海爾集團文化沖突的解決機制

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 海爾集團文化沖突的解決機制摘 要：隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，跨國公司如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)出來，我國也不例外?？鐕髽I(yè)的成功往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān)，中國企業(yè)在逐漸融入國際市場的同時所面臨的文化沖突也越來越多。海爾作為我國最大的跨國企業(yè)，在文化管理方面的先進措施值得我們學(xué)習(xí)，本文以海爾集團為例，探討跨國企業(yè)在面臨文化所帶來的沖突時應(yīng)該采取怎樣的解決機制。首先本文從理論角度介紹企業(yè)文化沖突，分析文化沖突產(chǎn)生的原因及影響，然后通過對海爾集團企業(yè)文化以及其采取的管理策略，探討海爾的成功之道。關(guān)鍵詞：文化沖突 海爾 文化策略 解決機制 所謂企業(yè)文化沖突，是指企業(yè)在并購、

2、重組等發(fā)展過程中，因國家、民族文化差異，企業(yè)新舊文化差異或總體與局部文化差異所導(dǎo)致的不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥和相互融合的過程。 在需要涉及不同民族、種族、國家文化的組織中，最主要以及最顯著的往往是民族文化差異所造成的文化沖突，其中尤以跨國經(jīng)營企業(yè)最為典型?？鐕?jīng)營企業(yè)因其經(jīng)營方式的特點，不可避免地要面對不同民族文化之間的相互差異乃至沖突問題，能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國企業(yè)的運營效率，成為跨國企業(yè)全球化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。1、 跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因及其影響（一）文化沖突產(chǎn)生的主要原因?qū)е驴鐕?jīng)營企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因來自多方面，我們認為，產(chǎn)生這種文化

3、沖突的深層原因主要有：1.民族的差異。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。人們往往習(xí)慣于根據(jù)自身文化的個性和價值觀念去解釋載判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對異文化的偏見。同時，對另一種文化先入為主的刻板印象也會影響我們的判斷。人們過分注重事物的整體印象，而忽視個體差異，會導(dǎo)致我們不能客觀地觀察另一種文化。2.以自我為中心的管理。管理，對世界上大多數(shù)人來說，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營和管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面一自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的

4、失敗。3.溝通障礙。不同國家語言不同、文化背景不同，對同一信息的翻譯理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論，從而導(dǎo)致信息理解的差異，同時，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。4.價值觀的不同。價值觀是個人或?qū)δ撤N特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。來自不同文化背景中的人，他們的價值觀不同，其行為方式和態(tài)度也是不同的，不同的文化價值觀產(chǎn)生不同的行為方式、處世態(tài)度。在美國文化中，個人主義可以是促使人們有所成就的強大動力，個人表現(xiàn)被認為是最有價值的，與此相反，在中國文化中群體的一致性和合作性的價值遠遠高于個人主義。（二）文化沖突對跨國企業(yè)的影響1.

5、極度保守。文化沖突影響了跨國公司與當?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，這使得經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運行而對員工更加疏遠，而與此同時，員工則會對工作變得更加不思進取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也會更加艱難，結(jié)果是雙方都不可能有所作為，他們之間的社會距離也會進一步加大。2.溝通中斷。距離與職工的社會距離加大，自然會影響彼此間的溝通。當這個距離大到一定的程度時，自上而下的溝通就會中斷。結(jié)果是經(jīng)理人員無法了解真實的情況，企業(yè)的管理將變得更加困難，雙方的誤會也會越來越深。3.非理性反應(yīng)。經(jīng)理人員如果不能正確理解不同的文化存在差異，就可能會對來自不同的文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度。這種非理

6、性的態(tài)度很容易招致員工的非理性報復(fù)，結(jié)果是誤會越來越多，矛盾也越來越深，對立與沖突更趨劇烈。4.懷恨心理。對于發(fā)生的沖突結(jié)果，沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。文化沖突除了會產(chǎn)生以上四種常見的不利結(jié)果外，還可能給跨國經(jīng)營的企業(yè)帶來諸多其他不利的影響，如管理決策的低效率、企業(yè)目標的不統(tǒng)一、企業(yè)缺乏凝聚力、管理費用大幅增加等等，這些都將加大企業(yè)跨國經(jīng)營的難度，甚至可能最終導(dǎo)致企業(yè)跨國經(jīng)營的失敗。 在面對文化沖突所帶來的種種不利影響時，跨國公司應(yīng)當采取怎樣的措施來應(yīng)對，下面就以海爾為例，分析海爾集團的企業(yè)文化，了解海爾的核

7、心競爭力所在，從員工、產(chǎn)品、品牌文化三方面入手，探討海爾集團應(yīng)對文化沖突的解決機制。二、海爾簡介 1984年，海爾還只是青島市的一個虧損147萬元的瀕臨倒閉的小廠，但二十年海爾創(chuàng)造了一個奇跡：1996年，海爾獲得國際星級服務(wù)頂尖榮譽“五星鉆石獎”;2004年海爾成為全球營業(yè)額1016億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2005年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首；現(xiàn)在，海爾集團年均銷售收入增長約70%，是世界第四大家電制造商，也是中國電子信息、百強企業(yè)之首。 海爾還在世界上各地建廠生產(chǎn)銷售。從1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來

8、西亞、美國等地建立海外生產(chǎn)建廠。在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)域里都有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實現(xiàn)本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。迄今為止，海爾已在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人。3、 海爾集團的文化策略 海爾的文化管理中，核心的策略是文化滲透與本土化相結(jié)合，同時也滿足共同管理文化模式。 具體而言，海爾的文化管理體系中，采用“三融一創(chuàng)”的理念，即融資、融智、融文化，用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。當?shù)厝谫Y，就是利用當?shù)刭Y本做當?shù)厣?，做海爾自己的品牌，比如，在海外，海爾則采取了合資合作的方式，利用海外本土經(jīng)銷商原

9、有的營銷網(wǎng)來銷售海爾產(chǎn)品。當?shù)厝谥?，就是利用當?shù)厝肆Y源，比如，在美國海爾銷售公司，從總裁到員工雇傭的都是美國人。當?shù)厝谖幕褪亲⒅夭煌瑖鴦e之間企業(yè)文化的融合，鑄造一支熟悉當?shù)厥袌龅谋就粱犖?，是海爾國際化棋局中關(guān)鍵的一步。4、 海爾面對文化沖突從各方面所采取的措施（一）從員工入手 由于價值觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個問題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。海爾在美國的投資建廠，從上至下用的員工都是美國當?shù)厝?，人力資源本地化在美國得到充分的體現(xiàn)。在招聘美國新員工時，為了防止美國文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈

10、的沖突，要進行40個小時的培訓(xùn)過程。在此過程中，對新員工進行公司文化、價值理念熏陶，只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。同時，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認同海爾文化，更重要的是體會到海爾文化中的精髓，并把它當作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)問題，適當?shù)貙⒑栁幕c該國文化進行一定程度的整合，將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化，從而實現(xiàn)了國與國之間不同文化間的融合。（二）從產(chǎn)品入手 海爾在進軍海外市場的過程中，目標市場的選擇方面采取的是逆向思維“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要

11、的是使得海爾整個的質(zhì)保體系迅速達到了國際先進水平，實現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實現(xiàn)“走進去”，最終達到“走上去”的戰(zhàn)略目標，就必須進行產(chǎn)品的文化融合。海爾在打入國際市場的過程中，對人員的啟用做到了地區(qū)化，而它的產(chǎn)品也借用了相同原則，做到了因地制宜。海爾在實施產(chǎn)品地區(qū)化的過程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化創(chuàng)新策略，對不同地區(qū)的要求經(jīng)過考察研究，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出改良即是一種創(chuàng)新，也是適應(yīng)本土需求的體現(xiàn)，不墨守陳規(guī)，勇于發(fā)現(xiàn)市場挑戰(zhàn)細分市場，也是海爾成功的因素之一。（三）從品牌文化入手海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽全球”，海爾真正想要追求的

12、是成為中國的民族品牌，一個世界級的品牌。要實現(xiàn)這個理想，海爾通過其獨一無二的差異化品牌思維方式，成功地實現(xiàn)品牌的文化融合。海爾精神中的“美譽全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標，“創(chuàng)造資源”，是要求員工每天要進行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來換取美譽的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標志。將差異化的品牌思維深深地滲透到海爾文化當中，海爾的產(chǎn)品時時刻刻滿足不同市場消費者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽度。 總結(jié)：經(jīng)濟的全球化為企業(yè)的跨國經(jīng)營創(chuàng)造了巨大的機遇，成為了全球經(jīng)濟增長的關(guān)鍵因素。中國的企業(yè)也紛紛實現(xiàn)國際化，但是我們必須認識到這是一個由淺入深的過程，與發(fā)達國家的跨國企業(yè)相比我們還有很大的差距。海爾的跨國經(jīng)營實踐己經(jīng)證明，企業(yè)可以在異域文化環(huán)境中努力實現(xiàn)中國優(yōu)秀民族文化與東道國文化的融合，建設(shè)具有本公司特色的企業(yè)文化，通過共同的價值標準、道德標準和行為標準，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，實現(xiàn)多層次的有效溝通和合作。只有處理好不同文化的沖突和找到適合中國跨國企業(yè)文化管理的機制，才能讓中國跨國企業(yè)在邁出國際化門檻以后，走得更遠，也走得更穩(wěn)。參考文獻：1馬晶梅. 跨國公司的跨文化管理策略研究. 北方經(jīng)貿(mào)，2006/22孟寧. 企業(yè)全球化經(jīng)營與跨文化管理. 中國外資，2006/43陳杰夫，朱惠.中國企業(yè)跨國經(jīng)營策