(tǒng)計(jì)結(jié)果從組織氛圍維度分析發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)目標(biāo)清晰和團(tuán)隊(duì)合作方面的滿意度最高，對(duì)績(jī)效導(dǎo)向、“以人”管理和創(chuàng)新意識(shí)面滿意度最低。從總體情況來看，研發(fā)類對(duì)公司組織氛圍的整體滿意度最高，技術(shù)類滿意度最低，但差異性不大。詳細(xì)

47、結(jié)果見表。表：組織氛圍維度的統(tǒng)計(jì)結(jié)果17內(nèi)容分類目標(biāo)清晰績(jī)效導(dǎo)向規(guī)章制度創(chuàng)新意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作人際人本管理執(zhí)行力總體3.973.293.863.673.943.703.463.88內(nèi)容分類心理認(rèn)同行為投入工作本身薪資收入所在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)整體敬業(yè)氛圍總體3.793.853.923.053.793.813.543.81技術(shù)3.963.963.783.063.824.053.514.14研發(fā)3.763.713.943.103.913.803.793.78管理3.663.643.052.983.643.283.313.123.4 現(xiàn)行激勵(lì)模式利弊分析結(jié)合人力部近兩年結(jié)果反饋、員工滿意度反饋的情況和部分員工座

48、談情況，員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)模式有一定的認(rèn)可程度，但也存在較多的問題。具體來說，現(xiàn)行激勵(lì)模式具備一定的可行性，績(jī)效操作簡(jiǎn)單，各項(xiàng)管理和福利制度也較為完備，在一定時(shí)期起到了一定的激勵(lì)作用。但目前的激勵(lì)機(jī)制也存在諸多問題，在工資獎(jiǎng)金分配制度方面存在平均，干好干壞都一樣，工資不能體現(xiàn)知識(shí)型員工的工作量和貢獻(xiàn)，不能激發(fā)員工的工作積極利方面還不夠完善，的起到了作用而非激勵(lì)作用。住房問題依然是青年員工最為關(guān)注的問題，目前這一問題解決得也并不理想，這也是青年員工對(duì)組織的滿意度低的關(guān)鍵因一。這些問題的形成一方面是由于歷史造成的，一方面是由于現(xiàn)行激勵(lì)模式的造成的，詳細(xì)內(nèi)容見下文。3.4.1. 歷史發(fā)展因素分析該所屬于

49、國(guó)有軍工企業(yè)，主要從事航天運(yùn)載器系統(tǒng)的研發(fā)，服務(wù)于中國(guó)的航天事業(yè)，受長(zhǎng)期的計(jì)劃指導(dǎo)。年開始，逐漸開始，部分員工開始將技術(shù)民用，進(jìn)入市場(chǎng)階段。由于軍工企業(yè)以往“任務(wù)下、資金撥、收”，員工形成了固定的思維方式，在管理體制建設(shè)上存在先天不足18。從現(xiàn)狀來看，該所的企業(yè)不徹底，帶有濃郁的國(guó)有企業(yè)特征，沿襲了部分傳統(tǒng)的計(jì)劃管理體制，特別是、管理決策思惟、企業(yè)行為方式和企業(yè)等都有國(guó)有企業(yè)的烙印。另外，由于該所只有部分員工進(jìn)入民用研發(fā)，市場(chǎng)參與度不徹底，投放不均衡，科研項(xiàng)目選擇帶有明顯的短期化和功利性傾向，管理者思維還未形成現(xiàn)代化企業(yè)管理思維。這些歷史因素必然造成了知識(shí)18技術(shù)3.843.303.713.9

50、14.053.443.423.80研發(fā)4.053.473.833.723.953.723.653.94管理4.023.104.043.393.833.943.313.89型員工的部分訴求得不到滿足，員工愿望與要求相悖。3.4.2. 現(xiàn)行激勵(lì)模式的與不足除了由于歷史造成現(xiàn)行激勵(lì)模式先天不足外，現(xiàn)有激勵(lì)模式的和不足主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（）現(xiàn)有薪酬體系不能合理反映知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)，薪酬體系不能體現(xiàn)“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)個(gè)人具有激勵(lì)性”這一基本原則。管理者在薪酬體系及其目標(biāo)、薪酬方案、影響薪酬的因素、薪酬管理的原則等重要問題存在認(rèn)識(shí)不足。（2）缺乏有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制和完善的流程，結(jié)果與薪酬管理缺乏， KPI經(jīng)常流于形式，績(jī)效薪酬難以建立。由于缺乏完善的流程和機(jī)制，缺乏對(duì)于過程和結(jié)果的與反饋，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)缺乏了解，對(duì)所做的成績(jī)得不到肯定，工作積極性不高。同時(shí)，“人情大于制度”的惡劣現(xiàn)象，導(dǎo)致該所的不僅僅流于形式，還破壞了企業(yè)的風(fēng)氣，崇尚人情、關(guān)系，而不是憑業(yè)