為中國軌道界解密港鐵如何管理地鐵建設的項目——《解密港鐵

1、為中國軌道界解密港鐵如何管理地鐵建設的項目解密港鐵作為地鐵公司的工程建設管理者，你有沒有遇到過“建筑成本超支、進度節(jié)點滯后、質(zhì)量安全不好、團隊溝通不暢”等問題？當你需要做出管理決策時，感覺是否踏實、心里有沒有底？是否覺得管理浩大而復雜的地鐵工程讓你費心費勁，一點也不輕松？ 假如你想要轉變這局面，本文應當能給你帶來新的靈感和啟示。 地鐵工程規(guī)模巨大，危機“埋伏” 中國地鐵史無前例地迅猛發(fā)展，每個中國人都引以自豪。依據(jù)有關數(shù)據(jù)表明，全國在建、報批以及籌建地鐵和輕軌的城市將達40余座。已獲國家批準的15個城市，規(guī)劃在20XX年之前建成1700公里的城市軌道交通，總投資超過6000億元。在目前加速的城

2、市化以及擴大投資拉動經(jīng)濟的大背景下，全國地鐵線路規(guī)模仍會火速增長，市場正醞釀暴發(fā)性增長。 目前的狀況是，當一個城市確定要修建地鐵后才組建成立該市的地鐵公司，業(yè)務包括投融資、建設、運營和修理、硏發(fā)、資源開發(fā)等。需先通過有效的投融資運作和成功的建設，才會形成優(yōu)良的設施資產(chǎn)，投入抱負的運營。對這些“新奇”的地鐵公司來說，建設與運營兩大業(yè)務板塊涉及差異化的的管理機制。明顯地，后者比前者可以有更充裕的時間去籌備、組建合適的管理機制。 地鐵公司剛剛成立便要連忙擔當管理地鐵工程建設的艱難任務，在管理上幾乎沒有時間去硏究合適的項目管理機制，只好參考以往在其它工程中使用過的一些管理手段，勉強地拼奏出一套“工程項

3、目管理方法”。問題是這些項目管理方法真正有效嗎？ 地鐵工程不缺錢，不缺技術，缺的是管理！ 中國地鐵行業(yè)面臨的一個嚴重問題是：項目管理不夠強。 或許有些業(yè)界人士不太認同上述“項目管理危機”的嚴重性，理所當然得認為“地鐵公司班子里面不乏具有豐富重大工程管理經(jīng)驗的人才，應當沒什么大問題吧”。然而，相對其它重大市政工程或基礎建設工程來說，管理地鐵工程更具挑戰(zhàn)、難度更大，對項目管理的要求也更高，主要原因有下列五點： 1、協(xié)調(diào)管理難度大 地鐵工程由于多是在城市地下開展，施工工藝復雜，施工邊界條件多變，再加上涉及多個專業(yè)、多個合同，接口管理在整個施工管理過程中極具挑戰(zhàn)性。 2、不確定性特殊多 相信沒有一條地

4、鐵綫路，在工程正式啓動時能夠把整個項目范圍界定清晰，特殊是前期動拆遷，和日新月異的機電軌道系統(tǒng)等設計和安裝工作。 3、工期約朿相當緊 建筑地鐵是為了解決城市交通擁擠及環(huán)境污染問題，但在建筑期間所引致的交通及環(huán)境“陣痛”，讓政府及市民對地鐵工程的盡快完成抱有特別高的期望。 4、管理人才很缺乏 地鐵工程項目管理對從事人員要求比較高，需要兼?zhèn)涠喾矫鎸I(yè)學問和綜合能力，加上我國建筑地鐵的歷史較短，人才基礎薄弱，人才缺口問題尤其嚴重。 5、管理方法欠成熟 由于許多國內(nèi)城市缺乏地鐵工程實戰(zhàn)經(jīng)驗，加上尚未形成針對性強的理論體系與操作性強的管理程序，導致地鐵工程項目管理普遍不規(guī)范、不合格。 必需要明白的一點是

5、“地鐵工程項目管理薄弱”代表什么？當然不代表要放慢地鐵建設的腳步，而是意味著更長的工期和更高的成本，交付質(zhì)量不盡如人意。要避免犯上這些嚴重錯誤，最佳的選擇就是加強管理。如何通過有效的手段，快速提高整個地鐵工程項目進行全過程的管理和掌握，已經(jīng)到了迫在眉睫的時刻。 什么是項目管理的“核心功能” 在爭論如何解決“項目管理薄弱”問題之前，有必要先說明“項目管理”指的是什么？主要包括什么功能？ 地鐵投資建設項目全過程管理是從地鐵公司戰(zhàn)略目標高度動身，立足于地鐵建設項目的全壽命周期，就是說從規(guī)劃設計、建筑施工、直至驗收竣工為止，形成一個由總體到細節(jié)，包括各個方面、各種職能的嚴密的、多維的掌握體系。能更有效

6、地保證地鐵項目各級目標的實現(xiàn)。 要抓好項目管理當然要從核心功能開頭抓。所謂“各個方面、各種職能、各級目標”，一般項目來說最為關鍵就是工期、成本和質(zhì)量的三大掌握功能（對投資方來說是項目目標，而對項目管理方來說可以理解為約束），就是經(jīng)常有人說的“項目三角形平衡法則”。但正如前面提過的“地鐵工程不確定性特殊多”，所以對于地鐵建設項目而言，關鍵目標的全過程管理還應包括范圍掌握功能，構成“四大項目管理功能的平衡”. “范圍”、“工期”、“成本”和“質(zhì)量”就像天幕帳篷的四條邊，挪動其中任何一條邊，另外三條必定會發(fā)生變化。 據(jù)筆者的接觸和了解，目前地鐵公司的所謂“工程項目管理方法”大多數(shù)都不夠規(guī)范、欠缺細節(jié)

7、，范圍、工期、成本和質(zhì)量的管理流程既不清楚、權責也不明確。在這種條件下，項目管理難免處于粗放狀態(tài)，項目的風險隱患一旦暴露出來，后果自然非常嚴重。 創(chuàng)新=模仿+改良 當一家地鐵公司有關的高管領導意識到這“項目管理危機”，考慮應用現(xiàn)代管理科學和技術手段，嘗試落實一些“創(chuàng)新”措施時，有可能不知道應當從何入手，更可能擔憂會否“適得其反”。 據(jù)筆者所知，目前國家仍未有出臺一套比較完整、針對地鐵工程項目管理的規(guī)范指南，供各地鐵公司作參考依據(jù)。雖然可以找到不少關于項目管理的書籍、又或美國項目管理協(xié)會（PMI）的學問體系等作為參考，惋惜這些資料對地鐵建設項目來講，大部分缺乏針對性和可操作性，很難系統(tǒng)地落實執(zhí)行

8、，真正達到精細化、科學化的項目管理水平。 正所謂“創(chuàng)新就是模仿加改良”。以模仿“標桿企業(yè)”的做法作為管理優(yōu)化的切入點，目的不是為了“山寨”人家的流程和制度，而是將別人好的解決方案和經(jīng)驗借鑒于企業(yè)本身的項目管理環(huán)節(jié)中。再從實踐中依據(jù)企業(yè)的個別需求，對一個公認為業(yè)界最佳實踐的做法進行適當調(diào)整和改良，并為己所用。最大好處是無需耗費大量的時間用于創(chuàng)建新的方法，達到“借船出?！钡男Ч?值得借鑒的“港鐵”管理機制 香港鐵路有限公司（簡稱“港鐵”）稱得上是地鐵行業(yè)中的“標桿企業(yè)”，被公認為全球首屈一指的鐵路系統(tǒng)，以其卓越的安全性、牢靠性與周到細致的服務見稱。“港鐵”多年來“立足香港、放眼國際”，其與鐵路相

9、關的項目和顧問服務已拓展至亞洲、澳洲、中東和歐洲多個城市，所以被譽為世界級的管理企業(yè)。 在國內(nèi)，“港鐵”已經(jīng)參與X市地鐵九號線一期、X市地鐵四號線及深圳地鐵四號二期的工程建設，進一步奠定了“港鐵”的“標桿”地位。正如X市港鐵建設管理有限公司總經(jīng)理陸永國先生在公開發(fā)表的文章所述：“引入香港地鐵公司的國際先進的管理理念和模式為X市軌道交通業(yè)帶來良性沖擊和良好開端，能更好的協(xié)助國家、政府真正的把規(guī)范操作落到實處，并增加管理的透明度，防范安全、質(zhì)量隱患，供應一個高質(zhì)牢靠的工程項目。X市九號線的成功同時亦為突破本地以往的慣常做法打開了一個新思路，并供應了一個成功案例，這無疑具有開創(chuàng)性的價值和意義，值得業(yè)

10、界參考和借鑒?！?由于諸多條件的限制，其它國內(nèi)城市未必會像X市、X市及深圳一樣，可以通過與“港鐵”不同的合作模式，直接引入其先進的管理理念和模式。國內(nèi)大部份地鐵公司除了與“港鐵”有一些交流接觸，知道了它們“以地養(yǎng)鐵”的經(jīng)營理念外，對它們實質(zhì)的工程項目管理理念和模式，了解泛泛，深度接觸就更談不上了，離“借船出海”還相差很遠。 幫你解密“港鐵” 筆者的專業(yè)原本是英國皇家特許工料測量師，1986年大學畢業(yè)后，一直從事工程項目的管理實務。到了2000年與朋友一起創(chuàng)辦ProjectAIMS公司，致力為企業(yè)供應項目管理信息系統(tǒng)及相關的專業(yè)服務，其中包括“港鐵”在香港和X市的地鐵工程項目。 通過與“港鐵”不

11、同專業(yè)的工程師、甚至一些外部承包商的溝通和交流，傾聽“港鐵”領導人的談話，再認真硏究他們的項目管理手冊，再觀看他們做事方法的過程中，近距離接觸“港鐵”的工程項目管理理念和模式時，讓人感到非常驚異。 令人驚異的不僅是“港鐵”厚達一千多頁的項目管理“秘笈”，而是看到當很多企業(yè)仍停留在“想”和“講”先進的項目管理之際，“港鐵”已經(jīng)真實地把精細化、科學化的項目管理“做”起來了。特殊令人欣賞的是“港鐵”不靠特殊利害的人去“做”項目，而是靠一套特定的“機制”去管理項目。 假如我們能解讀“港鐵”管理項目“機制”的各種奧秘，從各關鍵環(huán)節(jié)解開其先進之密，就能為其它已建或在建地鐵公司供應某些有價值的東西：從平凡轉

12、變?yōu)樽吭降捻椖抗芾硭健?解密“港鐵”項目管理的理念框架 在進一步探索“港鐵”的項目管理“機制”，了解他們?nèi)绾问狗秶⒐て?、成本和質(zhì)量四個維度達到最佳的平衡和整合狀態(tài)的過程中，筆者得出了在其非凡的成功中起推動作用的五大理念。這五大理念雖然簡潔，但并不過分簡化。它們注意效果，運用時能産生極為強大的力氣。 這里嘗試用一個簡潔的圖來展示“港鐵”項目管理的理念框架，就是在剛才項目管理天幕帳篷（圖一）固定在一個“理念圓環(huán)”上。意思是在嚴格遵循這些理念的前提下，執(zhí)行并且平衡項目管理四大功能就自然事半功倍。理念圓環(huán)由五個可以相互區(qū)分、相互聯(lián)系又相互作用的理念要素所組成。五大理念之間的箭頭代表這是一個循環(huán)往復

13、的互動過程，在項目全過程中處于運動狀態(tài)。 五大理念，先睹為快 1、流程理念 “港鐵”依據(jù)累積多年的地鐵工程項目經(jīng)驗，針對關鍵的管理流程，例如進度掌握、成本掌握、前期辦證、設計評審、變更處理、合同審批、支付審批、質(zhì)量檢查、重點匯報，制定了規(guī)范化、標準化的地鐵工程項目管理流程體系。 2、計劃理念 “港鐵”對項目計劃工作特別重視，在標準流程中有非常具體的規(guī)定，可以說要求每個職能工作負責人，做每件事之前必需先做好計劃?！案坭F”不是將項目計劃工作視為項目批準后，項目實施前的階段性工作，而是貫穿于整個項目生命期的全程性工作。也就是説，項目計劃是隨著地鐵工程的進展，在不斷地細化、完善、修改和調(diào)整，是一個持續(xù)的、漸進的過程。 3、掌握理念 “港鐵”的管理理念和模式認為好的計劃只是項目成功的一半，另一半是掌握。無論是項目的范圍、進度、成本、技術和質(zhì)量、合同與現(xiàn)場安全，“港鐵”都有一系列掌握措施與方法，檢查是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)覺偏差，分析原因，進行糾正，以確保地鐵工程目標的實現(xiàn)。 4、溝通理念 項目溝通對“港鐵”重要的意義在于作為項目管理方，要同時負責滿意地鐵公司、公眾和政府部門對地鐵工程的期望，也要滿意項目實施過程及移交過程中涉及眾多相關利益者的期望。項目溝通管理的