HR轉(zhuǎn)型突破-讀書筆記

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上HR轉(zhuǎn)型突破前言：1 很多公司對(duì)HR的評(píng)價(jià)：它就是一股黑暗的官僚勢(shì)力。2 HR陷入困境的原因不是其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習(xí)慣。3 HR轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于思維而非技能，必須重啟思維、回歸簡(jiǎn)單。從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從成果而非活動(dòng)出發(fā)、從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)。4 從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任，HR部門最常見也最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是違背這一原則，與直線經(jīng)理發(fā)生權(quán)責(zé)糾紛。5 HR常以協(xié)助者的姿態(tài)插手業(yè)務(wù)部門的事務(wù)，但要明白一點(diǎn)：協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定。6 多年來(lái)，HR和業(yè)務(wù)部門就像強(qiáng)行混合的油和水，看起來(lái)貼的很近，實(shí)際上從未在一起。7 H

2、R容易把專業(yè)本身當(dāng)成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8 今天的管理者，越來(lái)越喜歡用復(fù)雜的工具和方法，來(lái)處理原本可以用常識(shí)解決的問(wèn)題。第一章：艱難的回歸1. 人事管理之所以毫無(wú)建樹，主要原因之一就是人力資源人士認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的責(zé)任。-彼得 德魯克2. 管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來(lái)決定，而不是通過(guò)雇主的授權(quán)來(lái)決定。3. 對(duì)于HR的使用，德魯克有三點(diǎn)建議：越少越好，嚴(yán)格限定其工作范圍，盡量挑選有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做。4. 敬業(yè)的員工最需要的是優(yōu)秀的主管，直接主管是員工敬業(yè)與否的第一影響要素。5. HR不應(yīng)該過(guò)于關(guān)注做什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出什么。6. 真正的人力資源轉(zhuǎn)型

3、，將會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任。讓責(zé)任回歸到直線經(jīng)理手中，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。（HRBP轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵）7. 必須由企業(yè)中最好的管理者擔(dān)任來(lái)自校園的新雇員的最初上司。第二章：有所不為1. 企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作-無(wú)論他們的數(shù)量何其之多，該起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理。-彼得 德魯克2. 瓶頸往往都在瓶子的頂端。3. 成功的HR最重要的或許是運(yùn)氣，遇到一個(gè)好的老板，HR才有充分發(fā)揮的空間。4. 萬(wàn)科的內(nèi)部流動(dòng)政策，核心原則就是：如果員工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必須放人。在萬(wàn)科，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展承擔(dān)第一責(zé)任。5. 在員工發(fā)展

4、中，HP秉持442原則，員工和直線經(jīng)理各承擔(dān)40%責(zé)任，HR承擔(dān)20%責(zé)任。6. 不要用工具取代經(jīng)理，免除經(jīng)理管理下屬的職能，最終會(huì)使公司失去生氣。7. 直線經(jīng)理要對(duì)優(yōu)秀下屬負(fù)責(zé)，在IBM，如果一個(gè)優(yōu)秀人才離職，其主管必須向HR作出詳細(xì)的解釋和說(shuō)明，分析其背后的原因，以供公司改進(jìn)和借鑒。而很多企業(yè)恰恰相反，HR要向業(yè)務(wù)部門解釋。第三章：專業(yè)的深井1. 職能分權(quán)制組織的最大缺點(diǎn)：企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上。2. 針對(duì)機(jī)械性的工作，以機(jī)械性為原則；針對(duì)人的工作，則以整合為原則。3. 流程再造中的兩大核心思想：以客戶為中心，業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。4. HR試圖變得更加專業(yè)來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而專業(yè)本身恰恰成為

5、HR創(chuàng)造價(jià)值的最大障礙。專業(yè)人士最大的敵人，就是專業(yè)本身。5. 業(yè)務(wù)出身的人員可以通過(guò)培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識(shí)，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易的多。6. 當(dāng)高層管理者用人事或財(cái)務(wù)等職能部門來(lái)發(fā)展和推進(jìn)管理控制系統(tǒng)時(shí)，就已經(jīng)陷入了行政職能的陷阱。第四章：從客戶出發(fā)1. 在業(yè)務(wù)部門看來(lái)，能否快速解決問(wèn)題，是判斷HR工作有效與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。2. 萬(wàn)達(dá)的人才培養(yǎng)經(jīng)歷三個(gè)階段：以能力為導(dǎo)向，以任務(wù)為導(dǎo)向，以問(wèn)題為導(dǎo)向。3. 找問(wèn)題打補(bǔ)丁式的培訓(xùn)不是那么漂亮，然而卻是最有效的方式。第五章：從成果出發(fā)1. HR工作的起點(diǎn)不是人力資源管理的專業(yè)職能，而是業(yè)務(wù)。HR應(yīng)當(dāng)更多的關(guān)注可貢獻(xiàn)的成果，而非可

6、以開展的活動(dòng)。2. 薪酬改革導(dǎo)致員工滿意度提升是不折不扣的小概率事件。雖然大多數(shù)公司喊員工不滿意主要是因?yàn)樾匠耆鄙俑?jìng)爭(zhēng)力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升員工的滿意度。3. 傳統(tǒng)的崗位評(píng)估是死的工具，無(wú)法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)。HR往往說(shuō)企業(yè)要招聘最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。但在公司擴(kuò)張階段，需要招聘的往往是最優(yōu)秀的人才。4. 豐田8D流程：確定問(wèn)題，拆分問(wèn)題，設(shè)定目標(biāo)，分析根源，研究對(duì)策，貫徹對(duì)策，同時(shí)監(jiān)控結(jié)果和過(guò)程，將成功流程標(biāo)準(zhǔn)化。5. HR轉(zhuǎn)型的目的不是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），這只是個(gè)角色定位，不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。6. HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互不相關(guān)時(shí)，規(guī)劃就成了兩堆廢紙

7、。7. HR需要功利一些，為業(yè)務(wù)部門第六章：從假設(shè)出發(fā)1. 強(qiáng)制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公開的文化。這也是很多企業(yè)失敗的原因缺少坦率和公開。2. 工人積極性的高低，主要不是取決于傳統(tǒng)理論所認(rèn)為的物質(zhì)條件的滿足，而是取決于工人的心理需求的滿足。3. 管理學(xué)很多問(wèn)題要靠統(tǒng)計(jì)和概率去解釋，糟糕的表現(xiàn)常常會(huì)有所提高，而好的表現(xiàn)則會(huì)變得糟糕，這跟表?yè)P(yáng)和懲罰都沒有關(guān)系。4. 真正的大師，對(duì)因果關(guān)系都有天生的敬畏，不會(huì)隨意簡(jiǎn)化因果關(guān)系。5. 大多數(shù)個(gè)人成功的首要因素就是運(yùn)氣要好，人生早期就要做出兩個(gè)明智的選擇：父母和性別。成功的父母，男性的性別，更容易讓人成功。6. 所有的科學(xué)都只是一種猜測(cè)和假說(shuō)

8、，它們可以分為兩類：已經(jīng)被證偽的和即將被證偽的。7. 企業(yè)戰(zhàn)略就是一種假設(shè)，采用“如果那么”的句型。8. 德魯克說(shuō)：沒有衡量，就沒有管理。郭士納翻譯了一下：如果你不能量化它，你就不能管理它。9. 影響業(yè)績(jī)達(dá)成的因素非常多，往往外部因素是關(guān)鍵。10. 有些工作，不要因?yàn)榭己?，讓員工過(guò)度關(guān)注，過(guò)猶不及。11. 工作中要多做一些“如果，那么”的假設(shè)，可以去試錯(cuò)，不要過(guò)度依賴其他公司總結(jié)出來(lái)的最佳實(shí)踐，一個(gè)常見的陷阱是將標(biāo)桿企業(yè)的某一項(xiàng)活動(dòng)視為其成功的全部去瘋狂模仿。閱讀地圖1. 旁觀者德魯克自傳2. 管理的實(shí)踐德魯克，HR專業(yè)閱讀的起點(diǎn)3. 企業(yè)的人性面麥格雷戈雙因素理論4. 首先，打破一切常規(guī)-蓋

9、洛普公司25年的研究成果5. 偉大管理的12要素蓋洛普敬業(yè)度調(diào)研Q126. 惠普方略惠普之道，有所不為7. 一路向前星巴克的故事8. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典之作9. 業(yè)績(jī)梯隊(duì)：讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)力姐妹篇10. 客戶想讓你知道的事從客戶出發(fā)11. 目標(biāo)高德拉特，從成果出發(fā)，故事性極強(qiáng)12. 高績(jī)效咨詢HR顧問(wèn)角色的必讀經(jīng)典13. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results人力資源最佳實(shí)務(wù)（只有英文和繁體），戴維 尤里奇14. 人力資源新主張HR transformation: building human resources from the outside in戴維 尤里奇15. 光環(huán)效應(yīng)：何以追求卓越，基業(yè)如何常青16. 管