靈活性戰(zhàn)略謀求制勝

1、商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。 外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運作中的一部分， 一個不確定 性的時代正在來臨。而戰(zhàn)略的靈活性就是企業(yè)應對不確性時代的制勝之道 靈活性戰(zhàn)略謀求制勝之道隨著世界經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。但在同時，我們也看到，由于各國家之間的 貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟差距、強權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟的周期性等等原因造成了 市場的不確性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾。一個不確性的商業(yè)時代正在來臨?；仡櫾趧倓傔^去一二年中全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀：吉列以 570 億美元的價格被寶潔收購、通用、福 特等汽車巨頭發(fā)展低迷、 IBM 出售 PC 部分

2、、索尼巨虧億美元、東芝手機兵敗中國、寶潔等數(shù)十家 跨國巨頭在中國陷入危機漩渦 一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個全新的商業(yè)環(huán)境正 在到來，這是一個充滿不確性的商業(yè)時代。百年品牌轉(zhuǎn)眼之中就可能陷入輿論危機、 品牌忠誠度很快就會消費者喜新厭舊的情緒所代替、 企業(yè)計 劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，在這樣一個不確性時代中，那個決策緩慢、對市場反應不靈敏的 企業(yè)正在飽受虧損的折磨，而卓越的企業(yè)卻懂得運用靈活的戰(zhàn)略管理去應對這樣一個新環(huán)境的挑戰(zhàn)。再造索尼：全球電子巨人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更為中國民眾所喜愛與熟悉，音樂隨身聽、電視、筆記本、 游戲機等許許多多的索尼電子產(chǎn)品伴

3、隨著整整一代中國年輕人的成長。 在許多人心目中， 索尼就是時 尚、技術(shù)、創(chuàng)新等代名詞。而正是憑籍著永不停歇的技術(shù)創(chuàng)新，使索尼在全球電子行業(yè)獲得了舉足輕 重的影響力，在財富 500強的排名中，索尼也總牢牢占據(jù)著前 30名的位置到了 2003年，一切都 似乎發(fā)生了變化。隨著商業(yè)環(huán)境的復雜化、消費者對品牌的忠誠度迅速下降、競爭對手不斷崛起，一個不確定性的時代 正在來臨，索尼卻沒有意識到外部環(huán)境正在發(fā)生的劇烈質(zhì)變， 依然沉湎于自己在行業(yè)中的領(lǐng)導者地位， 錯過了數(shù)字化的大好機遇，任憑產(chǎn)品利潤下滑而無動于衷，對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，尤 其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒有

4、清晰戰(zhàn)略凝聚的 “游擊隊 ”。結(jié)果 是，索尼除了在游戲市場仍然保持領(lǐng)導地位之外，其它領(lǐng)域都大大落后于競爭對手。在市場上，我們 幾乎看不到索尼那種擁有自己獨特創(chuàng)造力、開發(fā)出 “隨身聽 ”和特麗瓏等劃時代意義產(chǎn)品的雄風了 2003 年上半年度，索尼結(jié)算聯(lián)合營業(yè)利潤率僅有%，與全球其他一流水平的企業(yè)相比，索尼的營利水平已經(jīng)淪落到二三流了。痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事會其他高層都意識到，索尼正走到了一個危險的十字關(guān)口。如果 再不采取措施的話， 索尼將可能在激烈的競爭中被淘汰出局 為了應對這個不確定性時代所帶來的 威脅，索尼管理層推出了一個龐大的再造索尼計劃，以更靈活的戰(zhàn)略管理去面對新的競爭。成本緊

5、縮計劃：索尼宣布將在整個集團范圍內(nèi)裁員 2 萬人，特別是裁減日本國內(nèi)制造業(yè)務人員，停 止在日本制造顯像管等業(yè)務，改革零部件原材料的采購業(yè)務，削減成本。戰(zhàn)略業(yè)務調(diào)整：將企業(yè)資源集中于電子和娛樂這兩個核心業(yè)務，主攻家電（電視、游戲機等 ）和移動終端（隨身聽、PC、數(shù)碼相機、手機等），并下大力氣合并集團內(nèi)的半導體業(yè)務，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。靈活戰(zhàn)略計劃：以更加靈活的市場計劃代替以往的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，成立跨部門的機動部隊，負責對外 部市場變化作出迅捷的反應。在一個不確性時代中， 企業(yè)所必須面對的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的： 降低成本和高速增長必須同時并存， 維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時并存， 提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并

6、存 以往超穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理方式已 經(jīng)無法適應這個變化的環(huán)境，所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對外部變化與競爭需要的有效選擇。對于近年來部分日本企業(yè)所陷入的經(jīng)營困境，邁克爾：波特認為很大程度原因在于戰(zhàn)略層面上的欠缺就如索尼， 由于對以往成功的沉醉與技術(shù)的過份執(zhí)著， 使企業(yè)往往對外部變化與消費者忠誠度的 變化變得視而不見， 而一早制定的僵死長期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對市場變化無法作出迅捷反應。 再造索 尼，其核心就在于靈活的戰(zhàn)略管理去應對外部不確性的時代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的 市場反應去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機會。三星：最出色戰(zhàn)略管理打造最成功的企業(yè)說到索尼， 人們總會習慣性提起三星 許多年前， 三星

7、在人們眼里還只是一個模仿別人制造廉價產(chǎn) 品的公司， 只能跟在索尼后面亦步亦趨。 但是，近幾年來， 三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起， 一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一?，F(xiàn)在，三星更是超過西門子成為 全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。回顧三星的發(fā)展歷史，三星集團的崛起強大與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關(guān)系 李健熙在 1993 年所提出的“新經(jīng)營運動”對于當時的三星意義深遠。 “新經(jīng)營運動”的核心是強調(diào)三星 要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競爭 力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。李健熙的“新經(jīng)營運動”理念使

8、得當時韓國企業(yè)界從一致認可的 “量經(jīng)營”思想，開始向“質(zhì)經(jīng)營”思想轉(zhuǎn) 變。韓國爆發(fā)金融危機后， “新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動力。李健熙在 “新經(jīng)營運 動”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌鲎?化作為出迅捷的反應。在新的經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，三星立志成為 21 世紀名副其實的世界超一流企業(yè)，將電子、金融及服務業(yè) 確定為其核心業(yè)務，成長為引導信息時代的 “數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以自有品牌、數(shù)字技術(shù)為中心。 為達成此目標，三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)在新經(jīng)濟浪潮席卷全球時， 三星集團

9、的領(lǐng)導人以對高新技術(shù)的高度敏感， 看中了一個最有可持續(xù) 增長潛力的行業(yè)生物工程。三星在大力發(fā)展電子信息化產(chǎn)業(yè)的同時，加大資源投入，努力拓展在 生物工程方面的進展。同時，三星集團也從韓國政府處獲得了從財政到金融、從知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓到人力資源培訓、從信息供應 到出口便利等種種國家層面的支持， 這也極大地增強了三星集團的綜合競爭能力， 并使生物工程產(chǎn)業(yè) 成為三星全球銷售業(yè)務中的一個新亮點、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略韓國企業(yè)一樣，三星也曾經(jīng) “貪大求全 ”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅使大量資金 進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利

10、的局面。 痛定思痛之后， 三星集團果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務， 完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴重過剩；建筑業(yè)務也主動萎縮，因為韓國 在世界杯之后實在沒有什么新的大規(guī)模建設(shè)機會了； 而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權(quán)， 以換取 寶貴的流動資金。在放棄重工業(yè)的同時， 三星確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的戰(zhàn)略， 并且每周都有新產(chǎn)品問 世。正是由于成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使三星集團從此在全球的電子領(lǐng)域中確立了自己的領(lǐng)導地位，在 500 強中排名也不斷趨前。三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針 中國的龐大市場空間一直是世界 500 強瞄準的目標

11、，三星集團同樣不例外。 在三星集團在發(fā)展戰(zhàn)略中，很早就制定了長遠的中國戰(zhàn)略發(fā)展方案，并根據(jù)自己的核心競爭能力，集中資源進行投入，最終取得輝煌的戰(zhàn)果。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。李健熙一早就 意識到外部商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著劇烈的變化， 而這種變化對企業(yè)發(fā)展的影響將是巨大的， 所以他所提 出的 “三星危機論 ”以及由此制定的戰(zhàn)略靈活性政策，讓三星在這個充滿不確性的時代中，發(fā)展的步履 顯得更加穩(wěn)健有力。戰(zhàn)略靈活性以應對不確定性環(huán)境商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。而跨入 2005 年以來，頻頻發(fā)生的企業(yè)危機事件更是讓我們意 識到不確定性的時代所帶來的危機

12、性：從企業(yè)信譽、消費者信心、品牌忠誠度等等企業(yè)最寶貴的資產(chǎn) 正在慢慢受到侵蝕。另一方面， 競爭程度的日趨激烈以及技術(shù)飛速進步給管理帶來的新挑戰(zhàn)， 也加重了企業(yè)戰(zhàn)略管理的難 度。而隨著買方話語權(quán)力的越來越強大，客戶的權(quán)力被提升到至高無上的地位，企業(yè)的交易方式也由 此而發(fā)生變化， 客戶越來越要求量身定制的產(chǎn)品和服務， 響應客戶需求及市場變化的能力變得比企業(yè) 規(guī)模更為重要。這一切，都對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出的挑戰(zhàn)。在這樣一個高度不確性的時代， 戰(zhàn)略靈活性無疑是企業(yè)應對變化有最效方式。 制定戰(zhàn)略靈活性可以從 以下三個方面進行：一、靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當前所冒的風險是正確的在不確性時代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是

13、一種分析性的思維，是將資源用于行動的承諾。靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃不 是討論未來的決策，而討論當前決策的 “將來性 ”。企業(yè)面對的最大問題不是明天應該做什么，而是我 們今天必須做什么，才足以為一個不確定的明天做好準備。、?靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風險中的機會 在這個發(fā)展一日千丈的信息社會， 企業(yè)所面對的機會實在太多， 戰(zhàn)略選擇就是就企業(yè)學會如何在充滿 誘惑與陷阱的商業(yè)社會作出判斷， 懂得如何去平衡機會與風險， 以更靈活的方式看出機會中蘊藏的風 險，同樣洞察出風險中蘊藏的機會，然后作出最正確的戰(zhàn)略選擇。就如當年索尼冒著倒閉的風險，放 棄巨額 OEM 訂單，轉(zhuǎn)而打造自己的品牌。三、靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行：

14、以速度去抵御變化“我們已經(jīng)進入一個全新的競爭時代，在新的競爭法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定 會打敗慢的 你不必占有大量資金，因為哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換 為市場份額、利潤率和經(jīng)驗。 ”思科 CEO 錢伯斯這篇著名的 “速度致勝論 ”為企業(yè)如何應對不確性時代 指明了方向。在這個不確性時代中，市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關(guān)注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者 與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金 再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去。 所以， 靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行以及快速的戰(zhàn)略反應是企業(yè)應對時代變化 的最有效方式。全球 IT 巨人 IBM 提出了 “隨需應變 ”的電子商務理念，協(xié)助企業(yè)建立更加靈活機動的戰(zhàn)略部署，以響 應這個急遽變化的時代。在 IBM 看來，隨著不確性時代的到來，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢就必須建立起 一流的反應速度，搶在競爭對手之前贏得更多的消費者認同，與供應商、合作伙伴之間建立起天衣無 縫的整合，在不確定性中環(huán)境中把握住最能確定的部分，以速度去抵御變化弼妙時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理、'菇舌ffhS矚規(guī)01： 痢定企業(yè)當前所 冒的風險是正確/K)/