現(xiàn)代項目管理模式綜述及各國項目管理特點分析

1、歡迎共閱現(xiàn)代項目管理模式綜述及各國項目管理特點分析摘要：隨著經(jīng)濟全球化以及國際政治格局和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，國際企業(yè)合作逐漸成一態(tài)勢。我國隨著改革開放的不斷加深和加入 WTO以來經(jīng)濟的不斷向外擴張，諸多工程企業(yè)面向國際，參與 國際競爭。因此，面對國際市場復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境， 政治環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等，工程管理的模式也需 不斷的改進。熟練掌握目前項目管理模式，分析發(fā)達國家管理特點，借鑒各國先進的管理模式，可以很好的促進我國企業(yè)的發(fā)展，進一步提高國際競爭力。關(guān)鍵字：國際項目管理 管理模式項目管理特點1、 工程項目管理及管理模式工程項目管理是以工程項目為管理對象的項目管理 ，是項目管理的一大類。其本質(zhì)是工程建

2、設(shè) 者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目建設(shè)全過程進行計劃、組織、控制、 協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管 理，以實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)建筑產(chǎn)品。工程項目管理模式是指工程項目實施過程中，在政府制度安排下，項目各參與方之間所形成 的各種關(guān)系的總和。2、 國際現(xiàn)代工程項目管理模式1、傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）即設(shè)計-招標-建造（Design-Bid-Build） 模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸 I款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的 特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段

3、結(jié)束后另一 個階段才能開始。它具有通用性強的優(yōu)點。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之 后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大，變更時容易引起較多的索賠。2、建造-運營移交（BOT）模式BOT（Build . Operate. Transfer）方式就是建造-運營-移交模式。這種BOTS資方式產(chǎn)生下80 年代，它主要是依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，也可以說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場， 吸收國外資金，通 過授予項目管理公司特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貨款，在特許 期

4、滿時將工程移交給東道國政府。這種方式的好處在于政府通過發(fā)出特許經(jīng)營權(quán)給項目管理公司，利用市場機構(gòu)來籌集資金米建造并經(jīng)營專業(yè)項目，從而實現(xiàn)分散資金的有效利用。對承建商來說，首先，該對投資項目進行可行性的研究，準備基礎(chǔ)設(shè)計，并與貸款方進行協(xié)商，進行融資；其次，與政府談判，取得貸款方的承 諾，從而使項目能夠順利實施。近年來，人多數(shù)發(fā)展中國家都在采取該項目經(jīng)營模式來加速發(fā)展包 括高速公路和人掣橋梁在內(nèi)的人批基礎(chǔ)設(shè)施，并取得顯著的經(jīng)濟效益。3、設(shè)計-采購-施工總承包（EPC）模式EPC即設(shè)計、采購及施工全過程總承包，是業(yè)主在完成項目要求或定義的基礎(chǔ)上，通過招標等 方式選擇總承包商，由總承包商負責設(shè)計、采

5、購及施工管理和試運營等環(huán)節(jié)的全過程服務(wù)，工程實 施過程中設(shè)計、采購、施工及安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問題均由總承包商協(xié)調(diào)解決。歡迎共閱4、設(shè)計-建造模式（DB模式）在國際上也稱交鑰匙模式、一攬子工程，在中國稱設(shè)計-施工總承包模式，是指在項目的初始 階段，業(yè)主邀請幾家有資格的承包商進行議標，根據(jù)項目確定的原則，各承包商提出初步設(shè)計和 成本概算，中標承包商將負責項目的設(shè)計和施工。5、業(yè)主聘請管理承包商模式（PMC（式）即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式。由于

6、PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不 同，因此PMC模式具有較大的靈活性。6、建筑工程管理（CM模式又稱階段發(fā)展模式或快速軌道模式。CM模式是業(yè)主委托一個被稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負責整個 工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工和試運行等工作。CMK式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風險，可以比較早的取得收益。CMK式有多種形式，代理型和非代理性是最常用的兩種， 業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選 用。7、管理承包（MC）模式; I在這種管理模式中，業(yè)主選擇一個外部的MCT理公司來管理項目的設(shè)計和建設(shè)。 M公司自

7、己不 從事任何項目的建設(shè)，而是把整個項目劃分成合理的工作包，然后將工作包分發(fā)給分包商，這些分 包商在國外又被稱作工作包分包商。 在這種組織形式中，業(yè)主與咨詢工程師、M公司產(chǎn)生直接的合 同關(guān)系，咨詢工程師與M公司之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，而M公司與工作包分包商之間是直接的合同關(guān)系。8、業(yè)主自行管理模式其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理。 在中國 國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，

8、即指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。3、 我國最常見的項目管理模式1、由生產(chǎn)企業(yè)自由組織力量建設(shè)這種方式在國民經(jīng)濟恢復(fù)時期比較多， 那時項目建設(shè)主要是為恢復(fù)原有企業(yè)的生產(chǎn)， 建設(shè) 與生產(chǎn)相結(jié)合，同時各部門還沒有建立專門的設(shè)計施工機構(gòu) .因此，當時采用的辦法是各企業(yè)抽 調(diào)人員自行設(shè)計，組織施工，小部分工程量較大且有舊中國留下私人營造商的地方，則采用部 分發(fā)包，委托施工。2、建設(shè)單位自行組織項目建設(shè)這是很多單位進行項目建設(shè)較為普遍的一種組織管理模式。他是由業(yè)主自己籌集資金，選擇建設(shè)地點，編制計劃任務(wù)書，組織項目的設(shè)計、施工

9、和材料、設(shè)備的供應(yīng)，并進行工程建設(shè) 的監(jiān)督和管理。但作為一個單位的基建部門，其專業(yè)技術(shù)人才的數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、水平等往往歡迎共閱不能滿足工程建設(shè)的需要，而且由于工程建設(shè)任務(wù)不多，工作經(jīng)驗難以積累，最終造成項目的 管理不善。3、建設(shè)項目業(yè)主責任制我國從八十年代后期開始試驗項目業(yè)主責任制， 項目業(yè)主從建設(shè)項目的籌劃、籌資、設(shè)計、 建設(shè)實施直至生產(chǎn)經(jīng)營，歸還貸款本息以及國有資產(chǎn)的保值、 增值實行全過程負責，并承擔風 險。4、工程總承包制（即國際上的EPC、DB模式）實行工程建設(shè)項目總承包是工程建設(shè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的一種管理模式，它憑借在資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等方面的諸多優(yōu)勢，逐漸成為國際工程

10、市場工程發(fā)包的主流模式。 國內(nèi)在政府部門的干預(yù)下起步，遠非國內(nèi)基本建設(shè)的主流，而在西方國家，這是20世紀八九十年代項目建設(shè)的主流形式。4、 國際工程市場各國項目管理特點1、美國美國的工程項目管理模式代表現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，因其建筑工程承包業(yè)以高速度、 低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。美國模式實現(xiàn)的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商 及標準化的過程控制與程序的廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。美國模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建; I筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師

11、、 承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。 由不同的專業(yè)分包商 負責各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負責施工與安裝。分包商的設(shè)計工作由建筑師負 責協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常和項目經(jīng)理負 責協(xié)調(diào)。美國模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)，使專業(yè)分包商在設(shè)計和施工過程中不會為解決同樣的問題發(fā)生重復(fù)勞動。 專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法， 并在很大程度上依 賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品的構(gòu)件。美國模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段只到初步設(shè)計或

12、擴 大初步設(shè)計的深度，不出詳細設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。但需由建筑師批準。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有計費用，不再單獨提出。有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構(gòu)件和設(shè)備，但必需明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構(gòu)件。再有一個重要特點就是，美國建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計看作建筑作品，同時亦 了解其設(shè)計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。 因此，它就奠定了設(shè)計和建造模式中承包商早期 介入項目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計提出的便于施工、 縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕 視甚至因影響建筑效果而引起其反感。 沒有這兩個基礎(chǔ)存在，

13、承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn) 的。2、英國在英國工程項目管理被視為一種技術(shù)服務(wù)， 屬于工程技術(shù)咨詢，通過與委托人簽定按項目或按 時間的項目管理合同，進行技術(shù)管理服務(wù)并獲得技術(shù)服務(wù)費用。 英國工程項目管理與我國監(jiān)理體制 不同，專職為業(yè)主提供管理的公司并不多。英國許多工程建設(shè)公司、 設(shè)計公司、咨詢公司均為社會 提供管理服務(wù)。英國業(yè)主方的項目管理模式也不是以全權(quán)委托咨詢（監(jiān)理單位）為主而是業(yè)主自行管理自行管理、全部委托咨詢單位管理幾種模式同時并存。 英國監(jiān)理咨詢單位工程管理和合同的具體形式也不 是一刀切，既有與我國監(jiān)理體制相似的 PMT理模式也有CM管理模式，既有FIDIC合同模式，也有英 國業(yè)

14、主或協(xié)會慣用的合同模式。項目管理的深度和階段也沒有一定之規(guī)， 而是根據(jù)業(yè)主的委托和要 求而定。另外，英國政府十分強調(diào)工程安全，據(jù)有關(guān)人士統(tǒng)計，生產(chǎn)安全事故在英國是致人傷亡的主要 傷害之一，法規(guī)要求不僅承包商，設(shè)計業(yè)主都有承擔工程安全的義務(wù)。3、法國法國傳統(tǒng)的承包方式稱為分別承包：其具體運作方式通常的傳統(tǒng)方式類似，但不同點在于不存 在總承包商。業(yè)主與不同的專業(yè)承包商分別簽訂合同或與一組聯(lián)合的承包商簽訂合同、每一個承包商與業(yè)主有直接的合同關(guān)系，而承包商之間無法律聯(lián)系?？傮w的項目管理由施工，技術(shù)局負責， 而 日常的協(xié)調(diào)工作由指定的一個稱為 Pilote的承包商負責。Pilote的責任是協(xié)調(diào)和監(jiān)督現(xiàn)場

15、施工的進行 開保證施工圖能及時到位，分別承包法使業(yè)主從其咨詢?nèi)藛T能選擇在各個專業(yè)領(lǐng)域有優(yōu)勢的分包; I商，也可以采用階段施工法盡早開始工程施工。 法國方法的一個特點就是承包商的選定足以技術(shù)規(guī) 范和概念設(shè)計圖為基礎(chǔ)的，因此，參加投標的承包商需要說明擬采用的詳細沒計，競爭性招標就不一定是在相同的基礎(chǔ)上了。分別承包法要求施工技術(shù)局與pilote,認真規(guī)劃管理工程施上，因為現(xiàn)場任 一個承包商的工作 延誤都可能會導(dǎo)致嚴重后果，在此情況下，其他承包商沒有義務(wù)協(xié)助解決這一問題。為了解決這一問題，也采用其他的一些合同組織形式，如使用總承包商。另一種方法就是由相 互獨立的承包商聯(lián)合承包工程的方式，即由不同專業(yè)的

16、承包商共同對整個項目負責或儀儀共同簽訂 一份合同而每個承包面仍只對自己的專業(yè)活動負責，但在工程實踐中使用最多的仍然是分別承包 法。4、 日本在日本，一般的工程項目均采用投標招標的方法選擇承包商 ，但也有一些私人項目是通過業(yè)主 選擇信譽好、以往項目的質(zhì)量和進度等各方面都佳優(yōu)的建筑公司用議標的方式成交的。在這種情況下，一個項目施工管理經(jīng)驗或記錄較差的公司別說是議標，就連投標的資格甚至都會被隨時取消。同時，即使一旦得標，如果缺乏良好的項目現(xiàn)場施工管理方法，預(yù)算中的盈利也會成為泡影。日本人的計劃性非常強，凡事事無巨細都訂有計劃，而且計劃一旦確定，除非根本不可能，否 則他們會千方百計地按計劃行事。 總進度計劃確定以后，就以此為依據(jù)制定相應(yīng)的月計劃，以月計 劃為目標，他們通過每星期一次的平衡例會一般由總包職員和下包負責人參加?？偨Y(jié)上星期的計劃完成情況，布置下周的計劃安排，勞動力的余缺由各下包負責人與他們各自的公司聯(lián)系調(diào)節(jié)如果哪 個分包商本月未能如期完成計劃，總包可相應(yīng)采取扣壓進度款的方法勒令其按期趕上，如果仍未 奏效，總包有權(quán)雇用其他人幫助該分包商趕上進度，一切費用由分包商負責。并且日本有嚴密的合歡迎共閱同制約，這樣保證了一定的質(zhì)量，以獲取業(yè)主的信任5、 各國項目管理特點帶給我國的啟示1、重視質(zhì)量。不可否認，目前