戰(zhàn)略性財務(wù)管理

1、戰(zhàn)略型財務(wù)管理：企業(yè)集團財務(wù)管理的新視角張杰入世之后， 作為中國經(jīng)濟主力的企業(yè)集團面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。 為了提高企業(yè)對未來的 把握能力，從而很好地去抓住機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，企業(yè)集團越來越重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理。在這種情 況下， 如何有效地開展企業(yè)集團財務(wù)管理， 以適應(yīng)企業(yè)集團整體管理重心變化的需要， 便成為一 個非常重要而急迫的課題。 筆者從自身在企業(yè)從事財務(wù)管理的經(jīng)驗和體會中， 深刻認(rèn)識到企業(yè)集 團的財務(wù)管理應(yīng)該轉(zhuǎn)變工作思路， 即從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)， 結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化來開展戰(zhàn)略型的 財務(wù)管理， 才能適應(yīng)中國企業(yè)集團現(xiàn)階段的需要。 本文擬對此做一粗略陳述， 以求教于諸位同仁。 一、 戰(zhàn)略型財務(wù)管

2、理：企業(yè)集團財務(wù)管理的新視角回顧我國企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了從粗放式管理到精細(xì)化管理的過程。在每一個發(fā)展階段，與 企業(yè)實際相適應(yīng)， 財務(wù)管理的重心和特點都不一樣， 基本上可以劃分為資金收支性財務(wù)管理、 效 益性財務(wù)管理和治理性財務(wù)管理三個階段。 資金收支性財務(wù)管理是財務(wù)管理的初級階段， 其主要 側(cè)重點是資金收支的管理 ; 效益性財務(wù)管理則是在資金收支性財務(wù)管理基礎(chǔ)上的發(fā)展， 其在強調(diào) 資金收支管理的同時， 還特別注重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的資金運動進行管理， 包括實行資金 定額管理、開展財務(wù)分析等，強調(diào)通過有效的資金運動管理提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 ; 治理性財務(wù)管 理是財務(wù)管理發(fā)展的另一階段， 這主要是

3、指隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 投資關(guān)系日益復(fù)雜， 集團總部 如何對下屬分支公司進行有效的財務(wù)治理， 用財務(wù)控制的手段保證它們的行為最大程度地符合公 司的整體利益。上述三個財務(wù)管理的發(fā)展階段都是與企業(yè)的實際發(fā)展情況緊密相聯(lián)的，它們都對當(dāng)時企業(yè) 的發(fā)展做出了積極的貢獻。 但是， 這三種財務(wù)管理模式都有一個比較明顯的不足， 即只是從專業(yè) 角度來看待財務(wù)管理工作， 而沒有將財務(wù)管理放在整個企業(yè)發(fā)展的大局來看， 也就是說沒有做到 “跳出財務(wù)來看財務(wù)”，具體來講，主要是不注重企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，不注重與企業(yè)的 現(xiàn)行戰(zhàn)略相聯(lián)系， 沒有建立并實施財務(wù)管理戰(zhàn)略的意識， 這顯然與現(xiàn)階段企業(yè)集團注重戰(zhàn)略管理 的實際

4、情況是不相協(xié)調(diào)的， 也與現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化日益劇烈的現(xiàn)實是不相適應(yīng)的， 因此， 企業(yè)集團的財務(wù)管理需要與時俱進， 進行新的改變和發(fā)展， 具體來講， 企業(yè)集團的財務(wù)管理需進 一步地從治理型財務(wù)管理發(fā)展到戰(zhàn)略型財務(wù)管理。戰(zhàn)略型財務(wù)管理是公司財務(wù)管理的最高階段（從目前的情況來看），它的本質(zhì)特征是用戰(zhàn) 略思維和戰(zhàn)略視角來開展財務(wù)管理工作，其區(qū)別于其他階段的財務(wù)管理的重要特征在于：（1）與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 ;（ 2）注重研究外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)財務(wù)管理的影響，有針對 性的制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，并進行有效的貫徹和實施 ; （ 3）具有一整套完整的適合于本公司理 財戰(zhàn)略思想， 及一套有效的財務(wù)

5、管理體系， 該財務(wù)管理體系是在理財戰(zhàn)略思想的引導(dǎo)之下的， 內(nèi) 容涵蓋了以上三個階段的財務(wù)管理內(nèi)容， 是一套完整的、 各部分有機結(jié)合的財務(wù)管理模式， 這部 分模式除了有關(guān)專業(yè)內(nèi)容之外， 還要包括與之相配套的財務(wù)人力資源管理和內(nèi)部理財機制的建設(shè) （4）與其他職能部門相協(xié)調(diào)。二、 財務(wù)戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主線從以上論述， 我們可以看出戰(zhàn)略型財務(wù)管理的本質(zhì)特征是用戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略視角來開展財務(wù) 管理工作，因此，它的工作重心和主線自然是財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的管理。所謂財務(wù)戰(zhàn)略是指財務(wù)決策者在特定環(huán)境下， 根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和整體戰(zhàn)略， 在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中各環(huán)境因素

6、變化對理財活動影 響的基礎(chǔ)上， 所預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時期財務(wù)管理全局的總體目標(biāo)， 以及實現(xiàn)這一 目標(biāo)的總體方略。財務(wù)戰(zhàn)略管理要解決的問題是急劇變化的環(huán)境與企業(yè)財務(wù)適應(yīng)性之間的矛盾， 是企業(yè)財務(wù)應(yīng)對環(huán)境在空間上（全面性）和時間上（持續(xù)性）變化的對策。財務(wù)戰(zhàn)略管理要求研 究外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境變化對企業(yè)財務(wù)管理的未來地位、 對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響， 以及與競爭對 象比較所形成的優(yōu)劣態(tài)勢， 有針對性地制定對策并根據(jù)對策制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施方案。 外部環(huán)境 因素， 往往是共性因素， 對不同企業(yè)來講是共同存在的， 它可以促使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的均衡發(fā)生變 化； 外部環(huán)境對企業(yè)的影響因時間、 地點和企業(yè)內(nèi)

7、部環(huán)境的差異而有所不同。 內(nèi)部環(huán)境狀況是企 業(yè)個性因素， 它是財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵， 脫離一定的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境， 要制定一個良好的財務(wù)戰(zhàn)略 管理方案， 并組織實施成功是不可能的。 特別是與外資企業(yè)比較這一點非常重要。 根據(jù)管理對象 與特點不同，財務(wù)戰(zhàn)略管理可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、內(nèi)部資產(chǎn)（資金）管理戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略 四個部分 ;從企業(yè)經(jīng)營的生命周期的角度，財務(wù)戰(zhàn)略管理可以分為初創(chuàng)期、成熟、期和衰退期財 務(wù)戰(zhàn)略的管理 ; 從過程角度，財務(wù)戰(zhàn)略管理過程又可分為戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略對策制定、戰(zhàn)略實 施與控制和戰(zhàn)略管理的評估四大步驟。需要指出的是， 財務(wù)戰(zhàn)略管理雖然是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的重心和主線， 但并不能完

8、全涵蓋戰(zhàn)略 型財務(wù)管理的內(nèi)容。戰(zhàn)略型財務(wù)管理與財務(wù)戰(zhàn)略管理的區(qū)別主要集中在以下方面：（1）側(cè)重點不同。戰(zhàn)略型財務(wù)管理的側(cè)重點在于財務(wù)管理，即如何開展財務(wù)管理的問題，對財務(wù)管理來講， 戰(zhàn)略型財務(wù)管理是指財務(wù)管理的面 ; 而財務(wù)戰(zhàn)略管理的側(cè)重點是財務(wù)戰(zhàn)略， 即如何在財務(wù)管理工 作中，圍繞著某一項財務(wù)戰(zhàn)略來進行管理的問題，相比之下，是一個“點”的問題, 當(dāng)然， “點”應(yīng)是“面”的一個有機組成部分。（2）內(nèi)容不同。戰(zhàn)略型財務(wù)管理包括財務(wù)管理的各個部分，也包括與之相配套的財務(wù)人力資源和理財機制，而財務(wù)戰(zhàn)略管理則相對機械的分為戰(zhàn)略環(huán)境分 析、戰(zhàn)略對策制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略實施評價等階段內(nèi)容。（3 ）實

9、施過程中財務(wù)管理者的作用不同。 戰(zhàn)略型財務(wù)管理的實施充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理者的主管能動性， 通過戰(zhàn)略財務(wù)管理 的實施可以充分發(fā)揮財務(wù)導(dǎo)向的作用， 影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行， 甚至影響企業(yè)的整體經(jīng)營管 理模式 ; 而財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個有機組成部分，它受制于企業(yè)的戰(zhàn)略是否清晰、 明確和科學(xué)， 僅僅強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略管理可能會限制財務(wù)管理者的主管能動性的發(fā)揮。 兩者之間的關(guān) 系可以用一句話來表述：財務(wù)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略性財務(wù)管理的“魂”，而戰(zhàn)略型財務(wù)管理則是財務(wù) 戰(zhàn)略管理的載體。財務(wù)人力資源建設(shè)：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的有機組成部分任何一種管理模式都需要由高素質(zhì)的人力資源來實施，戰(zhàn)略型財務(wù)管理自然也不例外

10、。 所以，企業(yè)集團在實施戰(zhàn)略型財務(wù)管理時， 應(yīng)當(dāng)把財務(wù)人力資源的開發(fā)放到重要的位置， 要有開闊的視 野和超前的理念， 充分地利用自己的市場優(yōu)勢、 地域優(yōu)勢和文化優(yōu)勢， 加強財務(wù)人力資源的培育 和開發(fā)。在進行財務(wù)人力資源建設(shè)時，要特別注意以下兩個問題：1注意加強企業(yè)財務(wù)管理核心人力資源的開發(fā)。中國企業(yè)與國外企業(yè)相比， 由于外資企業(yè)規(guī)模較大，資金實力雄厚，管理經(jīng)驗豐富，中國在人才競爭上處于明顯劣勢。中國企業(yè)在財務(wù)人 力資源競爭方面應(yīng)當(dāng)盡量開闊視野， 將企業(yè)的內(nèi)部和外部的財務(wù)管理人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃， 集中有 限的資源，揚長避短，重點培養(yǎng)企業(yè)財務(wù)管理的核心人力資源。具體來講，一是突出對財務(wù)管理 核心人力

11、資源的開發(fā)， 把財務(wù)管理的核心人力資源和一般性人力資源區(qū)分開； 對一般性人力資源 要逐步市場化和社會化， 在薪酬、 福利及培訓(xùn)等方面， 按照國家的基本勞動法規(guī)和當(dāng)?shù)厥袌鏊?進行； 對核心人力資源的培育和開發(fā)則要實施適當(dāng)?shù)膬A斜， 增加核心人力資源在薪酬、 福利和培 訓(xùn)方面的投入，縮小與外資企業(yè)的差距，形成財務(wù)核心人力資源方面的局部優(yōu)勢 ; 二是要加強財 務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)管理文化建設(shè)， 充分利用中國的傳統(tǒng)文化優(yōu)勢和地域文化優(yōu)勢， 一方面， 增強中國 企業(yè)的民族感和文化上的親和力，推進人性化管理，尊重人的自然屬性和社會屬性；另一方面， 強化共同的企業(yè)價值目標(biāo)， 為企業(yè)的核心人力資源搭建一個事業(yè)平臺，

12、使企業(yè)價值目標(biāo)與個人事 業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一， 把認(rèn)同企業(yè)的共同的價值目標(biāo)， 有事業(yè)追求欲望和能力的人， 選拔到相應(yīng)的崗 位，同時為他們創(chuàng)造必要的條件和學(xué)習(xí)機會， 使之認(rèn)為該企業(yè)是自己實現(xiàn)事業(yè)追求的最佳的實踐 平臺。 三是利用中國企業(yè)投資結(jié)構(gòu)單一規(guī)模較小的特點， 加速股權(quán)結(jié)構(gòu)的改造， 通過獎勵、 配售、 期權(quán)、干股等多種途徑，分配給核心管理人員，在組織形式上和利益的分配與風(fēng)險上，把核心的 財務(wù)管理人員與企業(yè)聯(lián)系在一起，這樣，既能最大限度地調(diào)動人的主觀能動性，又能用好人才、 留住人才，達(dá)到企業(yè)利益與個人利益的一致性。2建立開放的財務(wù)管理平臺，整合各種財務(wù)人力資源。在激烈的競爭中，靠企業(yè)自己培養(yǎng) 人才，

13、提升財務(wù)管理水平是一個方面， 更重要的是建立一個向社會、 向市場開放的財務(wù)管理平臺， 開闊視野， 整合社會和市場各方面財務(wù)管理的資源。 集團化企業(yè)的財務(wù)管理是一個復(fù)雜的管理系 統(tǒng)，既涉及到會計、財務(wù)、審計等傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理學(xué)科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運 營、信息化建設(shè)等現(xiàn)代管理知識。在我國市場經(jīng)濟不太發(fā)達(dá)的情況下，這些人才是緊缺的。一方 面，中國的集團企業(yè)規(guī)模相對較小，沒有大的舞臺和資源提供人才成長的機會；另一方面，科技 的發(fā)展和中國入世后的市場經(jīng)濟發(fā)展速度較快， 知識更新的速度同時加快； 現(xiàn)代集團化企業(yè)的財 務(wù)管理知識是需要經(jīng)驗和時間去積累的。 建立一個開放的財務(wù)管理平臺， 充分地與

14、社會專業(yè)的管 理咨詢公司、各大院校專家學(xué)者掛勾，引入市場競爭機制，整合社會的財務(wù)管理資源，是提升企 業(yè)財務(wù)管理水平和能力的一條捷徑。 同時，專業(yè)化分工協(xié)作也是人類社會進步的方向。 無論社會、 市場發(fā)展程度如何，開放和競爭都是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。 四、內(nèi)部理財機制建設(shè)：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的運行保證內(nèi)部理財機制主要是指企業(yè)集團財務(wù)管理的運行機制， 主要包括共同理財思想建設(shè)、 財務(wù)管 理體制構(gòu)建和以審計監(jiān)督為重點的內(nèi)部經(jīng)濟秩序建設(shè)等方面。 舊的體制和傳統(tǒng)觀念對中國企業(yè)的 內(nèi)部理財機制有一定的負(fù)面影響： 一方面受傳統(tǒng)計劃觀念的影響， 企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動者 與企業(yè)價值定位觀念需進一步理清， 并且

15、企業(yè)的內(nèi)部和外部缺乏以誠信為基礎(chǔ)的自我約束的職業(yè) 理念，這使得內(nèi)部理財機制改善的難度較大；另一方面，由于市場經(jīng)濟規(guī)則不完善，社會的信用 觀念、 社會會計監(jiān)督和經(jīng)濟監(jiān)督秩序尚在規(guī)范之中，使中國企業(yè)缺乏良好的社會約束機制和成長的環(huán)境， 這使得中國企業(yè)在會計信息的真實性和內(nèi)部的理財環(huán)境等方面與外資企業(yè)相比，都存在較大的差距， 直接影響了企業(yè)經(jīng)營決策和管理效率。 因此， 中國企業(yè)必須克服社會環(huán)境和自身的 不足，通過內(nèi)部治理與外部利用相結(jié)合的辦法， 縮小與外資企業(yè)在內(nèi)部理財機制建設(shè)方面的差距， 建立與戰(zhàn)略型財務(wù)管理相適應(yīng)的內(nèi)部理財機制。在這個過程中，要特別重視以下方面：1、強化共同的企業(yè)價值觀。共同的企

16、業(yè)價值觀是進行內(nèi)部理財機制建設(shè)的基礎(chǔ)。強化共同 的企業(yè)價值觀，一方面，要克服傳統(tǒng)的價值觀念，強調(diào)在國有企業(yè)市場化運作以后，企業(yè)的興衰 是管理者和員工的共同利益之所在， 在企業(yè)與管理者、 員工相互之間建立誠信， 建立企業(yè)長期利 益與投資者、管理者、員工的長期利益一致的價值觀念；另一方面，要樹立正確的人力資源開發(fā) 理念，明確人力資源與勞動力的區(qū)別，是人的智能與體力操作的區(qū)別，人的智能是創(chuàng)新的源泉， 認(rèn)同這一點，對于鼓勵創(chuàng)新、加速人力資源資本化和知識資本化有積極的意義，是創(chuàng)新理財、科 學(xué)管理理財?shù)幕A(chǔ)；同時還要加強財經(jīng)紀(jì)律，維護共同價值觀的尊嚴(yán)，杰克韋爾奇在用人中十 分強調(diào)對企業(yè)共同價值的認(rèn)同和團隊

17、合作， 認(rèn)為管理者必須把企業(yè)的 “價值觀和業(yè)績兩者相結(jié)合， 才能保證手中的飯碗”，即把對企業(yè)價值觀的認(rèn)同與“飯碗”聯(lián)系在一起。如果沒有共同的價值 觀支配，共同的理財思想是難以形成。企業(yè)的內(nèi)部控制和審計監(jiān)督將會變成“老板”的事情、上 級的事情。審計與被審計者的關(guān)系，形同“貓與老鼠”的關(guān)系，內(nèi)部環(huán)境難以改善。2加強財務(wù)系統(tǒng)的相對集中管理。在集團化企業(yè)的財務(wù)管理中，財務(wù)系統(tǒng)的相對集中管理 是尤為重要的。 一方面， 財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中， 起到核算和反映的作用。 尤如醫(yī)院中的化驗室， 必須有統(tǒng)一的手段和標(biāo)準(zhǔn)， 才能構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的理性化管理和決策的平臺，如果集團企業(yè)內(nèi)部的“手段”和“標(biāo)準(zhǔn)”達(dá)不到相對的統(tǒng)

18、一，管理層對財務(wù)的認(rèn)識和財務(wù)的權(quán)威性受到挑戰(zhàn); 另一方面，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中有較強的管理和控制功能， 各個經(jīng)濟實體的專業(yè)職能管理平臺的建設(shè)、 合理財務(wù)管理模式的建立和共同理財思想的普及、 以及內(nèi)部經(jīng)濟秩序的維護， 都要靠各經(jīng)濟實體 的財務(wù)管理平臺推動和完成。 因此形成一支高效的財務(wù)管理團隊進行相對的集中管理，是集團化企業(yè)改善內(nèi)部理財機制的關(guān)鍵。 同時，加強財務(wù)系統(tǒng)的集中管理可以在財務(wù)團隊的內(nèi)部統(tǒng)一思想， 交流互動，以起到相互學(xué)習(xí)、共同提高的作用，并且各專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢互補、統(tǒng)一調(diào)配，以做到資 源共享。另外，相對集中的財務(wù)管理體制還可以使集團共同的理財模式推動方面達(dá)到步調(diào)一致， 這對于維護共同的經(jīng)濟秩序和強化財務(wù)的職能管理，形成凝聚力、