EPC項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)管理策略

1、EPC項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)管理策略 劉志廣 張偉 中亞天然氣管道AB線全長(zhǎng)1833公里，其中在哈薩克斯坦境內(nèi)全長(zhǎng)1302公里，管道直徑1067mm，設(shè)計(jì)壓力9.81Mpa，設(shè)計(jì)輸量300億立方米/年。中哈雙方股東按照50:50的股權(quán)機(jī)制成立合資公司，共同管理、建設(shè)和運(yùn)行中亞天然氣管道項(xiàng)目中哈段。本文從業(yè)主角度出發(fā)，以中亞天然氣管道項(xiàng)目哈國(guó)段為例，分析國(guó)際工程項(xiàng)目EPC詳細(xì)設(shè)計(jì)管理面臨的挑戰(zhàn)以及應(yīng)對(duì)策略。管理挑戰(zhàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)管理工作點(diǎn)多面廣，對(duì)項(xiàng)目的影響極其重大。中亞天然氣管道項(xiàng)目建設(shè)工期緊、設(shè)計(jì)任務(wù)重，EPC承包商設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)不足以及業(yè)主內(nèi)部協(xié)調(diào)復(fù)雜等都為詳細(xì)設(shè)計(jì)管理工作帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。一、管理能力不足中

2、哈項(xiàng)目線路長(zhǎng)、站場(chǎng)多，項(xiàng)目線路、壓縮機(jī)、站場(chǎng)、通訊SCADA的EPC合同由中方和當(dāng)?shù)爻邪谭謩e獨(dú)立完成。雙方在管理方式上存在的差異和管理能力的不足，使詳細(xì)設(shè)計(jì)管理的難度加大。1.中方設(shè)計(jì)分包商由于簽證關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)配備人員不足，配合的專業(yè)工程師不全，與哈方、PMC溝通不暢。2.中方出圖習(xí)慣和外方不同，特別是土建市政專業(yè)，中方對(duì)當(dāng)?shù)匾?guī)范沒(méi)有完全理解，出版的文件質(zhì)量參差不齊。3.當(dāng)?shù)谽PC設(shè)計(jì)分包商人員沒(méi)有站場(chǎng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)站場(chǎng)的初步設(shè)計(jì)消化理解的時(shí)間較長(zhǎng)，造成設(shè)計(jì)緩慢。4.當(dāng)?shù)谽PC承包商（KSS）的設(shè)計(jì)分包商較多，每個(gè)分包商有各自的設(shè)計(jì)范圍，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分散，界面多而復(fù)雜，導(dǎo)致設(shè)計(jì)管理困難。5.當(dāng)?shù)責(zé)o可

3、執(zhí)行的計(jì)劃控制，文件清單也沒(méi)有可以執(zhí)行的計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)，帶來(lái)管理混亂。二、批復(fù)困難項(xiàng)目采用業(yè)主PMT+PMC+TPI+EPC項(xiàng)目管理模式，其中合資公司技術(shù)部肩負(fù)著完成EPC承包商提交的技術(shù)文件批復(fù)和EPC設(shè)備材料供應(yīng)商技術(shù)文件審核的重任，批復(fù)工作量巨大。合資公司技術(shù)部成員包括哈方專業(yè)工程師15人，PMC專業(yè)工程師11人，組織構(gòu)架復(fù)雜，內(nèi)部協(xié)調(diào)存在一定難度，也增大了詳細(xì)設(shè)計(jì)管理難度。1.設(shè)計(jì)文件多哈國(guó)AB線共5個(gè)壓氣站、2個(gè)計(jì)量站，需要審核批復(fù)的圖紙A版約2萬(wàn)份；C線共8個(gè)壓氣站、1個(gè)計(jì)量站，A版文件數(shù)量約3萬(wàn)份。最高峰時(shí)，項(xiàng)目文控一天接收600多份圖紙文件。2.協(xié)調(diào)工作量大中哈雙方設(shè)計(jì)理念不同。由

4、于工期緊張、節(jié)點(diǎn)壓力大，中方強(qiáng)調(diào)對(duì)設(shè)計(jì)文件的批復(fù)采取抓大放小，盡量簡(jiǎn)化流程的理念，但哈方常常對(duì)翻譯準(zhǔn)確性和格式錯(cuò)誤等細(xì)節(jié)問(wèn)題糾纏不清，給設(shè)計(jì)管理增加了大量的協(xié)調(diào)工作。3.協(xié)調(diào)難度極大中方人員少，且專業(yè)不全。技術(shù)文件的審核批復(fù)需要中方人員協(xié)調(diào)哈方工程師和PMC一起推動(dòng)完成，但因中方技術(shù)管理人員不足7人，且專業(yè)不全，造成協(xié)調(diào)難度極大。4.文件登記流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)承包商文控通過(guò)文件傳送單轉(zhuǎn)到合資公司文控之后，再轉(zhuǎn)到PMC和技術(shù)部文控。業(yè)主各方接到技術(shù)文件后，進(jìn)行審查并提出意見(jiàn)，經(jīng)匯總后以COMMENTS SHEET的形式翻譯成英俄兩文提交給合資公司文控，最后反饋給承包商。在此過(guò)程中，文件數(shù)量多、登記流轉(zhuǎn)時(shí)

5、間長(zhǎng)，一個(gè)流程的非圖紙文件審核大約34天。5.雙簽機(jī)制降低工作效率在項(xiàng)目50:50的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，每一份文件至少經(jīng)過(guò)雙簽字才能生效。在合資公司平臺(tái)上，中方、哈方和PMC都處在磨合期，取得相互信任的時(shí)間長(zhǎng)，任何一方有意見(jiàn)，文件就無(wú)法批復(fù)，使得文件批復(fù)效率低下。詳細(xì)設(shè)計(jì)管理策略一、規(guī)范外部管理對(duì)當(dāng)?shù)谽PC承包商進(jìn)行設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)管理的重中之重。哈國(guó)當(dāng)?shù)爻邪坛袚?dān)著整體建設(shè)一半的工作量，但站場(chǎng)設(shè)計(jì)、采辦及施工經(jīng)驗(yàn)欠缺。合同執(zhí)行初期，設(shè)計(jì)分包復(fù)雜、界面不清、進(jìn)度緩慢、設(shè)計(jì)質(zhì)量低等問(wèn)題非常突出，為此中方采取了以下措施。1.為保證中方、哈方承包商站場(chǎng)設(shè)計(jì)的統(tǒng)一性，嚴(yán)格要求分包商按照初步設(shè)計(jì)文件的技術(shù)

6、原則及已經(jīng)批復(fù)的中方承包商站場(chǎng)的設(shè)計(jì)文件為參考。雙方主要技術(shù)方案和長(zhǎng)周期設(shè)備文件必須嚴(yán)格一致。2.組織設(shè)計(jì)周會(huì)及技術(shù)方案專題會(huì)，促進(jìn)業(yè)主、PMC及中方設(shè)計(jì)院專家與當(dāng)?shù)爻邪淘O(shè)計(jì)人員的技術(shù)交流。3.重點(diǎn)審查關(guān)鍵路徑的流程及設(shè)備，重點(diǎn)關(guān)注工藝、機(jī)械材料、儀表自動(dòng)化等重要專業(yè)的審核。4.派遣合資公司各個(gè)專業(yè)的工程師到當(dāng)?shù)爻邪剔k公室辦公。派遣人員可根據(jù)專業(yè)情況分成幾個(gè)專業(yè)小組，每個(gè)小組設(shè)有專門(mén)的負(fù)責(zé)人，幫助協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)文件提交滯后的問(wèn)題，指導(dǎo)分包商出版詳細(xì)設(shè)計(jì)文件，提高圖紙流轉(zhuǎn)及批復(fù)速度。5.制定文件提交提醒制度。定期對(duì)分包商未按期提交的文件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并督促分包商按計(jì)劃時(shí)間盡快提交。二、加強(qiáng)內(nèi)部溝通

7、1.樹(shù)立與合作伙伴的對(duì)等關(guān)系主要體現(xiàn)在尊重、信任、合作。中哈天然氣管道項(xiàng)目遵循的是不低于當(dāng)?shù)匾?guī)范的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，而線路干線設(shè)計(jì)遵循當(dāng)?shù)豐NIP規(guī)范。對(duì)當(dāng)?shù)匾?guī)范的深入理解是當(dāng)?shù)毓こ處煹膹?qiáng)項(xiàng)，因此應(yīng)給予負(fù)責(zé)線路文件審核的哈方工程師充分的尊重和信任，同時(shí)協(xié)調(diào)中方設(shè)計(jì)分包商按照哈方提出的審核意見(jiàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)修改。針對(duì)哈方線路工程師審核仔細(xì)、進(jìn)度緩慢的情況，可以主動(dòng)與哈方工程師協(xié)商增加工作時(shí)間，或協(xié)調(diào)哈方專業(yè)工程師到設(shè)計(jì)分包商辦公室進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核。2.向合作方灌輸節(jié)點(diǎn)意識(shí)中方技術(shù)管理人員應(yīng)主動(dòng)向哈方工程師就中方的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行溝通，灌輸早投產(chǎn)、早盈利的思想，從而得到哈方最大的支持與配合。3.盡量減少文件中間版本在提

8、交A版文件后，設(shè)計(jì)單位應(yīng)與業(yè)主充分溝通，及時(shí)修改A版本業(yè)主所提意見(jiàn)后再正式提交零版，避免中間版過(guò)多造成流轉(zhuǎn)時(shí)間的浪費(fèi)。4.集中辦公提高工作效率針對(duì)中方設(shè)計(jì)分包無(wú)法到國(guó)外現(xiàn)場(chǎng)配合辦公的問(wèn)題，可組織業(yè)主審圖人員到中方公司集中辦公，面對(duì)面交流，提高審圖、修改和批復(fù)的效率。5.減少簽字人數(shù)圖紙文件有中哈雙方專業(yè)工程師簽字即可，減少部門(mén)經(jīng)理簽字環(huán)節(jié)，提高工作效率。三、發(fā)揮PMC團(tuán)隊(duì)作用為解決建設(shè)初期EPC設(shè)計(jì)管理人才匱乏的問(wèn)題，項(xiàng)目引入了德國(guó)ILF公司作為設(shè)計(jì)合作伙伴，組建了業(yè)主+PMC綜合管理團(tuán)隊(duì)。ILF公司的加入一方面可協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，另一方面業(yè)主也可借鑒ILF公司在企業(yè)管理和設(shè)計(jì)管理等方面的經(jīng)驗(yàn)，不斷提升管理能力。1.充分利用PMC的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)文件的審查，把設(shè)計(jì)失誤消滅在工程開(kāi)工前。PMC咨詢團(tuán)隊(duì)的介入有效減輕了業(yè)主方設(shè)計(jì)管理的資源投入，克服了中方設(shè)計(jì)管理人員不足的問(wèn)題。2.利用PMC第三方獨(dú)立性優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)中哈雙方在技術(shù)問(wèn)題上的分歧，避免因50:50股權(quán)機(jī)制下雙方對(duì)某項(xiàng)技術(shù)問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)不下的局面。3.雖然PMC專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，但不免存在審查過(guò)于死板、機(jī)械、原則性過(guò)強(qiáng)的問(wèn)題。因此，應(yīng)