長松組織系統(tǒng)教材及測驗整理筆記1

1、第一章組織系統(tǒng)概論1、為什么學習組織系統(tǒng)和學習方法建立思考模型：學習基礎理念，掌握基本框架，形成思考模型；）泡腦子：經(jīng)常學習優(yōu)秀企業(yè)的管理方法并將學習的知識運用到自身企業(yè)當中；學習由面到點，如果想在某一個領域取得成績，至少需要堅持18個月以上；使用由點到面，以目標管理系統(tǒng)為例，說明組織系統(tǒng)的使用時須由點到面：目標管理系統(tǒng)：指基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標的企業(yè)管理系統(tǒng)，通過召開年度目標經(jīng)營會、季度、月度目標分解等形式開展，目標制訂的方法包含正推法和反推法，且根據(jù)達成的難度依次劃分為保底目標、平衡目標、沖剌目標和挑戰(zhàn)目標，達到?jīng)_刺和挑戰(zhàn)目標者，則晉升機會增加。鏈接組織系統(tǒng)使用好的企業(yè)，向他們學習參觀；

2、要敢于向比自己優(yōu)秀的人學習；學習應先慢后快：學習有一個重要原則即先慢后快，慢慢進入狀態(tài)；同樣一個知識，每個人學習和使用的時間與效果不同，源于每個人的知識半徑不同，知識半徑短的人，學習吸收能力偏弱，而知識半徑長的人，學習和轉化效率更高。敢于嘗試，大膽使用?不要怕丟人，不要害怕?lián)p失，并-定不能“知而不用”?要有企業(yè)家的理念，但堅決不能有個體戶的行動力?成功是由無數(shù)次小的失敗而得，沒有試錯就沒有成功?反復試錯，反復導入，會形成“系統(tǒng)創(chuàng)新”能力，構成企業(yè)的強大生命力2、什么是組織系統(tǒng)為什么要學習組織系統(tǒng)A、處理企業(yè)家與企業(yè)的關系?企業(yè)家在必要時一定要退居幕后?優(yōu)秀的企業(yè)家要幫助企業(yè)建立優(yōu)秀的管理系統(tǒng)?

3、企業(yè)家應該放手，企業(yè)才能成長?打破“家天下”的思維，不要把企業(yè)當成自己的私人產(chǎn)物B、提升企業(yè)家與企業(yè)的競爭力組織系統(tǒng)的發(fā)展代數(shù)組織+的作用?醫(yī)生I組織系統(tǒng)=醫(yī)院?講師+組織系統(tǒng)培訓公司?互聯(lián)網(wǎng)工程師+組織系統(tǒng)=互聯(lián)網(wǎng)平臺?農民+組織系統(tǒng)=農業(yè)上市公司組織系統(tǒng)運用遇到的挑戰(zhàn)?智能化：對人的使用依賴在降低?管人難題增加：獨有制在打破，共享時代來臨?國家政策的要求：稅-金稅三期后的監(jiān)控加強、保-社保、補-補償，導致企業(yè)在用人方面變得謹慎?扁平化組織?人文文化：短短十年間，從創(chuàng)業(yè)光榮、相互欣賞成就到功利性增加，2016年以后人與人的關系趨于復雜，信任關系出現(xiàn)危機3、組織系統(tǒng)的學習目標學習目標：組織系統(tǒng)

4、自循環(huán)方法：責任歸位：大部分高管沒有承擔自己的責任，首先企業(yè)老板要責任歸位；有三項原則：?職能清晰化：尊重每個崗位的責任，即使是企業(yè)老板也不能隨意干涉?戰(zhàn)略統(tǒng)一：不統(tǒng)一形成很多內耗，企業(yè)最大的成本是溝通成本?交叉性小：在責任.上形成第-印象，當企業(yè)出現(xiàn)問題時，能第一時間找到責任人，及時做出反應并處理利益內嵌：將驅動嵌入到自身利益中，只有在心理認知上、只有為自己本人工作時，工作沒有時間性，驅動力最大。?人的驅動模型：成就驅動、財富驅動、權利驅動?通過財富驅動，將個人利益與公司利益捆綁在-起，組織系統(tǒng)中有很多財富驅動的方法與工具，如分紅、增量考核獎金、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、項目投資、項目對賭、項目核算分紅等?

5、需要規(guī)避的問題:.A.由于過分強調財富驅動，易產(chǎn)生潛在客戶風險B.由于驅動太強，行動過分用力，易偏離戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略，要.求節(jié)奏感、張馳有度，不能一味追求速度。戰(zhàn)略是一個長期目標，不要在追逐過程中迷失了本心?針對不同定位的利益內嵌的辦法：A.投資定位：關注投資回報率，需要設計股權機制、公司利潤分紅機制B.投資+戰(zhàn)略定位：關注回報持續(xù)性，核心指標有利潤、增長率C.戰(zhàn)略+管理定位：關注年度利潤率，核心指標有業(yè)績額、現(xiàn)金量、利潤?利益內嵌的目標：老板無為而治，精神、思想、文化無處不在，把握企業(yè)重大方向和戰(zhàn)略，但并不干涉具體的經(jīng)營和管理行為流程自運作：解決團隊不會干活的問題解決辦法：?外腦：借助專業(yè)公司

6、的力量去解決?內部設計：審視流程，進行重新設計?不斷改善：對流程進行改善與優(yōu)化4、組織系統(tǒng)的模塊組成（上）符合趨勢分析通過“康波定律”（由蘇聯(lián)科學家康德拉季耶夫所提出）分析，符合時間趨勢。結合政策、大局勢導向、PEST環(huán)境分析等，符合行業(yè)及社會趨勢。大部分人的成功都是大勢紅利下的受益者，行業(yè)、企業(yè)、個人都要順勢而為，不能背離趨勢，必須每年判斷大趨勢；我們需要做的是強大自我、做好各種準備，當機會來臨時緊緊抓住。未來將受青睞的人才：資本寡頭、管理系統(tǒng)卓越者、新科研技術人員。建立商業(yè)模式A、收入成本，是企業(yè)、家庭最基本的商業(yè)模式，能夠生存；B、（收入成本）x增長率，好的商業(yè)模式代表企業(yè)的不斷增長性，

7、長期發(fā)展性。建立流程企業(yè)包括三大主流程：營銷流程、研發(fā)流程、人才使用流程，優(yōu)秀的企業(yè)，-定是此三大流程中某一個或全部都做得好，這就是所謂的“流程致勝”。5、組織系統(tǒng)的模塊組成（下）股權系統(tǒng)：分為.上市型企業(yè)股權體系和非上市型企業(yè)股權體系。上市型企業(yè)以市值為導向，通常必須考慮股權激勵；非上市公司以利潤為導向，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)級自身特色決定是否做股權激勵。?關鍵點：A.慎重與他人進行股權合作；B.先合規(guī)再合作；C.切忌感情用事薪酬系統(tǒng)：企業(yè)不是盲目的給員工發(fā)放高薪酬，而是設計-種機制，讓員工通過自身拼搏獲得高收入。企業(yè)需要思考如何給員工創(chuàng)造一種“造富”的機會，讓部分人員有可能賺到大錢。考核系統(tǒng)：考

8、核與目標是有區(qū)別的，目標是理想、過程需要考核。有效的考核，能提升企業(yè)40%勺效率。當人接受被動考核時，能達到最佳效果。?企業(yè)成熟的特征：A.不將目標與理想做為生命的包袱；B.學會改變經(jīng)營方式，順勢而為、適者生存；C.學會選擇性放棄，懂得放下與解脫目標系統(tǒng)：股權+薪酬+考核+目標，為企業(yè)機制層，此時企業(yè)達到基本自循環(huán)。企業(yè)要創(chuàng)造一個好的環(huán)境，象大海一樣廣闊，讓金子發(fā)光。管理者系統(tǒng)：目前經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)出現(xiàn)危機，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪憂，人才流失或者管理者能力有限。任何好的戰(zhàn)略，均需要一個優(yōu)秀的管理執(zhí)行團隊。企業(yè)只需要一個戰(zhàn)略家，卻需要一群優(yōu)秀的管理者，企業(yè)管理者，是決定企業(yè)系統(tǒng)是

9、否能落地的核心，建立組織系統(tǒng)重點是要有一個管理者團隊。企業(yè)人才三個層次：?戰(zhàn)略型老板，老板要有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略決策能力，可以更多創(chuàng)新和創(chuàng)意?管理者，是鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關鍵層，代表戰(zhàn)略者推動目標，驅動他人執(zhí)行工作?執(zhí)行者，按照要求進行執(zhí)行和實施的人員。要讓管理者充分發(fā)揮作用，不僅僅要求老板個人的用人能力，還必須有一套匹配的體系。人才系統(tǒng)：目前，企業(yè)用人的嚴肅性，在逐步增加，民營企業(yè)遇到空前的用人挑戰(zhàn)。一方面國家政策對于用人的要求越來越嚴格，另一方面人才的專業(yè)性、職業(yè)化并沒有得到本質的提升。在有限的利潤空間里，如何有效的用人，是擺在民營企業(yè)面前的難題。招聘系統(tǒng)：用人從選人開始，一個人能夠培養(yǎng)的只有知

10、識和技能，但無法培養(yǎng)天賦。這正是招聘中所需要甄別的，需要通過多種工具去測評和識別，提升招聘選擇人才的能力。注：招聘不是要選擇最優(yōu)秀的人才，而是選擇最匹配企業(yè)和崗位需求的人才培訓系統(tǒng)：企業(yè)培訓維度包括：?崗位知識培訓；?勝任力，由78炊賦+22噴歸力所組織。培訓，重點培養(yǎng)的是22%勺能力。任何一個能力的培養(yǎng)，均需要經(jīng)過長期不懈的訓練方可。如一項專業(yè)技能至少需要18個月的訓練；?企業(yè)文化培訓：就是讓員工入模，需要培養(yǎng)員工善良品質。目前企業(yè)文化的穿透力很弱，企業(yè)優(yōu)秀價值觀必須由企業(yè)層面做出來，才能讓員工感受到。晉升系統(tǒng)：數(shù)據(jù)化的晉升標準第二章企業(yè)調研與分析第一部分案例說明1、企業(yè)背景說明與分析某醫(yī)院

11、，經(jīng)過調研分析后發(fā)現(xiàn)面臨的問題包含：員工流失率加大：企業(yè)運用組織系統(tǒng)進行二輪薪酬改革后，業(yè)績增長4倍，隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬激勵性在減弱，需要再度改革：各部門業(yè)績不均衡，在同等提成比例和機制下員工收入差距大，員工之間相互比較；企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，需要進行能力升級；企業(yè)目標制定和分解不夠精準；企業(yè)人才質量和數(shù)量不達標：主動營銷思維弱，側重于等客上門。2、分析企業(yè)問題路徑面對企業(yè)的問題一定要不斷反問，深入分析，洞察企業(yè)的核心問題所在。經(jīng)過分析，該企業(yè)的關鍵問題是業(yè)績不好，提升效率是解決業(yè)績不好的良藥。如若提升效率，則需要目標制定得更加精準、簡單，這樣相對公平使員工之間不會時時進行比較企業(yè)也要調整薪酬機

12、制可以有效的降低流失率，團隊的穩(wěn)定對企業(yè)非常重要，同時要進行人才的整合，不斷地形成人才梯隊為企業(yè)服務，最終解決了企業(yè)長期的發(fā)展問題。3、解決問題思路經(jīng)過對該醫(yī)院的問題進行分析與提煉，擬定解決問題的思路包含如下幾點：?提升效率?目標簡單，做到聚集?薪酬公平化，將收益與成果掛鉤?薪酬有效化，注重成果?薪酬有競爭性，保留高質人才，降低流失率?放開月襟，整合人才而不僅僅是培養(yǎng)人才以上幾點即為該企業(yè)現(xiàn)階段需要提升與解決的事項解決思路的靈魂：一年內解決問題聚集5個以內，切忌貪多、發(fā)散。4、具體解決辦法提高效率，主要從以下兩個方面進行改善：?提高水平和能力，在有限的時間內創(chuàng)造更多成效?自動自發(fā)延長工作時間，

13、至少工作8-10個小時以上，當競爭同質化時，必須比拼的是勤奮程度。當人的效率提高時，設備、客戶的效率也會提高通過效率提升，工作投入時間長，使壞孩子變成好孩子，員工狀態(tài)變好；設計簡單有效的機制，讓員工可以計算自己的收入，增強自我激勵性；設計的機制讓員工興奮，前提有二個：?公司是基于安全的法治，讓員工工作有安全感?收入的計算、發(fā)放有保障性，讓員工安心在此工作薪酬有吸引力，能夠吸引到優(yōu)質人才，提高企業(yè)核心競爭力。5、改革目標設定預期經(jīng)過改革以后，主要達到以下核心經(jīng)營目標：利潤目標提升100%主要途徑包含：?業(yè)績提升?成本下降?提高客單價，意味著拓客成本降低，從而提升利潤核心員工收入提高100%:員工

14、收入要提高100%員工積極性得到提升，從而提高企業(yè)效率；總業(yè)績提升，如增加150%6、改革帶給員工的提升預期經(jīng)過改革后，該醫(yī)院的員工在以下方面應有所提升：?降低人員流失率?提高工作效率?提高日工作量?提高感恩度，人員間互相依賴、互相支撐，共同完成目標7、企業(yè)進行組織系統(tǒng)改革的前提為企業(yè)需具備基本的財務能力一家企業(yè)要想做好，首先要算好賬，有基本的財務能力，從感覺型企業(yè)走向數(shù)據(jù)型企業(yè)?；镜呢攧漳芰Γ笥校?每月統(tǒng)計出總業(yè)績，包含總部和所有子機構、子單位?每月計算出利潤，包含總部和所有分支機構核算利潤、報表利潤等?統(tǒng)計出超產(chǎn)量，做為超產(chǎn)獎核發(fā)的依據(jù)，常見有利潤增量、業(yè)績增量、客戶增量、交付增量?

15、計算出積分，由于人員的底薪與積分區(qū)間相對應，所以要定期計算人員的積分?成本核算，計算出各小組織利潤?PK業(yè)績統(tǒng)計?基于以上六項的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計，與員工激勵相掛鉤基本的財務能力，需要配套的措施有：企業(yè)以紅頭文件形式，頒發(fā)關于企業(yè)核算、企業(yè)結算等的政策；財務核算要快、準、清，即：員工收入結算要及時、財務數(shù)據(jù)要準確、財務報表要清楚；財務中心是企業(yè)的數(shù)據(jù)部門，實施一切的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計和結算，并且進行相關實施。主要包含：激勵（好消息-定要及時通報）；管理（通過數(shù)據(jù)分析對各個組織、機構進行判斷，為企業(yè)高級管理人員提供決策參考數(shù)據(jù)）；交付（及時結算與發(fā)放員工收入）。第二部分流程改革1、做好流程改革，企業(yè)需要考慮

16、的問題包含：做好節(jié)點區(qū)分：采用段節(jié)點進行區(qū)分，其中段代表一個大流程，節(jié)代表一段小流程，點代表流程中的一一個環(huán)節(jié)；節(jié)點指標要清晰：每一個節(jié)點都要有清晰的指標，并且指標均要達成；明確責任人：每一個節(jié)點都需要落實責任人；確定客單價：客單價，即在某段流程中客戶是否需要為之付費，如果付費費用多少。我們的目的通過流程改革，判斷出目前企業(yè)哪些環(huán)節(jié)需要砍掉，減少不必須的流程與浪費。2、繪制新流程的步驟：重新繪制企業(yè)的經(jīng)營流程，找出流程環(huán)節(jié)中的關鍵指標對企業(yè)流程進行審計，刪除不必要的環(huán)節(jié)；對應流程的各個點，找到相應的指標；找到流程各個點對應的責任人，實現(xiàn)“責任歸位”；測算流程各個點的客單價；找出關鍵指標。關鍵指

17、標共為6項，此6項指標為相輔相成的關系，具體如下：A）業(yè)績利潤率：利潤與業(yè)績的比率B）競爭產(chǎn)品：指客戶記憶中最好的產(chǎn)品，最好是不二選擇C）業(yè)績增量：基于復利法則，如果企業(yè)業(yè)績一直按照比例增長，會呈現(xiàn)滾雪球式增長效應D）復購率E）客單價：指一個客戶在本企業(yè)累計平均消費的金額。客單價要與總客戶量、拓客成本相匹配。F）拓客成本與拓客量：拓客成本是開發(fā)一個新客戶所需花費的成本此六項指標為相輔相成的關系：要提高業(yè)績利潤率，則必須提高競爭產(chǎn)品的數(shù)量和質量、業(yè)續(xù)增量要提高競爭產(chǎn)品的競爭力則必須提高業(yè)績增量要提高業(yè)業(yè)績增量，則必須提高客戶量、客單價、復購率要提高客戶量，則必須增加拓客量、降低拓客成本設定考核指

18、標?利潤？業(yè)績？增長量？交付數(shù)？產(chǎn)品業(yè)績比例第三部分機制改革1.機制改革的步驟：第一步：對企業(yè)產(chǎn)品進行分析企業(yè)原來對效率的認知僅有治療效率，而實際效率由治療單價、床鋪位及最后產(chǎn)生的總利潤構成。對企業(yè)的改革應考慮進行雙線效率改革，分別為交付效率和銷售效率。?交付效率：對醫(yī)院的產(chǎn)品進行分析，延長產(chǎn)品線，由只關注治療變成：檢查->治療->康復，增加“康復”產(chǎn)品，提高客單價?銷售效率：考慮互聯(lián)網(wǎng)影響力，增加網(wǎng)絡銷售，并為之設計產(chǎn)品，所設計產(chǎn)品有：A培訓產(chǎn)品，均價400元/年（每年50次），體驗價50元/次；B藥品類產(chǎn)品，主要是非處方藥銷售；C用具類產(chǎn)品，供病人在家里進行日常理療第二步目標設

19、定企業(yè)設定的目標主要包含：?利潤：指按照企業(yè)的規(guī)定所核算出來的利潤，利潤=（業(yè)績-成本）x持續(xù)性?總業(yè)績：指所有產(chǎn)品（包含服務產(chǎn)品）所帶來的業(yè)績?增長量：指本年度較上一年度的增長?客戶數(shù)量：足夠多的客戶量，并占用客戶足夠多的時間.?就診數(shù)量：客戶數(shù)量x頻率=就診數(shù)量?產(chǎn)品業(yè)績：指各類產(chǎn)品的業(yè)績?服務業(yè)績：指由服務所帶來的業(yè)績第三步基于對目標和指標的要求，對應機制設計如下指標口麻機制項檢案對靠利資讓大富關注利隔，尤其是核心人出分紅1）it被心成城meoss.出盛和茹苑1司悻2）持埃穩(wěn)定的安全（要求企業(yè)噴施的埼跳性和穩(wěn)定，機制的底層選輯要能支舞上1。年3）烹菽，成后際會羊，酒甯RBO85.寓時自身

20、有椎度的高標海要求，蒂動耳它人成長，共的奧破】樓心人員IMFW人.關拄存成淌京為為毛利湖的35%為企業(yè)小網(wǎng)，包含個人提成、管理提成、坪息更枷展成本在此基準線上調研同行提成比例，決定是否賀整提成比例宜拾苣料人員,即*津門人員讓生續(xù)有特按性城產(chǎn)美1 .M要先設定律劃目標改正有用“高正有完分發(fā)揮潸力才靠劉謳）2 .超產(chǎn)獎酹式多祥化，笆含：利淘福超產(chǎn)獎、此處增量也尸父，容尸增里超產(chǎn)獎、就浮增超產(chǎn)獎所有業(yè)潮型人員.臺僵愚省制廣工美正引流祝分雷廣£X業(yè)蛾-積分的電的直凄史續(xù)型人員骯鼠關：引流效串撞成技次數(shù)通行蛙或門淳醫(yī)生產(chǎn)品業(yè)縊關注單項產(chǎn)品業(yè)氧"西期物利提成技斯門店的產(chǎn)黯業(yè)汪氏威銷售及

21、理務業(yè)美三眼舞產(chǎn)品業(yè)蝶、小堆織盈利提成接生艮所產(chǎn)注的業(yè)埼提成康豆蜂整第四步設計個崗位的薪酬結構第五步設計個崗位的工資比例、提成比例與分紅比例第六步套用企業(yè)數(shù)據(jù)進行測算修訂薪酬方案第七步實行薪酬方案并完善薪酬方案第三章企業(yè)目標規(guī)劃人類大腦的記憶有遺忘曲線之說，隨著時間的推移，記憶也會逐漸忘記，導致目標感缺失。所以，企業(yè)在年初制定了年度目標，一般在4月份左右就會淡忘，我們需要重新提出目標然后進行考核，來加強目標的實現(xiàn)。1、目標規(guī)劃制定方法1）企業(yè)目標制定的來源包含：50%BOSSJ定+10測務制定+30%各部門負責人制定+10%CEOCTOCOO同制定完成。2）制定目標的維度?掙錢目標：為第一目標

22、，指標包含業(yè)績、成本、利潤、預收款、融資、市場擴張、新品業(yè)績；?成長目標：為第二目標，指標包含建設系統(tǒng)、開發(fā)新市場、專利、提高財務能力、建立銷售流程；?發(fā)展目標：為第三目標，指標包含增長率、競爭產(chǎn)品、行業(yè)排名、客戶滿意度、市值；3）年度目標制作流程召開企業(yè)經(jīng)營分析會，準備包含：?財務數(shù)據(jù)準備？業(yè)績分析準備？參會人員確認？開會時間確認？任務分解確認?目標責任書準備確定責任人:部分相關責任人準備工作計劃具體步驟包含：?收集相關數(shù)據(jù)并做出分析?評估過往的工作效率?制定年度詳細發(fā)展目標召開經(jīng)營分析會?討論并修訂目標.企業(yè)的重要目標均應落實到相關責任人的頭上，并作為機制設計和考核的依據(jù)。相關責任人一般包

23、含股東+董事.+CEO+負責人+關鍵高管+財務+HR?對團隊進行盤點？對市場進行分析?與總部溝通新戰(zhàn)略，新產(chǎn)品規(guī)劃？獲取新資源?確認目標并簽訂目標責任書?提交董事會溝通目標制定企業(yè)目標所需要參考的工具一家企業(yè)的管理系統(tǒng)必須包含目標、責任、考核、利益，并嵌入到工具里，例如：?季度復盤圖，目標制定的流程是什么?目標規(guī)劃圖，制定三級或四級目標，是考核的重要參考?關鍵責任人分配，確定實現(xiàn)目標的責任人?責任經(jīng)營流程圖，確定每個崗位責任?組織架構圖，責權清晰?利益圖，清楚如何分錢2、企業(yè)目標復盤企業(yè)目標規(guī)劃的實施不要偏離主航道，我們知道路徑越長越需要堅定目標路線圖，因此通常將目標分解至四個季度，由關鍵人才

24、給出工作目標計劃，員工制定工作執(zhí)行計劃，共同形成作戰(zhàn)團隊。同時，季度結束后進行復盤，有針對性的提出改善建議并落實到下一階段的目標實現(xiàn)中去。1）復盤包含以下維度：?利潤（效率+危機）?人均效率（效率）?業(yè)績增幅（效率）?人才（效率+機遇）?創(chuàng)新產(chǎn)品利潤（機遇）2）復盤的流程年度經(jīng)營會議制定年度目標，企業(yè)年度目標制定2-5個，不要偏離主航道；年度目標需分解為四個季度目標，關鍵人才提出相對應動作，員工制定實際計劃；實施后馬上進行復盤；進行考核，與復盤同步進行；根據(jù)考核和復盤進行改善，董事會重新制定第2季度目標，改善需逐步進行；根據(jù)第二季度目標，關鍵人才提出相對應動作，員工制定實際計劃；依據(jù)以上步驟完

25、成第三季度、第四季度的目標、復盤及改善。3、企業(yè)目標規(guī)劃示例1）將年度目標進行歸類，可分為：?數(shù)據(jù)類指標，通過10個維度評價企業(yè)，屬于一級指標；例如銷售額、利潤、關鍵人才數(shù)量等；?質量類指標，屬二級指標，服務于一級指標；例如售制比、拓客成本、人均效率等；?經(jīng)營核算類指標，從感覺型經(jīng)營走向核算型經(jīng)營，屬于三級指標，分為企業(yè)核算和滿意度指標。例如人力資源效率、資金投資回報、客戶評價及滿意度等；在企業(yè)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的規(guī)劃一定要謹慎，通常我們不建議產(chǎn)品眾多又缺乏具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。事實上，對產(chǎn)品進行精減，只做最擅長的產(chǎn)品才是企業(yè)的正確選擇。如，爆款產(chǎn)品：產(chǎn)品不宜太多，企業(yè)要打造爆款產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備極度

26、苛刻而沒有缺點的特性。4、經(jīng)營分析流程圖1）對企業(yè)考核白指標包含：?業(yè)績類指標，如掙錢類指標；?成長類指標，如參加培訓或學習；?未來類指標，如投資。2）流程制考核的步驟畫出企業(yè)經(jīng)營流程；去掉或刪除多余環(huán)節(jié)；在每個環(huán)節(jié)上找出關鍵負責人；在每個環(huán)節(jié)上設置關鍵負責人的關鍵指標；設置今年企業(yè)目標；設置所有人的關鍵考核指標；設置人力資源部、財務部、行政部等支持部門崗位的關鍵指標根據(jù)關鍵指標，形成績效考核表。第四章組織架構組織機構是組織內部分工協(xié)作的基本形式，規(guī)定了管理對象、工作范圍和上下級聯(lián)絡事宜。通過組織機構圖可以看出管理幅度、集權分權、分工協(xié)作、上下級關系等。1、組織架構圖的作用組織架構圖對于了解一

27、家公司的管理體系是非常重要的，也是內部員工非常需要熟知的。主要作用包含：?讓每一-個員工知道其工作中的所在位置，承擔的責任；?綜合考慮管理幅度等因素，可以讓人力資源更好的進行人員配置；?清晰上下級隸屬關系，工作匯報及任務分配對象，同時，便于跨部門的溝通協(xié)調。2、組織架構圖的頂層設計設計組織架構圖應首先考慮頂層設計該如何做，其實可以把組織架構分為三個部分，分別是決策架構、經(jīng)營架構和人才架構。決策架構通常為股東和董事會組成。股東是按股份占比來參與企業(yè)的決策，提倡同股同權，但股東參與企業(yè)經(jīng)營層面的工作較少，有些股東僅以投資人的身份出現(xiàn)。企業(yè)的決策通常交由董事會負責，在董事會的表決以董事席位為主，按人

28、頭表決，因此董事通常代表大股東的意見。經(jīng)營架構+研發(fā)架構和營銷架構。80%采購成本的20版心品經(jīng)營架構通常指企業(yè)的產(chǎn)供銷所需要的完整流程的人員架構，分為采購架構、生產(chǎn)?采供架構，可以理解為戰(zhàn)略采購體系，即對采購產(chǎn)品的品類進行規(guī)劃，找出占類，優(yōu)化考慮該品類的數(shù)量、需求預測、規(guī)格、定價、供應商等因素?；诖耍紤]采購流程和崗位的設置。?生產(chǎn)+研發(fā)架構，可以理解為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系，生產(chǎn)體系方面集中以精益管理為核心代表，被生產(chǎn)制造企業(yè)所效仿。關于產(chǎn)品研發(fā)體系，當今主要有三種類型：A.以舊M為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系；B.以西門子為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系；C.以蘋果公司為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系。?業(yè)務流程可以理解為營

29、銷流程體系，當今主要分為四個類別，分別是人才架構指對企業(yè)所需的人才進行縱向的考量，可以分為兩個層面理解?人才梯隊，將入才分為四個圈來理解，分別為：法擇職業(yè)化程度事的人選指企業(yè)二環(huán)茸人才r包今各拽立公司.事業(yè)部.以自部任塞人中層更格企業(yè)三環(huán)路人才r包含企業(yè)的民建民密擇悔事要求若果的A選4基層屈指止業(yè)嘴才,止業(yè)融有學習就和潛力、髭順長的岫?企業(yè)家組織，企業(yè)里的組織可以分為企業(yè)家組織和企業(yè)組織兩個部分A,企業(yè)家組織決定企業(yè)的戰(zhàn)略”對外合作、產(chǎn)品研發(fā)、資本運作、目標規(guī)劃、企業(yè)使命等事項.部門包含：董事會、監(jiān)事會、戰(zhàn)略發(fā)展部、各委員會、市計中心等。B.企業(yè)組織負責產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與交付，客戶開發(fā)與管理、

30、企業(yè)培訓、銷售額實現(xiàn)等工作,部門包含：行政中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、客服中心等部門.如果說組織架構是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織，企業(yè)家組織則是保證組織架構有效運行的決策與管理組織。所以任何一家公司的老板，均需要有人才布局的能力，合理醞置各個小組織的操盤手。3、六級組織架構的設計原理基于企業(yè)不同的發(fā)展階段，將企業(yè)的組織架構可以分為六級，分別為：個體戶制、有限公司制、有限公司中心制、分子公司和事業(yè)部制、集團公司制、投資集團制第一級：個體戶制.個體戶制比較靈活，稅收成本低，定額征稅，抗風險能力強；但財務通道不順暢。第二級：有限公司制也成為有限公司部門制，工作效率高，公司創(chuàng)新能力強，但員工晉

31、升通道不足。第三級：有限公司中心制可成立多個SBU（單元利潤組織），SBU組織包含項目部、事業(yè)部、分公司、子公司等。說明：A.中心制與部門制的差別在于，中心制進行責任下沉，獨立核算；B.企業(yè)的擴張包含擴張營銷和擴張產(chǎn)品，可以建立多個銷售公司共同銷售總部的產(chǎn)品，且進行獨立核算；C.建議多成立營銷團隊，沒有負責人可以先空著，給予銷售人員晉升的希望。第四級：分子公司和事業(yè)部制分子公司和事業(yè)部制，可進行獨立核算?？蓪ζ髽I(yè)進行市值管理、品牌管理和資本管理，并整合外部資源，達到業(yè)績擴張的目的。說明：通常有分公司的總部稱為總公司，而子公司的總部稱為集團公司。第五級：集團公司制集團公司一般擁有六0,即CEOC

32、T。COOCFOCSOCHOW摸企業(yè)老板第六級：投資集團制總部成為了人力中心、財務中心、分析中心等部門，下設各投資公司，各投資公司自主運營，總部可以控股也可以參股公司。可以進行跨產(chǎn)業(yè)投資，進行裂變擴張。4、組織架構的部門設置1）如何設置部門、中心、事業(yè)部、分子公司?部門制：公司提出戰(zhàn)略，完成產(chǎn)品設計，由部門完成目標，可設置為部門制；?中心制：公司制定戰(zhàn)略，協(xié)助部門進行產(chǎn)品研發(fā)，由中心完成目標且進行獨立核算，可設置為中心制?事業(yè)部：公司進行戰(zhàn)略方向制定，由部門進行產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)，并完成經(jīng)營目標，可設置為事業(yè)部；?分子公司：由公司下達投資目的，進行戰(zhàn)略、文化、機制的管理，由部門完成經(jīng)營目標，可

33、設置為分子公司?控股公司、參股公司：公司有非常清晰的投資規(guī)劃，由職業(yè)經(jīng)理人完成經(jīng)營目標，可設置為控股公司、參股公司。2）組織架構四大中心對于一個完整的供產(chǎn)銷一體化的企業(yè)來說，可以將組織架構設置為四大中心，分別為：?戰(zhàn)略中心：是企業(yè)核心的發(fā)動機，包含股東大會、董事會、監(jiān)事會、財務中心、戰(zhàn)略委員會、考核委員會等機構；?營銷中心：是企業(yè)重要的業(yè)績部門，包含銷售部、招商中心、網(wǎng)絡營銷中心、大客戶部、客服部、市場部等部門。其中銷售部功能是“銷”，市場部功能是“營”，招商中心的功能是加盟；?生產(chǎn)中心：核心是提供有競爭力的產(chǎn)品，包含生產(chǎn)部、研發(fā)部、質檢部、采購部、倉儲部、物流部等部門。其中，根據(jù)銷售的供應規(guī)

34、模，叮獨立成立供應中心，包含倉儲和物流；?運營中心：核心是保證生產(chǎn)與營銷之間的鏈接，包含后勤部、行政部、人力資源部等部門。6、部門與崗位的四級設置基于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)的部門和崗位的設置亦是不同的，設置可以分為四級，企業(yè)是從一級逐級完善到四級的。1）中心制四級設置分別對戰(zhàn)略中心、營銷中心、生產(chǎn)中心、運營中心進行了四級設置2）崗位四級設置崗位級別的設定不是隨意的，應按照對該崗位的需求設定級別。?主管：公司提供戰(zhàn)略，設計部門及職責、流程，公司負責招聘，由部門門管理者對公司進行管理，負責人設置為主管；?經(jīng)理：公司提供戰(zhàn)略，設計部門及職責、流程，由部門管理者負責招聘、培訓、賦予能力，從而完成

35、部門目標,負責人設置為經(jīng)理；?總監(jiān)：公司提供戰(zhàn)略，設計部門及目標，由部門管理者設計流程、職責并招聘、培訓、賦予能力，團隊組建，負責人設置為總監(jiān)；?總經(jīng)理：公司提供戰(zhàn)略，對部門門提出利潤目標，由部門管理者設計部門組織架構、內部業(yè)務流程、團隊組建、賦予能力，負責人設置為總經(jīng)理。7.關鍵崗位的關鍵職責1)關鍵崗位工作職責的制作步驟第一步：制作工作分析表第二步：界定工作分析表的核心責任第三步：將所有崗位的工作職責清晰羅列，形成工作責任表第四步：根據(jù)工作責任表進行崗位評估2)關鍵崗位的工作職責A)董事長職責制定公司五年發(fā)展戰(zhàn)略，并頒布實施代表董事會試試公司利潤目標，董事長是利潤目標實現(xiàn)的核心負責人事實公

36、司的投資規(guī)劃與CEOK合實現(xiàn)企業(yè)基礎系統(tǒng)評估新項目立項財務體系建設及財務管理關鍵人才的培養(yǎng)及引進企業(yè)文化的建設B)CEOR責實現(xiàn)公司總業(yè)績實現(xiàn)公司利潤目標實現(xiàn)業(yè)務拓展提高產(chǎn)品研發(fā)及競爭力建立基本管理系統(tǒng)提高人才綜合素質，人均效益及整個團隊組建0cocm責負責行政、人力資源、安全運營、對外資源和政府關系及公共關系等，相當于行政總經(jīng)理D) CTO責產(chǎn)品研發(fā)及迭代、技術人才培養(yǎng)及引進，產(chǎn)品交付及實施E) CFO只責投融資管理，現(xiàn)金流管理，稅務籌劃與稅務合規(guī)，賬務管理、賬務合規(guī)，財務體系建設，財務人才培養(yǎng)F) CNOK責人力資源規(guī)劃與配置，包含人員規(guī)劃、內部人才梯隊建設、勝任力模型的構建、關鍵人才的獵

37、關與引進等。人力資源管理，包含日常薪酬、考核、晉升機制設計與實施G) CSOIR責負責客戶規(guī)劃，銷售流程打造、銷售模型設計，流量管理與流量變現(xiàn)，銷售團隊打造，市場籌劃及銷售政策制定H)董秘職責在企業(yè)上市時，董秘一般由財務單人，協(xié)助投融資衷心的工作，財務中心信息發(fā)布，企業(yè)上市工作籌備，定期或不定期的信息對外披露等實施I)戰(zhàn)略委員會職責協(xié)助公司決策層制定公司戰(zhàn)略。保障戰(zhàn)略執(zhí)行的暢通性和一致性，因為戰(zhàn)略在實施過程中，會因為調整而導致不暢通，和偏離主目標，均需要戰(zhàn)略委員糾偏，保持一致性。根據(jù)公司戰(zhàn)略完善組織系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、人才系統(tǒng)等各系統(tǒng)建設。3）關鍵部門的關鍵職責分別以財務部、人力資源部、采購部、銷

38、售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部和行政部為例，說明關鍵部門門的關鍵職責。財務部：現(xiàn)金安全管理。公司經(jīng)營風險管控。信息管理。稅務籌劃。財務安全。人力資源部：組織系統(tǒng)導入。各部門培訓計劃及結果匯總?？己酥贫葦M定及培訓。薪酬管理及應用。人才培養(yǎng)及招募。人員編制實現(xiàn)及勝任力達標。采購部：供應商資料庫建設。供應商資格考察與篩選。產(chǎn)品類型篩選及優(yōu)化。訂單采購完成。原材料性能培訓。采購資金使用效率最大化。銷售部：核心是實現(xiàn)業(yè)績目標。新客戶的開發(fā)及渠道組建。銷售團隊的組建?？蛻絷P系維護及服務?？蛻魪唾徏稗D介紹。銷售目標實現(xiàn)。生產(chǎn)部：核心考核指標時銷售生產(chǎn)量?？煽爻杀鞠碌漠a(chǎn)品生產(chǎn)。生產(chǎn)流程的優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)的建設。生產(chǎn)訂單的

39、完成。安全生產(chǎn)。研發(fā)部：核心是產(chǎn)品被市場接受度，即從研發(fā)產(chǎn)品到市場產(chǎn)生的銷售額及利潤。行政部：公司政策的實施。預算管理。公司內外部風險管控。公司基本制度建設。后勤管理。公司形象策劃及宣傳。第五章結算核算與財務能力1、消費制度員工加入企業(yè)，本質是消費企業(yè)制度，企業(yè)應創(chuàng)造一套優(yōu)秀的機制來吸引人才。掙錢僅包含個人為自己掙錢，是靠勞動所得；而賺錢通常包含紅利、平臺、他人、自己等，是靠服務所得，因此，要想賺錢首先要做好服務，提供的服務越多，能夠賺到的錢越多。吸引人才就是要讓人才消費公司的制度，主要包含：公平：讓大家感覺到公平通道：給有能力的人設計晉升通道數(shù)據(jù)：可測量、數(shù)據(jù)化透明：盡量做到透明化PK:倡導

40、一種PK的精神行善：通過機制讓壞孩子變成好孩子穩(wěn)定：制度要穩(wěn)定，不能隨機改動先進性：在行業(yè)內具有領先意識消費各項制度的基礎分別為：?公平：需要相對應的文件?通道：通過晉升機制體現(xiàn)晉升的通道?數(shù)據(jù)：財務手段實現(xiàn)客觀、公正，最具有說明力?透明：做好信息管理?PK：設計合理的PK機制?行善：設計流程與機制讓壞孩子變成好孩子?穩(wěn)定：先測試后導入機制?先進性：企業(yè)需要持續(xù)復盤保持先進性-種財務能力。財務能力包含公司高管的財務思維，財務部的數(shù)-切管理的基礎。消費制度的基礎是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分析能力是據(jù)能力，管理者的財務運用三種能力，是企業(yè)做2、企業(yè)系統(tǒng)化分級企業(yè)在發(fā)展過程中的系統(tǒng)建設和財務能力是有級別之分的，通

41、常包含五個級別：.?第一級：完全無系統(tǒng)思維?第二級：有思維并支付成本企業(yè)家必須形成一種思維，即企業(yè)不能僅靠BOS阱獲取收入。中國歷史的階層分為權貴和百姓，百姓沒錢,權貴也得不到更多的收益；后來發(fā)展為三個階層，權貴和百姓中間增加了民營企業(yè)主后，社會變得更加富有。因此，企業(yè)要從二級架構（權貴+百姓）中，增加中間架構，即中產(chǎn)階層，如專家、經(jīng)理人、醫(yī)生、律師、設計師等。中間架構越豐富，越具備掙錢能力，中間架構是創(chuàng)富的中心。但是，BOSS不應該直接管理基礎員工，而是需要不斷的增加中問層。因此，增加中間架構的要素包含規(guī)劃位置、設定機制和提升財務能力。?第三級：行動、學習并運用企業(yè)BOSS勺核心在于提升人的效率，不是自己直接面對客戶。同時，升級企業(yè)的財務能力。?第四級：形成相對全面的方案且運用?第五級：成為行業(yè)系統(tǒng)權威3、企業(yè)財務能力在企業(yè)經(jīng)營管理中，其財務能力包含9個能力：核算能力成本分析能力利潤管理能力效率分析能力內部定價能力計劃預算能力融資管理能力風險管理能力稅務管理能力4、內部定價與結算定價，即確定價格；內部定價，即在企業(yè)內部確定價格。通過定價，形成組織架構如下：BOSS股東）+經(jīng)營團隊（負責人+管理者+員工）在此架卞中，BOSS為投資者，起到戰(zhàn)略指導的作用，經(jīng)營團隊無須出資，做為具體項目的經(jīng)營者，可以享受該項目的利潤分配。為了達到此架構，讓企業(yè)形成多個小組織的自組織運營，